聯(lián)合國秘書長科菲•安南(Kofi Annan)已經(jīng)擺脫了伊拉克石油換食品丑聞中不當(dāng)行為的牽連，但他目前仍承受著壓力。由于安南未能阻止丑聞的發(fā)生，現(xiàn)在有一些人將其視作軟弱的領(lǐng)導(dǎo)人。眼下，安南并不是唯一承受壓力的高層領(lǐng)導(dǎo)人；上周，摩根士丹利(Morgan Stanley)董事長裴熙亮(Phil Purcell)解雇了幾名高管人員，以此回應(yīng)對他的領(lǐng)導(dǎo)能力的批評。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力是否存在更廣泛的危機(jī)？最近進(jìn)行的兩項研究結(jié)果顯示確實如此。在最新一期《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)的一篇文章中，Harthill Consulting公司的大衛(wèi)•魯克(David Rooke)和波士頓卡羅爾管理學(xué)院(Carroll School of Management)教授威廉•托伯特(William Torbert)發(fā)現(xiàn)，55%的公司領(lǐng)導(dǎo)人與公司業(yè)績低于平均水平有關(guān)。在他們超過25年的研究過程中，只有15%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人顯示出持之以恒的管理創(chuàng)新及組織變革的能力。上周，英國“皇家職業(yè)發(fā)展學(xué)院(CIPD)”發(fā)布了一份報告，指出目前許多公司都缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)人。尤其令人擔(dān)憂的是該學(xué)院的報告結(jié)論：盡管企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)方面投入巨資，但這種培訓(xùn)方式未能向領(lǐng)導(dǎo)人傳授有效管理所需的技能。

　　此項研究指出，企業(yè)應(yīng)該重新審視他們培訓(xùn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人員的方式。不過，管理者應(yīng)該牢記培訓(xùn)無法創(chuàng)造奇跡。埃克塞特大學(xué)(University of Exeter)“領(lǐng)導(dǎo)力研究中心”(Centre for Leadership Studies)教授彼得•凱斯(Peter Case)警告說，不要把這種培訓(xùn)看作是可以自動創(chuàng)造成功領(lǐng)導(dǎo)人的“點金石”。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)需要首先擁有優(yōu)質(zhì)的原材料來加工，如果希望通過培訓(xùn)和發(fā)展帶來變化，領(lǐng)導(dǎo)人自身必須具備一些天賦。

　　話說回來，歷史上幾乎所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人都曾有一位導(dǎo)師，或以學(xué)徒身份學(xué)習(xí)過一段時間的必要技能。亞歷山大大帝(Alexander the Great)曾師從亞里士多德；在現(xiàn)代，杰克•韋爾奇(Jack Welch)在晉升為通用電氣(GE)領(lǐng)導(dǎo)人之前，曾接受過初級工程師培訓(xùn)。兩人在領(lǐng)導(dǎo)方式上都受到早期經(jīng)歷的影響。天生的智慧和能力是成為領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵，但是，開發(fā)和強(qiáng)化這些素質(zhì)同樣至關(guān)重要。

　　行動邏輯

　　如果培訓(xùn)和教育能夠?qū)⒁晃痪哂蓄I(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人造就成真正的領(lǐng)導(dǎo)者，并且使優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人變得更加優(yōu)秀，那么現(xiàn)有的培訓(xùn)和培養(yǎng)方式存在哪些不妥之處呢？首先，我們要考慮，提高一位領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力需要做出哪些變革。盧克和托伯特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力成功與否的決定性因素，在于他們所稱的“行動邏輯”，即一個人如何看待周圍的世界，以及如何應(yīng)對挑戰(zhàn)和威脅。此外，他們還認(rèn)為，表現(xiàn)不佳的領(lǐng)導(dǎo)人可以通過外界幫助，改變他們的行為邏輯。

　　這些領(lǐng)導(dǎo)人分為以下幾類，包括尋求通過操縱別人以保全自身職位的“機(jī)會主義者”，以及努力避免沖突、力圖使所有人都滿意的“外交官型領(lǐng)導(dǎo)人”。從這個意義上講，安南先生堪稱外交官型領(lǐng)導(dǎo)人的典范。盧克和托伯特表示，可以通過培訓(xùn)將領(lǐng)導(dǎo)人提升到另外一個水平，比如，成為“戰(zhàn)略家”：能夠著眼于未來，將變革過程中的種種阻礙視作一系列有待克服的挑戰(zhàn)；或成為“煉金術(shù)士”：能夠重構(gòu)組織，并在幾乎毫不費力的情況下號召人們分享他的遠(yuǎn)見；作者引用納爾遜•曼德拉(Nelson Mandela)作為“煉金術(shù)士”式領(lǐng)導(dǎo)人的實例。

　　另一位偉大的“煉金術(shù)”式領(lǐng)導(dǎo)者是皮埃爾•杜邦(Pierre du Pont)，他在20世紀(jì)初成立了自己的第一個家族企業(yè)“杜邦”，然后成立通用汽車(General Motors)，并使兩家公司都成為世界一流企業(yè)。杜邦在公司轉(zhuǎn)型方面具有天才能力，這主要是通過聘用精英管理團(tuán)隊來實現(xiàn)。這些精英管理團(tuán)隊與其目標(biāo)一致，也知道如何實現(xiàn)其目標(biāo)。

　　作為世界最悠久品牌之一的締造者，亨利•海因茨(Henry Heinz)可被視為一位偉大的戰(zhàn)略家。海因茨之所以能夠系統(tǒng)克服增長過程中的所有障礙，至少部分是因為他擁有一種個人信念。他相信自己的公司，并恪守公司使命：向人們提供安全和高質(zhì)量的食品。

　　領(lǐng)導(dǎo)能力框架

　　然而，如今的領(lǐng)導(dǎo)人是否有機(jī)會獲得實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變所需的培訓(xùn)呢？�？巳�特大學(xué)“領(lǐng)導(dǎo)力研究中心”研究員理查德•伯爾頓(Richard Bolden)認(rèn)為沒有。在近期的一份研究論文中，博爾頓先生對最常見的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和評估方式提出了批評：領(lǐng)導(dǎo)能力框架標(biāo)準(zhǔn)。

　　這些是一系列明確界定的技能及能力的清單，這些技能及能力是各個公司認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)人員需要具備的，如戰(zhàn)略思考能力、溝通技能、分析能力、管理變革的能力等。公司會依據(jù)此框架標(biāo)準(zhǔn)評估領(lǐng)導(dǎo)者和潛在領(lǐng)導(dǎo)者，然后對識別的差距加以分析，找出哪些方面需要相應(yīng)的技能和培訓(xùn)。

　　伯爾頓表示，多數(shù)公司目前采用的框架標(biāo)準(zhǔn)都集中在這些技能上。他補(bǔ)充說，問題是，就領(lǐng)導(dǎo)能力而言，個人技能和能力雖然必不可少，但還不夠充分。當(dāng)多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)能力框架標(biāo)準(zhǔn)著重于公司內(nèi)部，以領(lǐng)導(dǎo)者為焦點時，領(lǐng)導(dǎo)者自身卻通常正著眼于公司外部，試圖領(lǐng)悟整個世界以及他們在世界中所處的位置。伯爾頓的研究結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)者最值得關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)力問題，如遠(yuǎn)見、信任、個人信念、道德水準(zhǔn)、道義勇氣等，卻未被包含在多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)能力框架內(nèi)。他說，領(lǐng)導(dǎo)力在情感、道德和文化層面的涵義，正被邊緣化，甚至被人們所忽視。

　　領(lǐng)導(dǎo)力在社會層面的意義早已為人所知。哈佛大學(xué)學(xué)者托馬斯•諾斯•懷特黑德(Thomas North Whitehead)在1936年出版的《自由社會的領(lǐng)導(dǎo)力》(Leadership in a Free Society)一書中評論說，領(lǐng)導(dǎo)者是社會個體，他們的觀念和行動在很大程度上受被領(lǐng)導(dǎo)者的影響；領(lǐng)導(dǎo)行為并非是有人發(fā)號施令，其他人遵照執(zhí)行，而是領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的一種互動。

　　其他人則強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力在更廣泛層面上的重要性。著名領(lǐng)導(dǎo)力專著作家、馬歇爾商學(xué)院(Marshall School of Business) 教授沃倫•班尼斯(Warren Bennis)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的主要層面包括遠(yuǎn)見、內(nèi)涵、信任和自我認(rèn)知等要素。這些不是生搬硬套就可以學(xué)會的技能，而是需要培養(yǎng)和開發(fā)的個人素質(zhì)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者缺乏這些素質(zhì)將會怎樣？哥倫比亞大學(xué)管理學(xué)名譽(yù)教授雷恩•薩里斯(Len Sayles)認(rèn)為，近年來之所以頻繁發(fā)生公司丑聞，至少部分原因是由于領(lǐng)導(dǎo)者開始迷信自己的神圣地位。

　　正如湯姆•伍夫(Tom Wolfe)在《虛榮的篝火》(The Bonfire of the Vanities)中所諷刺的“宇宙之主”那樣，高層管理人員把追求個人榮耀和回報凌駕于企業(yè)利益之上，追求短期財務(wù)業(yè)績，而非企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。安然公司(Enron)前任董事長肯尼斯•萊(Kenneth Lay)和世通公司(WorldCom)前任首席執(zhí)行官伯尼•埃伯斯(Bernie Ebbers)的確會在多數(shù)個人領(lǐng)導(dǎo)力技能考核項目中獲得高分，但在遠(yuǎn)見和信任這兩個層面，他們卻無法及格，因為他們只注重虛構(gòu)數(shù)字和在鏡頭前的形象。由之而產(chǎn)生的結(jié)局都已為我們所熟知。

　　如此看來，企業(yè)應(yīng)如何獲得其所需的領(lǐng)導(dǎo)者？培養(yǎng)溝通技能、善解人意以及分析能力固然重要。然而，這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目從開始即認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)具備人性和社會素質(zhì)，所需要做的僅僅是開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人技能，那么這樣的培訓(xùn)項目注定會失敗。

　　伯爾頓先生的研究結(jié)果顯示，目前領(lǐng)導(dǎo)人正是在個人、道德和情感等方面的發(fā)展問題上需要獲得幫助。將領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目的重心從培養(yǎng)通用技能轉(zhuǎn)向培養(yǎng)個人素質(zhì)，可能是解決這一問題的唯一答案。