“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭卻各有各的不幸�！比绻�把托爾斯泰這句名言用在時(shí)下千呼萬(wàn)喚的企業(yè)“領(lǐng)軍人物”身上，應(yīng)當(dāng)也是適用的：成功的企業(yè)家具有某些相似的品質(zhì)，而失敗的領(lǐng)導(dǎo)者卻各有各的問(wèn)題  。

    中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)被認(rèn)為是“領(lǐng)軍人物”最稀缺的領(lǐng)域之一，其突出的表現(xiàn)莫過(guò)于這個(gè)行業(yè)依然是“小門(mén)臉當(dāng)家”（王志東語(yǔ)）。筆者近期就此采訪(fǎng)了幾位軟件企業(yè)老總，他們對(duì)成功的“領(lǐng)軍人物”的看法或許可以給這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和領(lǐng)軍人物的生長(zhǎng)提供某些啟示。

    策劃人和謀略家 

    “1998我在清華大學(xué)見(jiàn)到比爾·蓋茨時(shí)，他對(duì)我說(shuō)，三五年前，他一直覺(jué)著中國(guó)的軟件業(yè)很快會(huì)有一個(gè)爆發(fā)。奇怪的是幾年過(guò)去了卻還是這樣，印度反倒起來(lái)了。蓋茨說(shuō)他沒(méi)想通‘為什么會(huì)是這樣？’”

    王志東說(shuō)到這里伸出手掌晃了晃：又一個(gè)5年過(guò)去了，比爾·蓋茨當(dāng)時(shí)甩給他的這個(gè)問(wèn)號(hào)，卻像“刻在腦子里”般揮之不去，促使他一直思考“軟件是什么”這個(gè)話(huà)題。 

    王給出的最新答案是：“做軟件還是一種謀略”。為此，這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物首先得是戰(zhàn)略層次上的“策劃人”、“謀略家”，在同等條件下要比別人看得深看得遠(yuǎn)，能夠在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里透視方向掌控大局，更多地發(fā)掘商業(yè)機(jī)會(huì)并成功地利用它們。

    他對(duì)東軟總裁劉積仁前幾年說(shuō)過(guò)的“做軟件是一種態(tài)度”表示贊同，認(rèn)為這是中國(guó)軟件業(yè)“從產(chǎn)品階段向服務(wù)階段”邁進(jìn)的經(jīng)典理念。但要改變中國(guó)軟件業(yè)“小門(mén)臉當(dāng)家”的現(xiàn)狀，還必須加上“做軟件還是一種謀略”這樣一個(gè)定位——在今天，“一個(gè)軟件企業(yè)的成功是整體謀略的成功”，而不只是某一技術(shù)或服務(wù)的成功。 

    舉例來(lái)說(shuō)，微軟的產(chǎn)品在技術(shù)上談不上是最好的，卻“絕對(duì)是賣(mài)得最好的”，這就是謀略的結(jié)果。“說(shuō)到底，比爾·蓋茨不是技術(shù)天才而是一個(gè)謀略天才，微軟公司也并不是一個(gè)技術(shù)公司而是一個(gè)謀略公司�！�

    反觀國(guó)內(nèi)很多軟件公司，那么多年還是靠政策,靠老模式、老客戶(hù)、老關(guān)系活著，還活得心安理得。“前幾天，我在北京參加一個(gè)軟件研討會(huì)。談到國(guó)家調(diào)整出口退稅政策時(shí)，一位業(yè)界前輩情緒激動(dòng)：“優(yōu)惠政策不能撤呀！我們掙的錢(qián)就是退稅錢(qián)，停掉了，我們又得水深火熱了’。”聽(tīng)得王“挺心酸的”�？赊D(zhuǎn)念一想，不對(duì)呀，在美國(guó)，最掙錢(qián)的就是軟件，怎么到我們這里就成了“水深火熱”呢？

    “我也經(jīng)常跟那些VC們聊，問(wèn)他們投不投軟件”，回答是“沒(méi)氣死你”：幾百萬(wàn)投下去，第二年盈利10萬(wàn)，第三年15萬(wàn)，第四年20萬(wàn)，“叫你的錢(qián)死不了也撤不出，權(quán)當(dāng)給管理層解決就業(yè)了”。

    王志東認(rèn)為,造成這種局面的原因固然可以說(shuō)出很多，但其中最直接最要害的，當(dāng)屬領(lǐng)導(dǎo)人“缺少謀略意識(shí)和謀略能力”。他心目中的軟件“領(lǐng)軍人物”必須是那些有能力進(jìn)行“大手筆”策劃的人物，知道第一步做什么，第二步做什么，什么時(shí)候融資，什么時(shí)候圈地，什么時(shí)候進(jìn)人，什么時(shí)候穩(wěn)步前進(jìn)，什么時(shí)候“超速發(fā)展”。

    談及對(duì)點(diǎn)擊科技的策劃時(shí)，王志東說(shuō)他3年前新創(chuàng)的這家公司，曾用了整整3個(gè)月的時(shí)間來(lái)策劃一件事——公司成立起來(lái)做什么。為此他找來(lái)朋友、專(zhuān)家、記者掀起“頭腦風(fēng)暴”，最后確定做“協(xié)同軟件”——通過(guò)注入互聯(lián)網(wǎng)基因，讓管理軟件發(fā)生質(zhì)變，轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單易行的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同工作平臺(tái)。王稱(chēng)之為“轉(zhuǎn)基因工程”。他不無(wú)得意地描述，此次“謀略”推出的“時(shí)間點(diǎn)剛剛好”：早半年不行，“累死了”，因?yàn)橛脩?hù)和國(guó)際氣候都還沒(méi)走到那一步；晚半年也不行，“旁人先到了”。

    大連永佳電子技術(shù)公司董事長(zhǎng)李世英也認(rèn)為，中國(guó)軟件企業(yè)最缺的是戰(zhàn)略層面上的大策劃：“在某種程度上，你能想多遠(yuǎn)，你的公司就能做多大”，為此企業(yè)的領(lǐng)軍人物必須“帶著策劃做軟件”。缺少整體策劃和謀略的企業(yè)只能不死不知地?fù)沃�，你多給他投錢(qián)他都不知該怎么花，“錢(qián)一多他就去買(mǎi)國(guó)債或者去搞保健品了”。

    “塑造者”和“傳道士”

    談及領(lǐng)軍人物在企業(yè)文化塑造中的角色時(shí)，東軟公司總裁劉積仁用了“傳道士”這樣一個(gè)概念。他說(shuō)領(lǐng)軍人物不同于小老板，他手下不是幾個(gè)人幾十個(gè)人，而是起碼有上千人，光中層干部就是一支不小的隊(duì)伍。這時(shí)候你靠什么凝聚和激勵(lì)？又靠什么協(xié)調(diào)和管理？一個(gè)是制度，一個(gè)是文化。比較起來(lái)，文化更根本，況且“制度也是一種文化”。

    舉例來(lái)說(shuō)，不少軟件企業(yè)是從作坊起步的，“比如四個(gè)人喝完茶了，大家說(shuō)劉老師你弄個(gè)公司我們一起做吧，就做起來(lái)了”。這樣的公司是不用“傳道士”的，因?yàn)槿松�，知根知底，業(yè)務(wù)又簡(jiǎn)單�？砂l(fā)展到“四百人，四千人”后，情況就全變了�！斑@時(shí)候的領(lǐng)導(dǎo)人就得把自己變成傳道士，他最大的作用是培育一種文化或精神，讓他背后的人有共同的理念、目標(biāo)和行為準(zhǔn)則�！边@家企業(yè)的員工也許好多天見(jiàn)不到自己的“領(lǐng)軍人物”，但企業(yè)文化卻像一只“無(wú)形的手”，時(shí)時(shí)事事都處于“在場(chǎng)”狀態(tài)。

    由于這個(gè)原因，劉積仁主張應(yīng)當(dāng)區(qū)分“領(lǐng)軍人物”和“領(lǐng)軍力”。后者實(shí)際上是一種影響力，是能夠激發(fā)一群人接受某種目標(biāo)然后努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的能力。這種力量看似很“軟”，可“它就像中國(guó)的‘道’，比‘術(shù)’要強(qiáng)。硬的東西你還可以強(qiáng)行構(gòu)造，軟的東西你描述不出來(lái)，卻有水滴石穿的力量”。那些僅僅依靠權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)，成不了真正的領(lǐng)軍人物。

    劉積仁認(rèn)為，對(duì)于領(lǐng)軍人物來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化“塑造者”和“傳道士”的角色一點(diǎn)不比“謀略家”輕松。為什么現(xiàn)在有很多軟件企業(yè)做大后沒(méi)幾天就又小了，分裂了，甚至集體叛逃了？原因就在于它背后沒(méi)有這只“無(wú)形的手”把大家攏在一起。大家綁在一起最原始的動(dòng)機(jī)是利益，利益格局發(fā)生變化，矛盾就會(huì)凸現(xiàn)�！坝腥吮г怪袊�(guó)人不好合作，其實(shí)美國(guó)人、歐洲人、日本人、印度人都一樣，全世界的人都有基本的個(gè)性”。最近有位美國(guó)人出了本書(shū)叫《公司政治》，“里邊反映出來(lái)的國(guó)外企業(yè)內(nèi)部的利益矛盾和勾心斗角比我們更厲害”。如果沒(méi)有好的文化和制度貫注其中，世界無(wú)論哪個(gè)地方的企業(yè)都難以長(zhǎng)大，當(dāng)然也就無(wú)所謂“領(lǐng)軍人物”——充其量出幾個(gè)“軟件英雄”而已。

    按照新近出版的《領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)的作者，海德思哲?chē)?guó)際公司（世界最大的獵頭公司）高級(jí)商業(yè)咨詢(xún)師梅瑞狄斯·艾什比和斯蒂芬·邁爾斯的說(shuō)法，全球經(jīng)濟(jì)的當(dāng)代轉(zhuǎn)型就是“從物力資本主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)向無(wú)形資本占主導(dǎo)地位的服務(wù)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變”。在這一過(guò)程中，人力資本的作用前所未有地放大和突出了：“人力資本對(duì)任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，都是最偉大的資產(chǎn)。因此，企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)就是人力資本的創(chuàng)造、培育及其充分利用。”而人力資本的開(kāi)發(fā)尤其需要文化的力量而不是傳統(tǒng)的控制和命令的力量，通過(guò)文化塑造和管理贏得員工的思想和信任比什么都重要。軟件企業(yè)作為人力資本最集中的領(lǐng)域，在這方面尤其要做出樣子。

    “傳道士”也不只是向別人“傳道”，還須理解別人和更新自己。很多情況下，理解別人和改造自己所付出的成本，要比單純想著去改造別人低得多。例如，“空降部隊(duì)”該如何發(fā)揮作用？劉積仁說(shuō)他跟柳傳志持一樣的看法：你首先要做的事情，不是急于讓你空降到的那家企業(yè)的員工來(lái)理解你，服從你，接受你的文化，而應(yīng)當(dāng)主動(dòng)去理解被領(lǐng)導(dǎo)人背后的文化和企業(yè)的實(shí)際條件，再借勢(shì)來(lái)達(dá)到自己的目標(biāo)�！皞鞯朗康揭粋�(gè)地方還得花十年二十年，你想瞬間就讓你的東西被人接受是不現(xiàn)實(shí)的。這里頭有個(gè)理解和適應(yīng)問(wèn)題，也有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問(wèn)題，弄得不好很容易遭排斥�！苯�日揭曉的翰威特2003“領(lǐng)導(dǎo)力最佳雇主”調(diào)研顯示，榮獲亞太地區(qū)“領(lǐng)導(dǎo)力最佳雇主”的10家公司中， 90%的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部選拔而非“空降”過(guò)去的。

    勇氣和激情

    趨勢(shì)科技全球研發(fā)執(zhí)行副總裁梁國(guó)屏接受采訪(fǎng)時(shí)認(rèn)為，領(lǐng)軍人物必須是面對(duì)困境甚至身陷絕境，也不輕言放棄的“勇敢者”。趨勢(shì)16年前從5000美元艱難起家，幾度落敗，被一些人譏為“破落戶(hù)”。張明正和他的一班人卻“屢敗屢戰(zhàn)”，把趨勢(shì)科技發(fā)展成了市值達(dá)250億美元的“全球第一互聯(lián)網(wǎng)防毒公司”。雖說(shuō)勇氣并不能保證成功，尤其是像趨勢(shì)這樣的“大成功”，概率會(huì)相當(dāng)?shù)停ㄑ呕⒖偛脳钪逻h(yuǎn)說(shuō)“大成功”的概率只有萬(wàn)分之一）�？蓡�(wèn)題是沒(méi)有勇氣永遠(yuǎn)也不會(huì)成功。

    劉積仁也談到，領(lǐng)軍人物都是些迎著困難上，善于從困難中找出路的人，甚至是“以困難為樂(lè)的人”，因?yàn)橹挥杏龅嚼щy，需要你重新布置資源、設(shè)計(jì)高度時(shí)，你才會(huì)覺(jué)得“我還有用”。像海爾，砸過(guò)冰箱，但它挺過(guò)來(lái)了�！八麄儾缓ε滤麄兙统晒α恕薄Ｈ绻�一遇到難事就“沒(méi)完沒(méi)了地算計(jì)呀，討論呀，就是不行動(dòng)”，你可能規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，卻也失去了成功的機(jī)會(huì)。

    我們過(guò)去講的很多故事都是比爾·蓋茨怎么成功，“實(shí)際上這只是故事的開(kāi)頭”。因?yàn)楸葼枴どw茨也是一路上麻煩不斷，包括朋友的離開(kāi)，這才有他對(duì)公司的重構(gòu)。如果沒(méi)有后面克服困難的故事，微軟公司也不會(huì)長(zhǎng)大�！拔覀儾簧佘浖�公司卻學(xué)了開(kāi)頭沒(méi)學(xué)后面，結(jié)果是自己永遠(yuǎn)在開(kāi)頭�！�

    劉積仁也說(shuō)，東軟前兩年搞“數(shù)字圈地”，冒了不小的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致利潤(rùn)下滑，東軟股票也一路下跌�；剡^(guò)頭來(lái)看，這個(gè)險(xiǎn)冒得值，因?yàn)闁|軟在騰飛前需要要筑個(gè)“底”，達(dá)到一定的業(yè)務(wù)規(guī)模。事實(shí)證明這次“冒險(xiǎn)”是對(duì)的，去年凈現(xiàn)金流已達(dá)到8000萬(wàn)元，今年的報(bào)表，特別是軟件服務(wù)這一塊有很大的增長(zhǎng)，第一季度增長(zhǎng)30%（去年增長(zhǎng)20%），利潤(rùn)空間很大，發(fā)展基礎(chǔ)也充實(shí)多了。

    除了“屢敗屢戰(zhàn)”的勇氣外，劉積仁還特別談到了另一種“勇氣”：有了錢(qián)還敢繼續(xù)投資繼續(xù)冒險(xiǎn)的精神，認(rèn)為這也是“老板”得以成為“領(lǐng)軍人物”所不可少的素質(zhì)。“一個(gè)人什么時(shí)候最敢冒險(xiǎn)？沒(méi)錢(qián)的時(shí)候。賺了點(diǎn)錢(qián)以后你再叫他往里投，他就有點(diǎn)發(fā)抖了，就會(huì)想萬(wàn)一砸進(jìn)去出不來(lái)，再過(guò)沒(méi)錢(qián)的日子會(huì)怎樣。這種小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)思想，是發(fā)展成大企業(yè)的最大障礙�！苯裉煳覀兊暮芏嘬浖�企業(yè)都是個(gè)人辦起來(lái)的，不少人辛辛苦苦走到這一步，就會(huì)想“我現(xiàn)在有100人，就維持在100人，別出大事就行”。

    為此，領(lǐng)軍人物還必須是有激情的人。對(duì)于真正的領(lǐng)軍人物來(lái)說(shuō)，最讓他們興奮的不是賺錢(qián)，而是精神和事業(yè)上的追求，“如果純粹是為了賺錢(qián)，有一天你就一定會(huì)為錢(qián)而保守起來(lái)”，就不會(huì)去冒險(xiǎn)了。IBM有一個(gè)評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的“三環(huán)模式”，處在“環(huán)心”的也是對(duì)事業(yè)的熱情，其他三個(gè)大要素——致力于成功、動(dòng)員執(zhí)行和持續(xù)動(dòng)力，都圍繞這個(gè)環(huán)心運(yùn)轉(zhuǎn)。

    劉積仁說(shuō)東軟選人首先要有激情，“開(kāi)會(huì)能開(kāi)到早上4點(diǎn)，然后8點(diǎn)鐘不到又精神十足地出現(xiàn)在辦公室”。第二才是聰明�！澳呐滤�有毛病，哪怕他做事不老練不地道，有激情就有機(jī)會(huì)改。一個(gè)人要沒(méi)有激情那就真沒(méi)招了�！�

    “站在員工后面”的人

    松下幸之助說(shuō)過(guò)：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�

    劉積仁對(duì)這個(gè)道理顯然深有體會(huì)。他說(shuō)在中國(guó)，領(lǐng)軍人物或“超級(jí)老總”的稀缺“讓人們產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)——好像這是一種可望不可及的角色”。事情其實(shí)沒(méi)那么復(fù)雜：“領(lǐng)軍人物不是神”，在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，他的作用更多地是通過(guò)“領(lǐng)軍力”，通過(guò)團(tuán)隊(duì)能力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

    “以東軟來(lái)說(shuō)，表面上我是一個(gè)代表人物，其實(shí)我背后是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量在起作用�！北热鐤|軟現(xiàn)在出口形勢(shì)不錯(cuò)，特別是在日本有很好的市場(chǎng)和信譽(yù)，那是通過(guò)許多崗位的工作和許多層次的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)完成的。領(lǐng)軍人物制訂的策略能否得以實(shí)現(xiàn)，要看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，看整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的細(xì)節(jié)�！斑@種執(zhí)行的分量占到了成功的80％時(shí)，這也就意味著，那些制訂策略的領(lǐng)軍人物的貢獻(xiàn)就很有限了�！�

    在管理專(zhuān)家Douglas、Conger等人概括的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的三種“弊病”中，位居第一的就是不能分享權(quán)限的“權(quán)力病”——主管帶著控制、占有和權(quán)力導(dǎo)向的思維來(lái)對(duì)待權(quán)力，而不理解分享責(zé)任的必要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不會(huì)領(lǐng)悟“站在員工后面”的道理。

    或許，領(lǐng)軍人物應(yīng)當(dāng)明白的是：事業(yè)如果成功了，那絕對(duì)不是我一個(gè)人的功勞；但我一個(gè)人的過(guò)失，卻可以讓這個(gè)企業(yè)失敗。由這個(gè)道理看，成功時(shí)的領(lǐng)軍人物都應(yīng)當(dāng)是“站在員工后面”的人，失敗時(shí)你倒是應(yīng)該“站在員工前面”。