很多企業(yè)老板在發(fā)展壯大后，不懂得轉(zhuǎn)換自己的角色，以至于企業(yè)發(fā)展遇到很多沒(méi)法徹底解決的問(wèn)題，總覺(jué)得自己怎么做都沒(méi)法突破目前現(xiàn)狀，人才總是在不斷流失，員工沒(méi)有創(chuàng)業(yè)時(shí)那么聽(tīng)話(huà)了，企業(yè)中的問(wèn)題象雨后春筍般不斷往外冒，問(wèn)題沒(méi)有很好解決，人員越多問(wèn)題就越多，唯一的辦法是不斷炒人，感覺(jué)炒人就是解決問(wèn)題的唯一途徑，但來(lái)的新人也存在這樣的問(wèn)題，怎么辦？炒人也炒累了，到了該反思的時(shí)候了。

　　是什么原因?qū)е逻@些問(wèn)題的產(chǎn)生呢，是老板的角色定位不到位造成的，因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)做不好，最大原因是老板自身的原因。當(dāng)企業(yè)做大了以后，老板必須轉(zhuǎn)變自己的角色定位，可從下面三個(gè)方面來(lái)轉(zhuǎn)變。

　　第一從管理架構(gòu)上轉(zhuǎn)變，在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)，老板采用一把手工程，什么事都是自己親力親為，面面俱到。但隨著企業(yè)做大了以后，精力有限，沒(méi)法監(jiān)控到位了，問(wèn)題就出來(lái)了。是什么原因呢？主要是管理架構(gòu)不清晰所致。隨著公司不斷做大，人員不斷增多，事情也成倍增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)量也在水漲船高的時(shí)候，作為原先的組織架構(gòu)已不太適應(yīng)公司的發(fā)展了。原來(lái)采購(gòu)工作是你經(jīng)手，市場(chǎng)拓展是你管理，生產(chǎn)安排是你操心，甚至于采購(gòu)原材料的質(zhì)量問(wèn)題你都要過(guò)問(wèn)，而現(xiàn)在公司做大以后，雖然設(shè)了采購(gòu)經(jīng)理，但你還是親自過(guò)問(wèn)采購(gòu)材料，采購(gòu)經(jīng)理就可御掉責(zé)任啦，說(shuō)明你的管理架構(gòu)及組織架構(gòu)出了問(wèn)題，采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)該是生產(chǎn)部或者檢驗(yàn)室反映過(guò)來(lái)的問(wèn)題，也是績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，你每月看采購(gòu)經(jīng)理的報(bào)表就行了，除了要知道公司采購(gòu)原材料價(jià)格外，你還要看目前市場(chǎng)行情，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)價(jià)格，價(jià)格漲跌原因分析。如果他把這些都做到位了，這說(shuō)明他的職責(zé)履行到位了，至于原材料質(zhì)量問(wèn)題，應(yīng)該是檢驗(yàn)部門(mén)的失職，他們?yōu)槭裁窗巡缓细竦脑�材料給收了，至于原材料報(bào)價(jià)的真實(shí)性應(yīng)屬于財(cái)務(wù)部去核查的事。你考核采購(gòu)經(jīng)理的指標(biāo)要清晰，不是當(dāng)初的任人唯親，只要你不貪污，我就放心。而企業(yè)做大后，不光考核他不貪污，你還要考核原材料價(jià)要等同甚至低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)價(jià)。只要你的原材料在同質(zhì)低價(jià)的情況下，企業(yè)才會(huì)多一項(xiàng)優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)條件。所以從管理架構(gòu)上你應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是各部門(mén)相互協(xié)助，又相互監(jiān)督咬合。

　　第二從管理流程上轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，從當(dāng)初的一把手簽字有效轉(zhuǎn)變?yōu)楦髀毮懿块T(mén)承擔(dān)審批責(zé)任的流程，這里包括物品采購(gòu)流程，新訂單生產(chǎn)流程，出貨流程，人員升遷流程，費(fèi)用支出流程，新項(xiàng)目申報(bào)流程等一些流程進(jìn)行有效整合，做到提高工作效率為原則，還能有效監(jiān)控各部門(mén)，避免權(quán)力過(guò)大而獨(dú)立為王。做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合考核每一個(gè)部門(mén)高管，而不是象當(dāng)初一樣面面俱到事無(wú)巨細(xì)，要從小事中脫離出來(lái)，節(jié)約下來(lái)的時(shí)間從宏觀(guān)上控制整個(gè)內(nèi)部運(yùn)作流程。本人在一家食品廠(chǎng)的時(shí)候，就見(jiàn)到這樣一幕，生產(chǎn)部經(jīng)理拿著生產(chǎn)計(jì)劃單到采購(gòu)部問(wèn)倉(cāng)庫(kù)人員，明天要生產(chǎn)的這些原材料有沒(méi)有？倉(cāng)庫(kù)管理人員懶洋洋地說(shuō)，你按照我們倉(cāng)庫(kù)有什么你就生產(chǎn)什么？生產(chǎn)部經(jīng)理當(dāng)時(shí)欲言又止，無(wú)可奈何又很沒(méi)面子的搖著頭走開(kāi)了。一個(gè)生產(chǎn)部經(jīng)理被一個(gè)倉(cāng)庫(kù)員這樣冷落一番，這個(gè)公司的管理架構(gòu)或者說(shuō)老板的管理理念肯定有問(wèn)題。其實(shí)這個(gè)事實(shí)直接說(shuō)明了二個(gè)方面的問(wèn)題，第一生產(chǎn)部經(jīng)理為什么不去問(wèn)采購(gòu)部經(jīng)理，而是問(wèn)倉(cāng)管員；第二倉(cāng)管員什么對(duì)生產(chǎn)部經(jīng)理的要求如何懶洋洋，是現(xiàn)官不如現(xiàn)管的思想還是生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)常這樣來(lái)問(wèn)以致于他們懶得理的原因，還是采購(gòu)經(jīng)理給倉(cāng)管員撐腰唆使他們這樣做。但其最終原因還是在于管理結(jié)構(gòu)和管理流程的問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)流程是采購(gòu)決定生產(chǎn)和銷(xiāo)售，而不是市場(chǎng)需求決定生產(chǎn)的管理流程，這家公司目前還沒(méi)有績(jī)效考核制度，就是說(shuō)所有管理者只要按時(shí)上班就會(huì)拿到約定的工資待遇，這樣形成多一事不如少一事的心里因素。沒(méi)有形成綜合性管理制度和管理流程的整合。

　　第三從管理思想上轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，從當(dāng)初的示范式指導(dǎo)工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)式管理；從當(dāng)初的單獨(dú)式會(huì)議體制改為組織鏈?zhǔn)降拈_(kāi)會(huì)模式；從當(dāng)初的事無(wú)巨細(xì)全過(guò)程思考改為大方向思考；從當(dāng)初的個(gè)人績(jī)效考核轉(zhuǎn)為團(tuán)體績(jī)效考核；從當(dāng)初的任人唯親進(jìn)入到任人唯賢；從當(dāng)初的粗暴式管理模式轉(zhuǎn)為藝術(shù)性管理；從情感式拉攏轉(zhuǎn)為人格魅力凝聚。

　　當(dāng)初部隊(duì)還小的時(shí)候，你可以示范式指導(dǎo)工作，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，你這種方式已不適用了，你必須進(jìn)行引導(dǎo)式的管理，引導(dǎo)他朝既定目標(biāo)前進(jìn)，工作方法和工作程序都不須太多關(guān)注，每個(gè)部門(mén)根據(jù)年度計(jì)劃分解任務(wù)目標(biāo)后，你每周甚至每月的工作就是檢查監(jiān)督各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，從當(dāng)初的指指點(diǎn)點(diǎn)轉(zhuǎn)為問(wèn)題根源分析與改進(jìn)，從領(lǐng)跑式轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毷焦芾�。從�?dāng)初的單獨(dú)式會(huì)議制度改為組織鏈?zhǔn)降拈_(kāi)會(huì)模式，當(dāng)初人員少的時(shí)候，一個(gè)人兼幾個(gè)職位，跟一個(gè)人說(shuō)了以后，他可能從頭跟到尾完成你的使命，但是如果生產(chǎn)部出了問(wèn)題，且是產(chǎn)品生產(chǎn)沒(méi)有按輕重緩急的市場(chǎng)需求來(lái)做時(shí)，你召開(kāi)的可能不是一個(gè)人參加所能解決的問(wèn)題的會(huì)議，這可能涉及到采購(gòu)部門(mén)沒(méi)按市場(chǎng)計(jì)劃來(lái)采購(gòu)產(chǎn)品，這時(shí)你可能要召開(kāi)采購(gòu)部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部三部聯(lián)合會(huì)議，找出中間環(huán)節(jié)錯(cuò)誤有針對(duì)性解決問(wèn)題。

　　當(dāng)初你手下兵員不足抓住一個(gè)好的業(yè)務(wù)員可能就能幸福一個(gè)公司，但是隨著人員增多后，你需要的是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)英雄，這時(shí)你的考核制度就要在關(guān)鍵指標(biāo)中列入團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且還要占一定的權(quán)重比率。

　　當(dāng)初對(duì)下屬違反紀(jì)律是粗暴式訓(xùn)斥，現(xiàn)在對(duì)下屬違反錯(cuò)誤就要采用藝術(shù)性的方式處理，當(dāng)初由于沒(méi)有資金沒(méi)有設(shè)備沒(méi)有規(guī)模，你容納的人才相對(duì)有限，當(dāng)企業(yè)做大以后，高素質(zhì)的人才進(jìn)來(lái)了，并形成了一個(gè)人才群體時(shí)，做老板的一言一行都會(huì)影響下屬是否愿意與你同舟共濟(jì)的心境，你要用藝術(shù)的方式反映他的錯(cuò)誤，如某部門(mén)經(jīng)理反映這件事情做得不太好，這件事很?chē)?yán)重，你自己要反思等。這有效將矛盾弱化了，而不是讓他對(duì)老板形成很深的仇恨，讓下屬感覺(jué)你做老板這點(diǎn)事都容忍不了。

　　從當(dāng)初的情感拉攏轉(zhuǎn)為人格魅力凝聚，當(dāng)初人少時(shí)，你可以拍拍兄弟的肩膀一起去喝喝酒敘敘情，當(dāng)公司做人員增多時(shí)，你再這樣做恐怕你忙不過(guò)來(lái)了，你變成了陪酒老板了，你還怎么應(yīng)付外部拓展業(yè)務(wù)及外部環(huán)境改善的公關(guān)事務(wù)，因?yàn)槔习宓穆氊?zé)是處理公司外部拓展和內(nèi)部協(xié)調(diào)的事務(wù)，所以你的角色定位上就要非常明確，每天花在大事中事小事上的時(shí)間分配比率，要多抓大事，少管小事。