管理學大師彼得。德魯克曾在其所著的《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中作過粗略統(tǒng)計美國大約有85%的企業(yè)在危機發(fā)生一年后就會處在倒閉破產(chǎn)的邊緣，或者根本已經(jīng)消失，這實在是一個讓人警醒的數(shù)字。而隨著現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高，企業(yè)可能隨時都要準備迎接各種各樣的挑戰(zhàn)，于是，“危機”的不可避免成為一個不爭的事實，那么，學會應對危機也就成了企業(yè)必須具備的一種素質。

　　寬泛而言，“危機”是指所有可能給企業(yè)的形象、信用和運營造成負面影響的事件或活動，它既包括許多不可預測的突發(fā)事件，也包括那些已經(jīng)向企業(yè)發(fā)出了警告信號，卻末曾被管理者們所察覺和重視的潛在危險因素，它總是和不確定性交織在一起，似乎是突飛猛進的技術和日益發(fā)達的市場帶給我們的一個副產(chǎn)品�！拔�機管理”正是要求企業(yè)通過完善的危機預警、決策與處理系統(tǒng)，盡可能地減少危機給企業(yè)造成的損失，而這恰恰是目前我國許多企業(yè)管理體系中最欠缺的一個部分。面對越來越激烈的競爭和瞬息萬變的市場，危機管理日益成為企業(yè)家們的必修課，我們應該知道企業(yè)要以怎樣的準備、態(tài)度和方法去應對危機。換言之，我們要為企業(yè)構建一個完善、科學的危機管理體系，這必須從以下幾個方面著手。

　　一、制定一份詳實的危機管理計劃

　　上個世紀九個年代初對財富1000家公司的一次調查結果表明，大約只有5%—10%的企業(yè)曾經(jīng)制定過正式的危機管理計劃。這也許正是許多企業(yè)在面臨危機時不知所措甚至坐以待斃的重要原因。事實上，一份詳細、周密的危機管理計劃是每一個企業(yè)所必需的，它能夠幫助企業(yè)事先有所準備，并在面臨巨大壓力時作出更為合理的決策。需要強調的是，我們所謂的“計劃”并不是要求企業(yè)預測出自己將要遇到什么危機，這是對“危機計劃”的傳統(tǒng)理解，而正如卡爾。威克和凱瑟琳。M.薩特克列弗在他們的最新研究成果中所指出的那樣，這種預測的缺陷在于“強烈的預期會影響人們看見什么，從而使得關注、解釋和行動總是帶有人們所期望看見的東西的色彩……這樣的計劃還會減少人們注意事件的數(shù)量�！倍�真正的危機管理計劃是要為企業(yè)提供一個依據(jù)，使之在面對任何危機時都能夠作出有效的回應，以最大程度地減少損失。它主要應該包括四個方面的內容：

　　第一，給企業(yè)設計并建立一個危機預警系統(tǒng)。也就是說，要讓企業(yè)對自身的運作過程隨時保持敏銳的洞察力和密切的關注，防微杜漸，對任何一個可能發(fā)展成為危機的微小信號都予以重視，這樣才有可能把危機“扼殺”在搖籃里。

　　第二，成立專門的危機管理小組。這樣做的好處在于，企業(yè)在平時就可以發(fā)現(xiàn)并挑選出自己內部最適合應對復雜、危險情況的人才，這種選擇是從容而非慌亂的，是理性而非盲目的，而且，權和與義務的明確歸屬會讓企業(yè)在遇到突發(fā)事件時，立即有人站出來負責，而不是各部門的互相推諉或各自為戰(zhàn)。

　　第三，明確一些企業(yè)在處理危機時的基本行動準則，比如，進入緊急狀態(tài)后如何與外界（包括媒體，自己的客戶以及其他社會公眾）進行溝通；應該把哪些部門或群體的利益放在第一位考慮；誰或哪個單位此時有權利充當企業(yè)的全權代表，各個部門都要對他負責等等。這些基本原則的明確不僅有助于在平時提高員工們的危機意識，更重要的是，讓企業(yè)在遇到危機時可以有“法”可依，有章可循，而不是亂作一團或盲目決策。

　　最后，企業(yè)在條件允許的情況下可以進行危機處理的模擬訓練，就像“軍事演習”一樣，在實踐中發(fā)現(xiàn)自己物資、人員、管理操作甚至戰(zhàn)略上的不足之處，這些漏洞的彌補會使企業(yè)在日后的經(jīng)營中受益。

　　有了上述準備，企業(yè)在面對危機時就不會措手不及，當然，完備的計劃還只是一個基礎，更重要的是要將其付諸于實踐，把危機管理體系的構建落到實處。

　　二、建立企業(yè)的危機預警系統(tǒng)

　　制定危機管理計劃是構建企業(yè)危機管理體系的第一步，它就像一個航標，指引著企業(yè)行動的方向，而接下來的第二步就是要建立一個能夠為企業(yè)提供危機預測和分析的預警系統(tǒng)。

　　對企業(yè)的日常運營保持一個不問斷的警覺狀態(tài)，監(jiān)控企業(yè)內部和外部所有可能引起危機的因素和征兆，收集、篩選、整理相關信息并對未來危機發(fā)生的可能性和危害性作出合理估計，以此作為企業(yè)下一步?jīng)Q策的依據(jù)，在企業(yè)中承擔著這些職能的部門，我們稱之為預警系統(tǒng)，它是企業(yè)危機管理體系中一個十分重要的組成部分。

　　一個良好的預警系統(tǒng)往往應該做好以下三方面的工作：第一，定期地對企業(yè)進行弱點分析。企業(yè)在不同的發(fā)展階段會遇到不同的難題，這些難題就是企業(yè)發(fā)展的“軟肋”：當你在開拓創(chuàng)業(yè)時，資金的籌集與流轉可能是一個弱項；當你在蒸蒸日上時，既保證規(guī)模的迅速擴大又保證質量可能是一個弱項；而當你進入平穩(wěn)發(fā)展的階段時，如何提高自己品牌的知名度、維護企業(yè)形象恐怕又成為了一個新的弱項。所有這些薄弱環(huán)節(jié)對企業(yè)來說都是至關重要的，因為稍有不慎。就會給企業(yè)造成難以挽回的影響。所以，企業(yè)必須清楚自身在當前階段的弱點是什么，最容易出現(xiàn)的問題是什么，并且有針對性地做出準備，這是預警系統(tǒng)應該完成的首要任務。第二，敏銳覺察企業(yè)運營過程中的“異常信號”。判斷企業(yè)是否出現(xiàn)問題有一個很簡單的標準，那就是企業(yè)與以往相比有了明顯的不同，比如產(chǎn)品市場份額的下降、利潤率的降低、資金流轉的不暢等等。當然，并不是每一個“異常信號”都是危機的前奏，但這至少說明企業(yè)內部出現(xiàn)了某種新的變化，這時，需要預警系統(tǒng)加以鑒別、判斷，并通過特定的指標和方法對未來作出合理的估計。第三，除了對自身的關注之外，企業(yè)的預警系統(tǒng)還要對其所在的社會環(huán)境具有一定的敏感性，高度關注那些可能給企業(yè)切身利益造成影響的信息和事件，比如技術的進步，政府政策的變動，人們消費偏好的改變等，在這些方面即使只是出現(xiàn)了細微的、邊際的變化，都需要企業(yè)作出及時的回應。

　　簡而言之，危機預警系統(tǒng)的運作可以用三個步驟來概括：第一，完成信息的收集，這種信息既包括企業(yè)本身的“異�！毙盘枴⒐芾砺┒磁c弱點分析，也包括外部環(huán)境出現(xiàn)的一些新的動向和改變，它們是企業(yè)作出進一步判斷的基礎；第二，對信息進行分類、鑒別、整理和分析，并不一定搜集上來的所有信息都會構成潛在的危險，即便確實如此，也會有危害程度的不同，這就需要負責預警系統(tǒng)的工作人員對其進行具體識別，剔除一些不必要的內容，從而使最值得關注的信息凸顯出來；第三，通過一些量化指標對可能發(fā)生的危機及其危害程度作出初步預測，并迅速上報給企業(yè)的決策層，為企業(yè)爭取寶貴的時間和機會。

　　三、面對危機時的應急管理

　　即使企業(yè)有很充分的準備，一些危機仍然難以避免，而一旦危機發(fā)生，就需要企業(yè)立即采取行動，不論遇到的是什么樣的危機，以下幾個原則都是企業(yè)必須時刻牢記的：

　　首先，覃在第一時間啟動危機管理小組，它的職責在于：一是暫時充當企業(yè)的管理核心，協(xié)調指揮、全盤把握，盡一切努力避免企業(yè)內部混亂局面的出現(xiàn)，讓企業(yè)首先在內部員工和外部公眾面前呈現(xiàn)出一個沉穩(wěn)、有序的姿態(tài)；二是迅速查找病因，要明確企業(yè)究竟是因為哪一個環(huán)節(jié)的問題才引發(fā)了危機；三是制定應對方案并組織實施，同時還要進行周密的籌劃，對處理危機過程中每一個可能遇到的困難都加以準備。把危機管理小組的作用彰顯出來，這是企業(yè)應對危機的第一步。

　　其次，當機立斷、行動迅速�！拔�機”階段是一個非常時期，此時對企業(yè)決策以及付諸實踐的速度都提出了更高的要求，因為贏得時間本身就意味著給企業(yè)贏得了更多的回旋余地。危機中的每一個企業(yè)都像在與時間賽跑，他們需要比拼的不僅是智慧、實力與質量，還有一個同樣重要的因素一一速度，英明決策的作用能否發(fā)揮出來取決于它能否被盡可能快地付諸實踐，猶豫不決是處理危機決策過程中的大忌。

　　再次，與外界進行有效的溝通。這種溝通最直接的目的是將正確的信息傳遞給社會公眾，維護企業(yè)已經(jīng)樹立起來的形象與聲譽，使之不至于因為一時的困境而受損。處于危機中的企業(yè)常常會比較忙亂，極容易忽視與外界的溝通，而錯誤信息的傳播才是最可怕的事。面對著危機時刻人心惶惶的消費者和總是在力圖尋找新聞熱點的媒體，企業(yè)最明智的辦法就是盡快地向公眾澄清事實，讓大家看到自己勇于承擔責任、解決問題的心態(tài)和已經(jīng)為此而付出的努力，以此來贏得公眾的信任。

　　最后，以退為進，目光長遠。有些時候企業(yè)遇到的危機并不是由于自身的原因造成的，比如說，政府政策的突然改變，消費者提出了并不合理的要求，媒體輿論的錯誤導向等等，對于企業(yè)而言，可能也會有說不盡的苦衷，我們需要告誡企業(yè)的是，危機時刻決不是爭辯誰是誰非、相互推諉的時候，不論責任究竟應該由誰承擔，企業(yè)都要以一種勇于負責的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前，雖然可能需要暫時的妥協(xié)退讓，甚至要付出一定的代價，但從長遠的角度看，這樣做不僅利于企業(yè)解決危機，還有助于它樹立起良好的口碑和形象，為日后的發(fā)展奠定基礎，所以對企業(yè)是有利無害的，千萬不要絕對排斥那些短期內可能收效不大的管理舉措。

　　完善的危機管理體系還有最后一個環(huán)節(jié)，那就是企業(yè)在危機之后的反省。這種“反省”至少要包括兩個部分：首先，企業(yè)必須對危機的成因進行反思，究竟是什么導致了危機的發(fā)生，還有什么東西在其中扮演了催化劑的角色？它們本身暴露了企業(yè)的哪些缺陷？通過危機，企業(yè)是否發(fā)現(xiàn)了一些可以被視為具有潛在危險的因素其次，企業(yè)應對自己在整個應對危機過程中的表現(xiàn)進行重新審視和反思，自己的危機處理體系是否完善，是否能在危機爆發(fā)的第一時間就投入運作并發(fā)揮良好的作用？自己是否真正做到了將危機造成的損失降到最低還有哪些地方亟待改進？如果找到了這些問題的答案，企業(yè)就會對自己的應急能力有更全面的認識和把握，也會在以后的危機和困境面前更加從容、鎮(zhèn)靜。