何以兩家公司的外在環(huán)境相同，創(chuàng)立者的出身也類似，卻在幾年后有著全然不同的運作方式？何以有時企業(yè)抗拒改變的能力如此之大？歸根結底是企業(yè)家的作用。企業(yè)家能否科學地管理自己、科學地管理企業(yè)，是一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本原因。

　　在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中，企業(yè)家需要持續(xù)地提升自己，我把這個提升的過程定義為企業(yè)家的修煉，并界定為以下幾個方面。

　　創(chuàng)造文化

　　企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值觀念、行為方式要為員工所共同擁有，需經過長時間的積累，需借助企業(yè)家行為的導向。促進企業(yè)經營業(yè)績增長的企業(yè)文化在開始的時候，至少有兩點十分關鍵：1.企業(yè)家必須擁有(或創(chuàng)立)與市場經營環(huán)境相適應的、與企業(yè)文化核心價值觀念相似的經營指導思想；2.一個能夠適應企業(yè)所處市場經營環(huán)境、并能夠帶來經營成就的企業(yè)經營策略。

　　因此，在瞬息萬變的世界里，企業(yè)家不僅必須要有愿景，當外在環(huán)境轉變時，還必須能夠將之安置并做進一步的發(fā)展。完成這樣的要求，企業(yè)家必須具備：感知與洞悉能力；超凡的動機與堅持力；改變文化假定的能力；有意愿及能力包容別人；學習新文化的能力。

　　可以這樣講，企業(yè)文化是行使企業(yè)家職權的一種重要手段。企業(yè)文化可以被看成是對過去的管理方式作出積極有效反應的一種演變。那些在傳統(tǒng)管理方式下，高階管理者為行使職權所制定的規(guī)章制度和價值觀念已不再適用了。一個真正的企業(yè)家必須具備認清員工們在企業(yè)文化方面有什么需求的能力，并且以有效的努力來創(chuàng)建一種使人們更好地發(fā)展自我的企業(yè)文化。

　　強調挑戰(zhàn)精神

　　制定長期戰(zhàn)略，確定未來的產品結構、銷售規(guī)模、海外拓展計劃等，并將之轉化為具體的目標管理——這就是強調挑戰(zhàn)精神�！皟r格的競爭并不重要，”經濟學家約瑟夫.舒彼得這樣寫道，“重要的是新技術的競爭、新材料的競爭、新型管理的競爭。這種競爭不是依據利潤和產量，而是公司的基礎和生命力�！币虼艘蕴魬�(zhàn)精神面向市場才可能有所作為。

　　強調挑戰(zhàn)精神，具體來講就是，將夢想與遠景變?yōu)殚L期戰(zhàn)略，并把長期戰(zhàn)略落實到具體的實際工作中。日本鋼管提出的“第三次創(chuàng)業(yè)”宣言，不僅促進了造船、鋼鐵事業(yè)的體制改善，還促成了新事業(yè)的開發(fā)；伊勢丹也高舉“創(chuàng)業(yè)與革新、青春與挑戰(zhàn)”的口號，意圖超越百貨業(yè)者，發(fā)展為“綜合生活產業(yè)”，因而推行企業(yè)的革新。

　　獎勵外部取向

　　企業(yè)家獎勵外部取向，才能夠形成有活力的企業(yè)，這種企業(yè)的特色就是：未來導向、顧客導向。

　　當企業(yè)家獎勵外部取向時，員工會在行為中自覺站在顧客的觀點和立場考慮問題，同時部門之間也容易形成以相互配合為標準的公司風氣。企業(yè)家需要灌輸由外部標準約束企業(yè)內部行為的理念，需要指導企業(yè)的管理者和員工以未來和顧客為基準，這樣的基準可以培養(yǎng)企業(yè)關注未來、關心顧客的良好習慣，從而使得管理者和員工不必以企業(yè)家的基準來做事，避免內部的不良行為，同時也可以使企業(yè)家脫離企業(yè)內部的管理而關注到企業(yè)的未來和顧客。

　　歡迎新理念

　　正如河野豐弘所說：“新理念、新構想常常是少數人的意見，大多數人是反對的意見，因此，允許不茍同的人、特立獨行的人、強調讓有能力的人嶄露頭角，這種態(tài)度實屬必要。”不為組織的壓力限制，組織充滿朝氣，經常創(chuàng)造新的理念，可以自由地討論，是企業(yè)家培養(yǎng)有活力的企業(yè)的必須修煉。

　　毫無疑問，薩特·沃爾頓是一位極其有性格魅力和領袖氣質的企業(yè)家。他的成功不在于他個人的魅力，而在于他倡導的接受新觀念，創(chuàng)造了沃爾瑪這個最成功的零售公司。沃爾頓重視革新、試驗和不斷改進。他建立具體的組織制度，來推動革新和進步。他把權力下放到部門經理的手中，使他們可以按照自己的意愿管理自己的部門；他建立了獎勵制度，對那些提出創(chuàng)新建議的員工給予獎勵；他還組織創(chuàng)新競賽，鼓勵員工進行創(chuàng)新試驗。員工在鼓勵變革和鼓勵創(chuàng)新的氛圍中工作，沃爾頓把接受新理念的精神傳給了自己的繼承人，使得在他去世后，公司仍得以長盛不衰。

　　寬容失敗

　　失敗的經驗是企業(yè)無法避免的，小型的失敗可以使公司更加具有韌性，正如挫折的經驗可以使個人更加堅強一樣的道理。

　　寬容失敗是衡量企業(yè)家能否構建有活力的企業(yè)標準之一。既然失敗的經驗是企業(yè)無法避免的，那么，只有不畏失敗、鼓勵員工的挑戰(zhàn)精神，才會取得成功。相反地，在官僚化的組織中，由于采取追究失敗責任的態(tài)度，反而造成畏事主義，組織因此逐漸僵化。

　　“失敗是我們最重要的產品”——強生公司前總裁小R.W.約翰遜如此說。而3M公司前總裁理查德.P.卡爾頓則說：“我們公司的確碰巧‘撞’ 上了一些新產品。但永遠不要忘記：只要你想前進，那么你就只能去‘撞’。”

　　縮短上下級距離

　　借助縮短上下級距離，形成員工和企業(yè)家的良性溝通，這樣成員對上司比較敢提出相反的意見，創(chuàng)意產生的機會也會比較多，而上下溝通的擴大，更可以增進上下級之間的信賴關系。

　　正如哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克所指出的那樣：“企業(yè)家并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，促動群體前進，鼓舞群體為實現組織目標而努力。一名樂隊的指揮即是一個恰當的例子，他的任務就是要通過樂師共同一致的努力，演奏出和諧之音。一個管弦樂隊取決于指揮者的企業(yè)家素質，從而樂隊會有不同的表現�！�

　　人們都熟悉英國的紅箭特技飛行隊，并為其精湛的特技飛行表演感嘆不已。殊不知，寓于這一群體之中的領導藝術才是杰出的、獨特的。該群體領導藝術的重要之處在于群體領導人有責任培養(yǎng)核心領導這一環(huán)節(jié)。領導者必須成為員工的核心，而不是掛名的責任人和上級。因為這樣一來，群體便能夠建立在相互信任和尊重的基礎上，而不是建立在等級制度上。在這樣一種領導風格的培育下，特技飛行隊形成了自己的群體文化。一方面，群體內成員要信任別人，首先要信任和了解自己，換句話說，要有自知之明。另一方面，群體成員之間開誠布公，這是建立在提高成員的自尊心并相互主動溝通的基礎上。飛行隊的隊員每天都要公開批評自己和別人的錯誤，包括領導人的錯誤，這正是我期望的企業(yè)家的領導風格。

　　行政指導

　　行政指導是一個確保高層企業(yè)家對形成有活力的企業(yè)的態(tài)度達成一致的進程。在一期《幸福》雜志的訪談中，通用電器公司的杰克·韋爾奇指出，一位好企業(yè)家的標志在于他或她的“說明自己觀點的能力”。

　　行政指導內容包括以下五個方面(參見：杰克琳.謝瑞頓&詹姆斯·L.斯特恩的《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》)：1.在高層企業(yè)家團體中形成一個有關企業(yè)文化的統(tǒng)一觀點；2.確定新的企業(yè)文化將導致的預期效果；3.使公司的每一名成員和行動上承擔一份重要的義務；4.確保高層管理團體中的每一名成員明白并認同他們應有的作用；5.制訂一項實施文化變革的計劃。

　　企業(yè)的每一個成員都可能為企業(yè)作出貢獻或對它進行塑造，然而企業(yè)的限制、趨向以及它所注重的方面是由企業(yè)的最高領導者——企業(yè)家決定的，我再次重申這一觀點。

　　(此文獲2005教育部人文社會科學研究專項任務項目資助）

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