管理學(xué)大師彼得。德魯克曾在其所著的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書(shū)中作過(guò)粗略統(tǒng)計(jì)美國(guó)大約有85%的企業(yè)在危機(jī)發(fā)生一年后就會(huì)處在倒閉破產(chǎn)的邊緣，或者根本已經(jīng)消失，這實(shí)在是一個(gè)讓人警醒的數(shù)字。而隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，企業(yè)可能隨時(shí)都要準(zhǔn)備迎接各種各樣的挑戰(zhàn)，于是，“危機(jī)”的不可避免成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，那么，學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)危機(jī)也就成了企業(yè)必須具備的一種素質(zhì)。

　　寬泛而言，“危機(jī)”是指所有可能給企業(yè)的形象、信用和運(yùn)營(yíng)造成負(fù)面影響的事件或活動(dòng)，它既包括許多不可預(yù)測(cè)的突發(fā)事件，也包括那些已經(jīng)向企業(yè)發(fā)出了警告信號(hào)，卻末曾被管理者們所察覺(jué)和重視的潛在危險(xiǎn)因素，它總是和不確定性交織在一起，似乎是突飛猛進(jìn)的技術(shù)和日益發(fā)達(dá)的市場(chǎng)帶給我們的一個(gè)副產(chǎn)品�！拔�機(jī)管理”正是要求企業(yè)通過(guò)完善的危機(jī)預(yù)警、決策與處理系統(tǒng)，盡可能地減少危機(jī)給企業(yè)造成的損失，而這恰恰是目前我國(guó)許多企業(yè)管理體系中最欠缺的一個(gè)部分。面對(duì)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)和瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，危機(jī)管理日益成為企業(yè)家們的必修課，我們應(yīng)該知道企業(yè)要以怎樣的準(zhǔn)備、態(tài)度和方法去應(yīng)對(duì)危機(jī)。換言之，我們要為企業(yè)構(gòu)建一個(gè)完善、科學(xué)的危機(jī)管理體系，這必須從以下幾個(gè)方面著手。

　　一、制定一份詳實(shí)的危機(jī)管理計(jì)劃

　　上個(gè)世紀(jì)九個(gè)年代初對(duì)財(cái)富1000家公司的一次調(diào)查結(jié)果表明，大約只有5%—10%的企業(yè)曾經(jīng)制定過(guò)正式的危機(jī)管理計(jì)劃。這也許正是許多企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)不知所措甚至坐以待斃的重要原因。事實(shí)上，一份詳細(xì)、周密的危機(jī)管理計(jì)劃是每一個(gè)企業(yè)所必需的，它能夠幫助企業(yè)事先有所準(zhǔn)備，并在面臨巨大壓力時(shí)作出更為合理的決策。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們所謂的“計(jì)劃”并不是要求企業(yè)預(yù)測(cè)出自己將要遇到什么危機(jī)，這是對(duì)“危機(jī)計(jì)劃”的傳統(tǒng)理解，而正如卡爾。威克和凱瑟琳。M.薩特克列弗在他們的最新研究成果中所指出的那樣，這種預(yù)測(cè)的缺陷在于“強(qiáng)烈的預(yù)期會(huì)影響人們看見(jiàn)什么，從而使得關(guān)注、解釋和行動(dòng)總是帶有人們所期望看見(jiàn)的東西的色彩……這樣的計(jì)劃還會(huì)減少人們注意事件的數(shù)量�！倍�真正的危機(jī)管理計(jì)劃是要為企業(yè)提供一個(gè)依據(jù)，使之在面對(duì)任何危機(jī)時(shí)都能夠作出有效的回應(yīng)，以最大程度地減少損失。它主要應(yīng)該包括四個(gè)方面的內(nèi)容：

　　第一，給企業(yè)設(shè)計(jì)并建立一個(gè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。也就是說(shuō)，要讓企業(yè)對(duì)自身的運(yùn)作過(guò)程隨時(shí)保持敏銳的洞察力和密切的關(guān)注，防微杜漸，對(duì)任何一個(gè)可能發(fā)展成為危機(jī)的微小信號(hào)都予以重視，這樣才有可能把危機(jī)“扼殺”在搖籃里。

　　第二，成立專(zhuān)門(mén)的危機(jī)管理小組。這樣做的好處在于，企業(yè)在平時(shí)就可以發(fā)現(xiàn)并挑選出自己內(nèi)部最適合應(yīng)對(duì)復(fù)雜、危險(xiǎn)情況的人才，這種選擇是從容而非慌亂的，是理性而非盲目的，而且，權(quán)和與義務(wù)的明確歸屬會(huì)讓企業(yè)在遇到突發(fā)事件時(shí)，立即有人站出來(lái)負(fù)責(zé)，而不是各部門(mén)的互相推諉或各自為戰(zhàn)。

　　第三，明確一些企業(yè)在處理危機(jī)時(shí)的基本行動(dòng)準(zhǔn)則，比如，進(jìn)入緊急狀態(tài)后如何與外界（包括媒體，自己的客戶(hù)以及其他社會(huì)公眾）進(jìn)行溝通；應(yīng)該把哪些部門(mén)或群體的利益放在第一位考慮；誰(shuí)或哪個(gè)單位此時(shí)有權(quán)利充當(dāng)企業(yè)的全權(quán)代表，各個(gè)部門(mén)都要對(duì)他負(fù)責(zé)等等。這些基本原則的明確不僅有助于在平時(shí)提高員工們的危機(jī)意識(shí)，更重要的是，讓企業(yè)在遇到危機(jī)時(shí)可以有“法”可依，有章可循，而不是亂作一團(tuán)或盲目決策。

　　最后，企業(yè)在條件允許的情況下可以進(jìn)行危機(jī)處理的模擬訓(xùn)練，就像“軍事演習(xí)”一樣，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己物資、人員、管理操作甚至戰(zhàn)略上的不足之處，這些漏洞的彌補(bǔ)會(huì)使企業(yè)在日后的經(jīng)營(yíng)中受益。

　　有了上述準(zhǔn)備，企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)就不會(huì)措手不及，當(dāng)然，完備的計(jì)劃還只是一個(gè)基礎(chǔ)，更重要的是要將其付諸于實(shí)踐，把危機(jī)管理體系的構(gòu)建落到實(shí)處。

　　二、建立企業(yè)的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)

　　制定危機(jī)管理計(jì)劃是構(gòu)建企業(yè)危機(jī)管理體系的第一步，它就像一個(gè)航標(biāo)，指引著企業(yè)行動(dòng)的方向，而接下來(lái)的第二步就是要建立一個(gè)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供危機(jī)預(yù)測(cè)和分析的預(yù)警系統(tǒng)。

　　對(duì)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)保持一個(gè)不問(wèn)斷的警覺(jué)狀態(tài)，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部和外部所有可能引起危機(jī)的因素和征兆，收集、篩選、整理相關(guān)信息并對(duì)未來(lái)危機(jī)發(fā)生的可能性和危害性作出合理估計(jì)，以此作為企業(yè)下一步?jīng)Q策的依據(jù)，在企業(yè)中承擔(dān)著這些職能的部門(mén)，我們稱(chēng)之為預(yù)警系統(tǒng)，它是企業(yè)危機(jī)管理體系中一個(gè)十分重要的組成部分。

　　一個(gè)良好的預(yù)警系統(tǒng)往往應(yīng)該做好以下三方面的工作：第一，定期地對(duì)企業(yè)進(jìn)行弱點(diǎn)分析。企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)遇到不同的難題，這些難題就是企業(yè)發(fā)展的“軟肋”：當(dāng)你在開(kāi)拓創(chuàng)業(yè)時(shí)，資金的籌集與流轉(zhuǎn)可能是一個(gè)弱項(xiàng)；當(dāng)你在蒸蒸日上時(shí)，既保證規(guī)模的迅速擴(kuò)大又保證質(zhì)量可能是一個(gè)弱項(xiàng)；而當(dāng)你進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的階段時(shí)，如何提高自己品牌的知名度、維護(hù)企業(yè)形象恐怕又成為了一個(gè)新的弱項(xiàng)。所有這些薄弱環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的，因?yàn)樯杂胁簧�。就�?huì)給企業(yè)造成難以挽回的影響。所以，企業(yè)必須清楚自身在當(dāng)前階段的弱點(diǎn)是什么，最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是什么，并且有針對(duì)性地做出準(zhǔn)備，這是預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)該完成的首要任務(wù)。第二，敏銳覺(jué)察企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的“異常信號(hào)”。判斷企業(yè)是否出現(xiàn)問(wèn)題有一個(gè)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，那就是企業(yè)與以往相比有了明顯的不同，比如產(chǎn)品市場(chǎng)份額的下降、利潤(rùn)率的降低、資金流轉(zhuǎn)的不暢等等。當(dāng)然，并不是每一個(gè)“異常信號(hào)”都是危機(jī)的前奏，但這至少說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了某種新的變化，這時(shí)，需要預(yù)警系統(tǒng)加以鑒別、判斷，并通過(guò)特定的指標(biāo)和方法對(duì)未來(lái)作出合理的估計(jì)。第三，除了對(duì)自身的關(guān)注之外，企業(yè)的預(yù)警系統(tǒng)還要對(duì)其所在的社會(huì)環(huán)境具有一定的敏感性，高度關(guān)注那些可能給企業(yè)切身利益造成影響的信息和事件，比如技術(shù)的進(jìn)步，政府政策的變動(dòng)，人們消費(fèi)偏好的改變等，在這些方面即使只是出現(xiàn)了細(xì)微的、邊際的變化，都需要企業(yè)作出及時(shí)的回應(yīng)。

　　簡(jiǎn)而言之，危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)作可以用三個(gè)步驟來(lái)概括：第一，完成信息的收集，這種信息既包括企業(yè)本身的“異�！毙盘�(hào)、管理漏洞與弱點(diǎn)分析，也包括外部環(huán)境出現(xiàn)的一些新的動(dòng)向和改變，它們是企業(yè)作出進(jìn)一步判斷的基礎(chǔ)；第二，對(duì)信息進(jìn)行分類(lèi)、鑒別、整理和分析，并不一定搜集上來(lái)的所有信息都會(huì)構(gòu)成潛在的危險(xiǎn)，即便確實(shí)如此，也會(huì)有危害程度的不同，這就需要負(fù)責(zé)預(yù)警系統(tǒng)的工作人員對(duì)其進(jìn)行具體識(shí)別，剔除一些不必要的內(nèi)容，從而使最值得關(guān)注的信息凸顯出來(lái)；第三，通過(guò)一些量化指標(biāo)對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)及其危害程度作出初步預(yù)測(cè)，并迅速上報(bào)給企業(yè)的決策層，為企業(yè)爭(zhēng)取寶貴的時(shí)間和機(jī)會(huì)。

　　三、面對(duì)危機(jī)時(shí)的應(yīng)急管理

　　即使企業(yè)有很充分的準(zhǔn)備，一些危機(jī)仍然難以避免，而一旦危機(jī)發(fā)生，就需要企業(yè)立即采取行動(dòng)，不論遇到的是什么樣的危機(jī)，以下幾個(gè)原則都是企業(yè)必須時(shí)刻牢記的：

　　首先，覃在第一時(shí)間啟動(dòng)危機(jī)管理小組，它的職責(zé)在于：一是暫時(shí)充當(dāng)企業(yè)的管理核心，協(xié)調(diào)指揮、全盤(pán)把握，盡一切努力避免企業(yè)內(nèi)部混亂局面的出現(xiàn)，讓企業(yè)首先在內(nèi)部員工和外部公眾面前呈現(xiàn)出一個(gè)沉穩(wěn)、有序的姿態(tài)；二是迅速查找病因，要明確企業(yè)究竟是因?yàn)槟囊粋�(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題才引發(fā)了危機(jī)；三是制定應(yīng)對(duì)方案并組織實(shí)施，同時(shí)還要進(jìn)行周密的籌劃，對(duì)處理危機(jī)過(guò)程中每一個(gè)可能遇到的困難都加以準(zhǔn)備。把危機(jī)管理小組的作用彰顯出來(lái)，這是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的第一步。

　　其次，當(dāng)機(jī)立斷、行動(dòng)迅速�！拔�機(jī)”階段是一個(gè)非常時(shí)期，此時(shí)對(duì)企業(yè)決策以及付諸實(shí)踐的速度都提出了更高的要求，因?yàn)橼A得時(shí)間本身就意味著給企業(yè)贏得了更多的回旋余地。危機(jī)中的每一個(gè)企業(yè)都像在與時(shí)間賽跑，他們需要比拼的不僅是智慧、實(shí)力與質(zhì)量，還有一個(gè)同樣重要的因素一一速度，英明決策的作用能否發(fā)揮出來(lái)取決于它能否被盡可能快地付諸實(shí)踐，猶豫不決是處理危機(jī)決策過(guò)程中的大忌。

　　再次，與外界進(jìn)行有效的溝通。這種溝通最直接的目的是將正確的信息傳遞給社會(huì)公眾，維護(hù)企業(yè)已經(jīng)樹(shù)立起來(lái)的形象與聲譽(yù)，使之不至于因?yàn)橐粫r(shí)的困境而受損。處于危機(jī)中的企業(yè)常常會(huì)比較忙亂，極容易忽視與外界的溝通，而錯(cuò)誤信息的傳播才是最可怕的事。面對(duì)著危機(jī)時(shí)刻人心惶惶的消費(fèi)者和總是在力圖尋找新聞熱點(diǎn)的媒體，企業(yè)最明智的辦法就是盡快地向公眾澄清事實(shí)，讓大家看到自己勇于承擔(dān)責(zé)任、解決問(wèn)題的心態(tài)和已經(jīng)為此而付出的努力，以此來(lái)贏得公眾的信任。

　　最后，以退為進(jìn)，目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。有些時(shí)候企業(yè)遇到的危機(jī)并不是由于自身的原因造成的，比如說(shuō)，政府政策的突然改變，消費(fèi)者提出了并不合理的要求，媒體輿論的錯(cuò)誤導(dǎo)向等等，對(duì)于企業(yè)而言，可能也會(huì)有說(shuō)不盡的苦衷，我們需要告誡企業(yè)的是，危機(jī)時(shí)刻決不是爭(zhēng)辯誰(shuí)是誰(shuí)非、相互推諉的時(shí)候，不論責(zé)任究竟應(yīng)該由誰(shuí)承擔(dān)，企業(yè)都要以一種勇于負(fù)責(zé)的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前，雖然可能需要暫時(shí)的妥協(xié)退讓?zhuān)�甚至要付出一定的代價(jià)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，這樣做不僅利于企業(yè)解決危機(jī)，還有助于它樹(shù)立起良好的口碑和形象，為日后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，所以對(duì)企業(yè)是有利無(wú)害的，千萬(wàn)不要絕對(duì)排斥那些短期內(nèi)可能收效不大的管理舉措。

　　完善的危機(jī)管理體系還有最后一個(gè)環(huán)節(jié)，那就是企業(yè)在危機(jī)之后的反省。這種“反省”至少要包括兩個(gè)部分：首先，企業(yè)必須對(duì)危機(jī)的成因進(jìn)行反思，究竟是什么導(dǎo)致了危機(jī)的發(fā)生，還有什么東西在其中扮演了催化劑的角色？它們本身暴露了企業(yè)的哪些缺陷？通過(guò)危機(jī)，企業(yè)是否發(fā)現(xiàn)了一些可以被視為具有潛在危險(xiǎn)的因素其次，企業(yè)應(yīng)對(duì)自己在整個(gè)應(yīng)對(duì)危機(jī)過(guò)程中的表現(xiàn)進(jìn)行重新審視和反思，自己的危機(jī)處理體系是否完善，是否能在危機(jī)爆發(fā)的第一時(shí)間就投入運(yùn)作并發(fā)揮良好的作用？自己是否真正做到了將危機(jī)造成的損失降到最低還有哪些地方亟待改進(jìn)？如果找到了這些問(wèn)題的答案，企業(yè)就會(huì)對(duì)自己的應(yīng)急能力有更全面的認(rèn)識(shí)和把握，也會(huì)在以后的危機(jī)和困境面前更加從容、鎮(zhèn)靜。