“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭卻各有各的不幸�！比绻�把托爾斯泰這句名言用在時下千呼萬喚的企業(yè)“領(lǐng)軍人物”身上，應(yīng)當(dāng)也是適用的：成功的企業(yè)家具有某些相似的品質(zhì)，而失敗的領(lǐng)導(dǎo)者卻各有各的問題  。

    中國軟件產(chǎn)業(yè)被認(rèn)為是“領(lǐng)軍人物”最稀缺的領(lǐng)域之一，其突出的表現(xiàn)莫過于這個行業(yè)依然是“小門臉當(dāng)家”（王志東語）。筆者近期就此采訪了幾位軟件企業(yè)老總，他們對成功的“領(lǐng)軍人物”的看法或許可以給這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和領(lǐng)軍人物的生長提供某些啟示。

    策劃人和謀略家 

    “1998我在清華大學(xué)見到比爾·蓋茨時，他對我說，三五年前，他一直覺著中國的軟件業(yè)很快會有一個爆發(fā)。奇怪的是幾年過去了卻還是這樣，印度反倒起來了。蓋茨說他沒想通‘為什么會是這樣？’”

    王志東說到這里伸出手掌晃了晃：又一個5年過去了，比爾·蓋茨當(dāng)時甩給他的這個問號，卻像“刻在腦子里”般揮之不去，促使他一直思考“軟件是什么”這個話題。 

    王給出的最新答案是：“做軟件還是一種謀略”。為此，這個行業(yè)的領(lǐng)軍人物首先得是戰(zhàn)略層次上的“策劃人”、“謀略家”，在同等條件下要比別人看得深看得遠(yuǎn)，能夠在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里透視方向掌控大局，更多地發(fā)掘商業(yè)機會并成功地利用它們。

    他對東軟總裁劉積仁前幾年說過的“做軟件是一種態(tài)度”表示贊同，認(rèn)為這是中國軟件業(yè)“從產(chǎn)品階段向服務(wù)階段”邁進(jìn)的經(jīng)典理念。但要改變中國軟件業(yè)“小門臉當(dāng)家”的現(xiàn)狀，還必須加上“做軟件還是一種謀略”這樣一個定位——在今天，“一個軟件企業(yè)的成功是整體謀略的成功”，而不只是某一技術(shù)或服務(wù)的成功。 

    舉例來說，微軟的產(chǎn)品在技術(shù)上談不上是最好的，卻“絕對是賣得最好的”，這就是謀略的結(jié)果�！罢f到底，比爾·蓋茨不是技術(shù)天才而是一個謀略天才，微軟公司也并不是一個技術(shù)公司而是一個謀略公司�！�

    反觀國內(nèi)很多軟件公司，那么多年還是靠政策,靠老模式、老客戶、老關(guān)系活著，還活得心安理得。“前幾天，我在北京參加一個軟件研討會。談到國家調(diào)整出口退稅政策時，一位業(yè)界前輩情緒激動：“優(yōu)惠政策不能撤呀！我們掙的錢就是退稅錢，停掉了，我們又得水深火熱了’�！甭牭猛酢巴π乃岬摹�。可轉(zhuǎn)念一想，不對呀，在美國，最掙錢的就是軟件，怎么到我們這里就成了“水深火熱”呢？

    “我也經(jīng)常跟那些VC們聊，問他們投不投軟件”，回答是“沒氣死你”：幾百萬投下去，第二年盈利10萬，第三年15萬，第四年20萬，“叫你的錢死不了也撤不出，權(quán)當(dāng)給管理層解決就業(yè)了”。

    王志東認(rèn)為,造成這種局面的原因固然可以說出很多，但其中最直接最要害的，當(dāng)屬領(lǐng)導(dǎo)人“缺少謀略意識和謀略能力”。他心目中的軟件“領(lǐng)軍人物”必須是那些有能力進(jìn)行“大手筆”策劃的人物，知道第一步做什么，第二步做什么，什么時候融資，什么時候圈地，什么時候進(jìn)人，什么時候穩(wěn)步前進(jìn)，什么時候“超速發(fā)展”。

    談及對點擊科技的策劃時，王志東說他3年前新創(chuàng)的這家公司，曾用了整整3個月的時間來策劃一件事——公司成立起來做什么。為此他找來朋友、專家、記者掀起“頭腦風(fēng)暴”，最后確定做“協(xié)同軟件”——通過注入互聯(lián)網(wǎng)基因，讓管理軟件發(fā)生質(zhì)變，轉(zhuǎn)化為簡單易行的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同工作平臺。王稱之為“轉(zhuǎn)基因工程”。他不無得意地描述，此次“謀略”推出的“時間點剛剛好”：早半年不行，“累死了”，因為用戶和國際氣候都還沒走到那一步；晚半年也不行，“旁人先到了”。

    大連永佳電子技術(shù)公司董事長李世英也認(rèn)為，中國軟件企業(yè)最缺的是戰(zhàn)略層面上的大策劃：“在某種程度上，你能想多遠(yuǎn)，你的公司就能做多大”，為此企業(yè)的領(lǐng)軍人物必須“帶著策劃做軟件”。缺少整體策劃和謀略的企業(yè)只能不死不知地?fù)沃�，你多給他投錢他都不知該怎么花，“錢一多他就去買國債或者去搞保健品了”。

    “塑造者”和“傳道士”

    談及領(lǐng)軍人物在企業(yè)文化塑造中的角色時，東軟公司總裁劉積仁用了“傳道士”這樣一個概念。他說領(lǐng)軍人物不同于小老板，他手下不是幾個人幾十個人，而是起碼有上千人，光中層干部就是一支不小的隊伍。這時候你靠什么凝聚和激勵？又靠什么協(xié)調(diào)和管理？一個是制度，一個是文化。比較起來，文化更根本，況且“制度也是一種文化”。

    舉例來說，不少軟件企業(yè)是從作坊起步的，“比如四個人喝完茶了，大家說劉老師你弄個公司我們一起做吧，就做起來了”。這樣的公司是不用“傳道士”的，因為人少，知根知底，業(yè)務(wù)又簡單�？砂l(fā)展到“四百人，四千人”后，情況就全變了�！斑@時候的領(lǐng)導(dǎo)人就得把自己變成傳道士，他最大的作用是培育一種文化或精神，讓他背后的人有共同的理念、目標(biāo)和行為準(zhǔn)則�！边@家企業(yè)的員工也許好多天見不到自己的“領(lǐng)軍人物”，但企業(yè)文化卻像一只“無形的手”，時時事事都處于“在場”狀態(tài)。

    由于這個原因，劉積仁主張應(yīng)當(dāng)區(qū)分“領(lǐng)軍人物”和“領(lǐng)軍力”。后者實際上是一種影響力，是能夠激發(fā)一群人接受某種目標(biāo)然后努力實現(xiàn)這一目標(biāo)的能力。這種力量看似很“軟”，可“它就像中國的‘道’，比‘術(shù)’要強。硬的東西你還可以強行構(gòu)造，軟的東西你描述不出來，卻有水滴石穿的力量”。那些僅僅依靠權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)，成不了真正的領(lǐng)軍人物。

    劉積仁認(rèn)為，對于領(lǐng)軍人物來說，企業(yè)文化“塑造者”和“傳道士”的角色一點不比“謀略家”輕松。為什么現(xiàn)在有很多軟件企業(yè)做大后沒幾天就又小了，分裂了，甚至集體叛逃了？原因就在于它背后沒有這只“無形的手”把大家攏在一起。大家綁在一起最原始的動機是利益，利益格局發(fā)生變化，矛盾就會凸現(xiàn)。“有人抱怨中國人不好合作，其實美國人、歐洲人、日本人、印度人都一樣，全世界的人都有基本的個性”。最近有位美國人出了本書叫《公司政治》，“里邊反映出來的國外企業(yè)內(nèi)部的利益矛盾和勾心斗角比我們更厲害”。如果沒有好的文化和制度貫注其中，世界無論哪個地方的企業(yè)都難以長大，當(dāng)然也就無所謂“領(lǐng)軍人物”——充其量出幾個“軟件英雄”而已。

    按照新近出版的《領(lǐng)導(dǎo)》一書的作者，海德思哲國際公司（世界最大的獵頭公司）高級商業(yè)咨詢師梅瑞狄斯·艾什比和斯蒂芬·邁爾斯的說法，全球經(jīng)濟的當(dāng)代轉(zhuǎn)型就是“從物力資本主導(dǎo)型經(jīng)濟向無形資本占主導(dǎo)地位的服務(wù)經(jīng)濟和信息經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變”。在這一過程中，人力資本的作用前所未有地放大和突出了：“人力資本對任何一個組織來說，都是最偉大的資產(chǎn)。因此，企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)就是人力資本的創(chuàng)造、培育及其充分利用�！倍�人力資本的開發(fā)尤其需要文化的力量而不是傳統(tǒng)的控制和命令的力量，通過文化塑造和管理贏得員工的思想和信任比什么都重要。軟件企業(yè)作為人力資本最集中的領(lǐng)域，在這方面尤其要做出樣子。

    “傳道士”也不只是向別人“傳道”，還須理解別人和更新自己。很多情況下，理解別人和改造自己所付出的成本，要比單純想著去改造別人低得多。例如，“空降部隊”該如何發(fā)揮作用？劉積仁說他跟柳傳志持一樣的看法：你首先要做的事情，不是急于讓你空降到的那家企業(yè)的員工來理解你，服從你，接受你的文化，而應(yīng)當(dāng)主動去理解被領(lǐng)導(dǎo)人背后的文化和企業(yè)的實際條件，再借勢來達(dá)到自己的目標(biāo)。“傳道士到一個地方還得花十年二十年，你想瞬間就讓你的東西被人接受是不現(xiàn)實的。這里頭有個理解和適應(yīng)問題，也有個領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題，弄得不好很容易遭排斥�！苯�日揭曉的翰威特2003“領(lǐng)導(dǎo)力最佳雇主”調(diào)研顯示，榮獲亞太地區(qū)“領(lǐng)導(dǎo)力最佳雇主”的10家公司中， 90%的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部選拔而非“空降”過去的。

    勇氣和激情

    趨勢科技全球研發(fā)執(zhí)行副總裁梁國屏接受采訪時認(rèn)為，領(lǐng)軍人物必須是面對困境甚至身陷絕境，也不輕言放棄的“勇敢者”。趨勢16年前從5000美元艱難起家，幾度落敗，被一些人譏為“破落戶”。張明正和他的一班人卻“屢敗屢戰(zhàn)”，把趨勢科技發(fā)展成了市值達(dá)250億美元的“全球第一互聯(lián)網(wǎng)防毒公司”。雖說勇氣并不能保證成功，尤其是像趨勢這樣的“大成功”，概率會相當(dāng)?shù)停ㄑ呕⒖偛脳钪逻h(yuǎn)說“大成功”的概率只有萬分之一）�？蓡栴}是沒有勇氣永遠(yuǎn)也不會成功。

    劉積仁也談到，領(lǐng)軍人物都是些迎著困難上，善于從困難中找出路的人，甚至是“以困難為樂的人”，因為只有遇到困難，需要你重新布置資源、設(shè)計高度時，你才會覺得“我還有用”。像海爾，砸過冰箱，但它挺過來了。“他們不害怕他們就成功了”。如果一遇到難事就“沒完沒了地算計呀，討論呀，就是不行動”，你可能規(guī)避了風(fēng)險，卻也失去了成功的機會。

    我們過去講的很多故事都是比爾·蓋茨怎么成功，“實際上這只是故事的開頭”。因為比爾·蓋茨也是一路上麻煩不斷，包括朋友的離開，這才有他對公司的重構(gòu)。如果沒有后面克服困難的故事，微軟公司也不會長大�！拔覀儾簧佘浖�公司卻學(xué)了開頭沒學(xué)后面，結(jié)果是自己永遠(yuǎn)在開頭�！�

    劉積仁也說，東軟前兩年搞“數(shù)字圈地”，冒了不小的風(fēng)險，導(dǎo)致利潤下滑，東軟股票也一路下跌�；剡^頭來看，這個險冒得值，因為東軟在騰飛前需要要筑個“底”，達(dá)到一定的業(yè)務(wù)規(guī)模。事實證明這次“冒險”是對的，去年凈現(xiàn)金流已達(dá)到8000萬元，今年的報表，特別是軟件服務(wù)這一塊有很大的增長，第一季度增長30%（去年增長20%），利潤空間很大，發(fā)展基礎(chǔ)也充實多了。

    除了“屢敗屢戰(zhàn)”的勇氣外，劉積仁還特別談到了另一種“勇氣”：有了錢還敢繼續(xù)投資繼續(xù)冒險的精神，認(rèn)為這也是“老板”得以成為“領(lǐng)軍人物”所不可少的素質(zhì)�！耙粋�人什么時候最敢冒險？沒錢的時候。賺了點錢以后你再叫他往里投，他就有點發(fā)抖了，就會想萬一砸進(jìn)去出不來，再過沒錢的日子會怎樣。這種小農(nóng)經(jīng)濟的經(jīng)營思想，是發(fā)展成大企業(yè)的最大障礙。”今天我們的很多軟件企業(yè)都是個人辦起來的，不少人辛辛苦苦走到這一步，就會想“我現(xiàn)在有100人，就維持在100人，別出大事就行”。

    為此，領(lǐng)軍人物還必須是有激情的人。對于真正的領(lǐng)軍人物來說，最讓他們興奮的不是賺錢，而是精神和事業(yè)上的追求，“如果純粹是為了賺錢，有一天你就一定會為錢而保守起來”，就不會去冒險了。IBM有一個評價領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的“三環(huán)模式”，處在“環(huán)心”的也是對事業(yè)的熱情，其他三個大要素——致力于成功、動員執(zhí)行和持續(xù)動力，都圍繞這個環(huán)心運轉(zhuǎn)。

    劉積仁說東軟選人首先要有激情，“開會能開到早上4點，然后8點鐘不到又精神十足地出現(xiàn)在辦公室”。第二才是聰明�！澳呐滤�有毛病，哪怕他做事不老練不地道，有激情就有機會改。一個人要沒有激情那就真沒招了�！�

    “站在員工后面”的人

    松下幸之助說過：“當(dāng)我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

    劉積仁對這個道理顯然深有體會。他說在中國，領(lǐng)軍人物或“超級老總”的稀缺“讓人們產(chǎn)生一種錯覺——好像這是一種可望不可及的角色”。事情其實沒那么復(fù)雜：“領(lǐng)軍人物不是神”，在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，他的作用更多地是通過“領(lǐng)軍力”，通過團隊能力來實現(xiàn)的。

    “以東軟來說，表面上我是一個代表人物，其實我背后是一個團隊的力量在起作用。”比如東軟現(xiàn)在出口形勢不錯，特別是在日本有很好的市場和信譽，那是通過許多崗位的工作和許多層次的領(lǐng)導(dǎo)者來完成的。領(lǐng)軍人物制訂的策略能否得以實現(xiàn)，要看整個團隊的執(zhí)行力，看整個企業(yè)運作的細(xì)節(jié)�！斑@種執(zhí)行的分量占到了成功的80％時，這也就意味著，那些制訂策略的領(lǐng)軍人物的貢獻(xiàn)就很有限了�！�

    在管理專家Douglas、Conger等人概括的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的三種“弊病”中，位居第一的就是不能分享權(quán)限的“權(quán)力病”——主管帶著控制、占有和權(quán)力導(dǎo)向的思維來對待權(quán)力，而不理解分享責(zé)任的必要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不會領(lǐng)悟“站在員工后面”的道理。

    或許，領(lǐng)軍人物應(yīng)當(dāng)明白的是：事業(yè)如果成功了，那絕對不是我一個人的功勞；但我一個人的過失，卻可以讓這個企業(yè)失敗。由這個道理看，成功時的領(lǐng)軍人物都應(yīng)當(dāng)是“站在員工后面”的人，失敗時你倒是應(yīng)該“站在員工前面”。