后來，我們?cè)诖诉壿嬌匣�了�?shù)不清的時(shí)間和金錢，我們?cè)噲D使做具體工作的人依照這個(gè)邏輯行事。我們往往在計(jì)劃上投入太多，而在真正決策上投入太少。人性總以其相同的方式起作用；我們?nèi)萑讨車�事物的邏輯，最后我們自行其是�?

　　邏輯的一個(gè)作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科學(xué)家作過研究，證明人類大腦負(fù)責(zé)理性思考的部分，要等你某動(dòng)作做完后才會(huì)開始運(yùn)作。通過以下的催眠可以證明這個(gè)論點(diǎn)：指令一個(gè)人在催眠結(jié)束后做一個(gè)非理性的動(dòng)作，事后問他為什么做這種事，他會(huì)堅(jiān)持自己在行為的當(dāng)時(shí)覺得這么做很合理，編出來的借口比帕瓦羅蒂聽泰尼·提姆的演唱會(huì)這件事還牽強(qiáng)。

　　而邏輯行得通的一個(gè)前提卻是：人是理性的動(dòng)物。然而，沒有足夠的證據(jù)表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我們也沒有理由要相信我們的管理邏輯。管理邏輯只會(huì)使事情變得更糟。

　　簡單之所以有效，就是因?yàn)樗�基于人性和常識(shí)，而非公司邏輯。第一，大多數(shù)人想做正確的事，想與眾不同，這是前提。第二，我們生活在一個(gè)充滿無限選擇的世界里，多數(shù)人竭力想弄清楚造成這種差別的原因（記住：即使你創(chuàng)造出了共享理念，人們?cè)谧鳑Q策時(shí)，還是自行其是）。我的結(jié)論：簡單創(chuàng)造規(guī)則。在人們真正如何決策上投資。

　　“當(dāng)我最終作決策時(shí)，并不優(yōu)先考慮人性，但我們?cè)噲D做的許多事情真的要?dú)w結(jié)為常識(shí)�！�

　　3M公司的IT教育和業(yè)績系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人邁克爾·阿耶斯這樣跟我說。

　　“人性是關(guān)鍵，不過也有不成文的規(guī)矩。當(dāng)你投入一定的時(shí)間做事時(shí)，簡單就變得很有分量。這就是實(shí)施得力和散亂拖拉之間的差別�！狈贫魈亍が斎疸y行的主席兼首席執(zhí)行官約翰·科克倫也這樣對(duì)我說。

　　當(dāng)然，在我的工作中，能聽到有人這樣說，雖然并不是很多。

　　在本書的后面13章中，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，我一直秉承“人性將控制一切”的思想，而不是依據(jù)我們所熟悉的公司邏輯。過分的理性分析在我的書中見不到蹤影。