壹、前言　　    在傳統(tǒng)的人事制度下，人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管的職位，由小至大，大約有班長(zhǎng)、股長(zhǎng)、（副）課長(zhǎng)、（副）經(jīng)理、廠長(zhǎng)、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等。在大家都向管理職邁進(jìn)的想法下，因企業(yè)規(guī)模無(wú)法提供相對(duì)管理職缺，遂造成升遷管道阻塞，進(jìn)而產(chǎn)生工作士氣低落的情形�！　�    在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使員工充滿活力，受到相當(dāng)?shù)闹匾�，因此人事制度的變革，也變成再生工程中的一�?xiàng)改革重點(diǎn)�！　　　　　　　�傳統(tǒng)的人員晉升想法　　　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝　　　　　　　　　　 總經(jīng)理　　　　　　　　　　 ↑　　　　　　　　　　 副總經(jīng)理　　　　　　　　　　 ↑　　　　　　　　　　 協(xié)理　　　　　　　　　　 ↑　　　　　　　　　　 經(jīng)理　　　　　　　　　　 ↑　　　　　　　　　　副理(襄理、處長(zhǎng))　　　　　　　　　　 ↑　　　　　　　　　　課長(zhǎng)或科長(zhǎng)　　　　　　　　　　 ↑　　　　　　　　　　班長(zhǎng)或組長(zhǎng)　　　　　　　　　　 ↑　　　　　　　　　　職員(作業(yè)員)

    貳、管理職與專業(yè)職的差異

    一、傳統(tǒng)人事制度的背景　　    過(guò)去企業(yè)對(duì)員工的升遷，大多是以年資與經(jīng)驗(yàn)為主，因此只要待的越久就有機(jī)會(huì)升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來(lái)越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境�！　�    隨著員工教育程度的提升，新進(jìn)員工已不再像過(guò)去一樣，能夠適應(yīng)以年資及經(jīng)驗(yàn)為主的制度。因此在組織方面，員工希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會(huì)是因年資的關(guān)系造成升遷的阻礙。這樣的想法，已沖擊原有的人事制度，逼得企業(yè)不得不改革傳統(tǒng)人事制度。

    二、傳統(tǒng)人事制度的缺點(diǎn)　　    由于傳統(tǒng)的人事制度不能滿足當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，隨著員工學(xué)歷提高，員工的自信心也跟著增強(qiáng)，因此在自認(rèn)能力不錯(cuò)的心態(tài)下，一般均希望盡快出人頭地來(lái)，故已漸漸不耐于過(guò)去的人事制度�！　�    因?yàn)閭鹘y(tǒng)的人事制度，其升遷系以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，才能爬上主管的位置。因此對(duì)于現(xiàn)今以能力及績(jī)效主義的時(shí)代，就顯得無(wú)法讓有能力的滿意。另一方面，過(guò)去對(duì)于主管的職責(zé)并未明確的訂定與審核，因此許多技術(shù)很強(qiáng)的人，爬上主管位置后，卻未能表現(xiàn)出色，使公司多一名差勁的管理者，而少了一名優(yōu)秀的技術(shù)人才。

    三、管理職與專業(yè)職的職責(zé)　　    管理職主要的職責(zé)，應(yīng)定位于組織目標(biāo)的擬定、人才培育及組織目標(biāo)的達(dá)成。其實(shí)管理大師彼得杜拉克，在其１９７３年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一書(shū)中，早已提過(guò)管理者的五項(xiàng)基本功能，主要的工作為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績(jī)效評(píng)估、人才培育。　　    而專業(yè)職，則是專心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標(biāo)，發(fā)揮專業(yè)能力。在這過(guò)程中，部門主管的角色像教練，課長(zhǎng)像是隊(duì)長(zhǎng)，非主管人員（包括一般與專業(yè)人員），則是扮演球員的角色，而且大家有一個(gè)共同的組織目標(biāo)。傳統(tǒng)的慨念，部門主管除了扮演管理者（教練），也扮演專業(yè)執(zhí)行的角色（隊(duì)長(zhǎng)兼球員），甚至打球的時(shí)間多于指導(dǎo)球隊(duì)的時(shí)間，當(dāng)然管理的工作就做不好。　　    在部門主管常常時(shí)間不夠的情況下，不是再增加主管的數(shù)量，就是讓管理水平持續(xù)低落，從而整個(gè)部門績(jī)效提振不起來(lái)�！　�    以上的說(shuō)明，主要是要強(qiáng)調(diào)管理者與業(yè)務(wù)執(zhí)行者，其角色的扮演認(rèn)知若有誤解，則整個(gè)組織的管理方向，將因此產(chǎn)生嚴(yán)重的偏差。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上的職務(wù)時(shí)，則組織應(yīng)確實(shí)進(jìn)行檢討，才能導(dǎo)正日益嚴(yán)重的管理人員很多，但管理不彰的矛盾現(xiàn)象。

    四、一般職　　    所謂一般職，指的是除專業(yè)職外之員工，譬如裝配工、加工人員、行政助理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員、總務(wù)、守衛(wèi)等等，只要具備基本學(xué)歷，再經(jīng)由工作教導(dǎo)手冊(cè)學(xué)習(xí)之后，作業(yè)即可逐漸上軌道。這類人員并不會(huì)因其累積多年的經(jīng)驗(yàn)之后，而自動(dòng)成為專業(yè)人員。也就是說(shuō)，除非此類員工具有適當(dāng)?shù)慕逃�背景，且在有�?jì)劃性的教育訓(xùn)練，再加上員工本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專業(yè)職人員�！　�    這類一般職人員，在過(guò)去強(qiáng)調(diào)年資的時(shí)代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資不斷地增加，使得公司面臨進(jìn)退兩難的地步。這是因?yàn)檫^(guò)去在升遷制度上，并無(wú)一個(gè)完整的體系配合，哪一個(gè)主管敢為其屬下?tīng)?zhēng)取，其屬下就可能得到晉升。　　    不過(guò)，雖是一般職人員，公司也應(yīng)該提供一個(gè)升遷管道，讓這些一般職人員，在得到一定的評(píng)定程序與認(rèn)可之后，提升自己在公司的發(fā)展空間。而不愿意從一般職挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為專業(yè)職或是挑戰(zhàn)不成功的人，其薪資在到達(dá)某一定的水平后，即應(yīng)不再增加。

    參、一般公司的現(xiàn)況　　    其實(shí)在一般公司的規(guī)劃中，或許已有以上所說(shuō)的精神，譬如職務(wù)(管理職)、職位(技術(shù)職)的劃分。但是在執(zhí)行上，較欠缺完整的系統(tǒng)，以致又回到傳統(tǒng)人事系統(tǒng)的價(jià)值觀

    當(dāng)中。再加上部門主管一般都很會(huì)為部屬著想，一有機(jī)會(huì)即為部屬爭(zhēng)取管理職缺，（如果有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠破頭），以致于造成管理職人數(shù)有偏高的現(xiàn)象�！　�    不過(guò)，在制造業(yè)界，副理級(jí)以上人員的升遷，也并不是漫無(wú)節(jié)制，總是有某種程度的管制，只不過(guò)是因沒(méi)有完整的運(yùn)作方式，因此各主管對(duì)于某些人員的升遷，也容易憑一時(shí)的好惡，而作出決定。所以如果資格有爭(zhēng)議的人得到晉升，是很容易打擊其它員工的士氣�！　�    另外，因?yàn)楣芾砺毰c專業(yè)職的權(quán)責(zé)，未能劃分清楚，以致于擔(dān)任單位主管者，也常�；ㄙM(fèi)大量時(shí)間來(lái)從事專業(yè)職人員的工作。這種現(xiàn)象，在未來(lái)組織日益龐大，營(yíng)業(yè)額越來(lái)越高的情況下，勢(shì)必要面臨調(diào)整。

    肆、結(jié)論　　    要落實(shí)組織扁平化，有其必要的背景。以上所說(shuō)的概念，即是實(shí)現(xiàn)組織扁平化的基本條件。如果管理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，沒(méi)有確實(shí)重新劃分，則管理人員將無(wú)從刪減，而公司仍然會(huì)充滿過(guò)去管理模式，仍然會(huì)有一批不適合擔(dān)任主管的人在擔(dān)任主管，而專業(yè)人員仍會(huì)覺(jué)得須占管理缺，才能受到重視�！　�    而最重要的部門主管輪調(diào)計(jì)劃，將因此無(wú)法落實(shí)，其原因是因?yàn)楫?dāng)部門主管的人也要扮演專業(yè)職的人員的角色。所以又會(huì)陷入技術(shù)很強(qiáng)才能擔(dān)任主管工作的陷阱當(dāng)中。最后，因?yàn)樵诓徽摴芾砘蚴菍�業(yè)方面，都是半調(diào)子，整個(gè)企業(yè)將無(wú)法面對(duì)未來(lái)急速增加的營(yíng)業(yè)規(guī)模，也將沒(méi)有足夠的專業(yè)人才投入新的事業(yè)領(lǐng)域�！　�    由此可知，新的人事制度對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的重要性。不過(guò)任何一項(xiàng)新的制度與觀念，均需要一段時(shí)間的溝通與消化，而且也有其適當(dāng)?shù)膶?shí)施時(shí)間點(diǎn)。相信在員工的努力下，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，中小企業(yè)確實(shí)有機(jī)會(huì)引進(jìn)新的人事制度，以擺脫過(guò)去的限制，使公司朝國(guó)際性公司大步邁進(jìn)。