另一個因素是目標之間缺乏整合、變化太多，要讓多數(shù)人確定目標與合作者之間的關(guān)系以及這些目標怎樣促使公司走向成功實在不易。

　　不幸的是，某些公司對這些問題的解決看似紙上談兵。

　　很多企業(yè)的合作默契只是紙上談兵，卻從未在高層中貫徹合作的綱領(lǐng)。我們似乎已經(jīng)容 忍公司高層在決策中的個人獨裁。但是真理卻是：目標合作和領(lǐng)導(dǎo)合作不可分離。

　　等級分明的目標設(shè)定方法也掩蓋了真正的授權(quán)。組織的目標在領(lǐng)導(dǎo)層上也許是清晰的，但要讓工人弄清目標意味著我們得通過溝通和信任建立合作。問題是大多數(shù)組織都還沒做好合作的準備——雖然它們會努力。實際上，公司可以利用目標設(shè)定的等級結(jié)構(gòu)來掩飾信任的缺乏。

　　最后，缺乏反饋正在破壞條理化公司擁有的一切。很多人帶著明確的目標開始工作，如果沒有獲得定期的如實反饋，他們很快就會失去方向。業(yè)績評估并不奏效，有時甚至很糟糕。一項人力資源管理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90%的評估系統(tǒng)是不成功的。

　　也許你以前已經(jīng)多次聽說過這些結(jié)論了。公司愿不愿意認真面對這些基本事實呢？佼佼者們已經(jīng)這樣做了。

　　無效溝通

　　“溝通通常是無底洞，”管理大師湯姆·彼得斯大聲說，“非常簡單：人類的天性就是這樣……為了使溝通稍合禮節(jié)一點，時間稍短一些……你必須努力和別人溝通。”

　　彼得斯最后所說的一點，是對無效溝通導(dǎo)致復(fù)雜化的第三個主要來源的關(guān)鍵解釋。每個人都以為自己工作得很賣力，事實上，大部分溝通都缺乏訓(xùn)練，只有少數(shù)人知道如何利用溝通技巧實現(xiàn)目標。

　　并不是領(lǐng)導(dǎo)不相信溝通的力量和重要性，完全不是。領(lǐng)導(dǎo)的失策之處在于經(jīng)常以緊急事情代替重要事情。營造對話并把每個人與全局聯(lián)系起來是重要的，許多臨時事件是緊急的，基于領(lǐng)導(dǎo)目前的傾向把“管理”放在第一位，找出重點反而位居其次。

　　不要把這些全都歸咎于領(lǐng)導(dǎo)，其他人要為公司的無效溝通負大部分責任。日常談話造成了很多混亂——換句話說，許多你認為有效的溝通可能沒有重點，或被你的同事當做沒有價值的垃圾。

　　原因出在下述方面：

　　當人們需要溝通的時候，他們希望其他人花時間傾聽，并弄清其中的含義、條理和觀念。但是當他們不得不溝通的時候，節(jié)省時間就變成了優(yōu)先考慮。溝通變成了散布消息和快速搜尋信息的渠道。

　　在瞬息萬變的世界中，人們往往缺乏對深入解決問題的關(guān)注。一切麻煩——設(shè)計糟糕的進程、不充分的資源和不連續(xù)的供應(yīng)鏈——都變成了溝通的問題。這使得解決方案是“讓我們更多地溝通”，但那僅僅是創(chuàng)造出混亂并脫離問題的初衷。

　　知識管理經(jīng)歷

　　想像這樣一種情形：突然，你落入了漫無邊際的大海，周圍全是咸咸的海水，你掙扎著使頭部保持在海面以上。到處都是水，卻沒有一滴可供飲用。我們中有75%的人對知識管理的感受就是這樣。

　　導(dǎo)致復(fù)雜的第四個主要因素是你們的知識管理經(jīng)歷，即你實現(xiàn)有效工作所需要的一切——隱藏在數(shù)據(jù)海洋中的有用的信息、知識還有智慧。解決方式與技術(shù)幾乎沒有任何關(guān)系。這不是危言聳聽。

　　當被問及在日常決策中尋找并利用必要工具的能力時，80％的工人聲稱找不到自己需要的信息或無法利用現(xiàn)有信息進行決策，60％的高級管理者持有相同論調(diào)。

　　我們之中有60%～80％的人感到一定存在有用的東西，就在某個地方，我們找不到它，也不能將它盡快轉(zhuǎn)換。這在今天的網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境中可能嗎？當你了解到美國勞動統(tǒng)計局的資料后你就不會懷疑了。你知道75％的美國工人缺乏取得成功必備的關(guān)鍵讀寫技巧嗎？當工作包括了分析、推理，并與“適度復(fù)雜的文章、文獻和大量信息”結(jié)合時，我們中有3/4的人需要額外的工具和技巧。

　　這不是精明或糊涂的問題。公司需要恰當?shù)挠媱�、工具和預(yù)測。

　　在今天超負荷運轉(zhuǎn)的復(fù)雜工作環(huán)境中，75％的人把了解事實放在第一位，將新信息付諸行動遠遠地退居其次。許多知識管理過程太慢；不要等著轉(zhuǎn)化，直接回答吧。這種經(jīng)歷一直是工作中復(fù)雜化的主要來源，直到知識管理被真正應(yīng)用并得到重視為止。