在同創(chuàng)，姬浩學(xué)習(xí)能讓企業(yè)快速發(fā)展的進(jìn)取精神。

　　在海爾，姬浩學(xué)習(xí)能讓企業(yè)良性發(fā)展的管理制度。

　　在同方，姬浩找到能把他的理論付諸實(shí)踐的舞臺(tái)。

　　來(lái)紫光，姬浩是為了尋找一個(gè)更自由的發(fā)揮空間。

　　盡管離開(kāi)每一家公司都會(huì)感到心情沉重，但正是受到各種不同的企業(yè)文化熏陶，姬浩的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和管理理論也在不斷地充實(shí)。

　　“我和11 這個(gè)數(shù)字有緣分�！�

　　1999 年4 月11 日，姬浩加入清華同方，正式開(kāi)始其操盤生涯。

　　2003 年8 月11 日，姬浩加入清華紫光，肩負(fù)著發(fā)展PC 新業(yè)務(wù)的重任。

　　2003年11月11日11時(shí)11分，姬浩入主紫光PC業(yè)務(wù)整3個(gè)月之后，紫光PC正式進(jìn)入市場(chǎng)。

　　從業(yè)八年，歷經(jīng)四家風(fēng)格各異的企業(yè)，姬浩從不同的環(huán)境下汲取不同的運(yùn)營(yíng)和管理心得。經(jīng)過(guò)時(shí)間的沉淀，最終形成自己的管理風(fēng)格。 

　　“身在這個(gè)行業(yè)內(nèi)，有時(shí)候感覺(jué)自己沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)�；叵肫饋�(lái)比較空白，但具體探討到某些話題的時(shí)候，又感到自己有很多話要說(shuō)。”姬浩這樣形容自己從業(yè)PC8 年的感受。

　　入道

　　1994至1996三年，國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)仍處于國(guó)外品牌主導(dǎo)、行業(yè)用戶為主的狀態(tài)。AST、康柏等品牌在聯(lián)想崛起之前的幾年占據(jù)著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的前幾位，而相比之下，國(guó)內(nèi)PC供應(yīng)商仍處于初級(jí)發(fā)展階段，如今叱咤中關(guān)村的幾家PC制造商在當(dāng)時(shí)仍是手工作坊，而整個(gè)市場(chǎng)也以商業(yè)用戶為主。在國(guó)外品牌為主的情況下，國(guó)內(nèi)PC 渠道主要采取總代理制度，層層分銷的長(zhǎng)渠道在各電子市場(chǎng)仍占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　姬浩在這樣的環(huán)境之下開(kāi)始了自己的PC 行業(yè)生涯。1996 年8 月，姬浩加入同創(chuàng)電腦貿(mào)易管理中心，邁出其入行的第一步。 1996-97 是同創(chuàng)電腦在國(guó)內(nèi)急速擴(kuò)張的兩年，其銷量也在97年迅速攀登到巔峰，僅次于聯(lián)想而穩(wěn)坐全國(guó)市場(chǎng)榜眼位置。同創(chuàng)在當(dāng)時(shí)提倡渠道扁平化，提出“以農(nóng)村包圍城市”這一發(fā)展地方渠道的策略，這些在今天看來(lái)也是非常先進(jìn)的理念。

　　積累經(jīng)驗(yàn)是姬浩在PC 行業(yè)內(nèi)的第一堂必修課。作為一名銷售，姬浩從拜訪客戶、發(fā)展渠道等平常小事開(kāi)始做，一步步學(xué)習(xí)銷售技巧和銷售經(jīng)驗(yàn)，一點(diǎn)一滴地了解到PC的整個(gè)產(chǎn)業(yè)狀況、市場(chǎng)規(guī)律和渠道運(yùn)作。在同創(chuàng)工作的時(shí)間里，姬浩從一介普通銷售人員做起，先后負(fù)責(zé)渠道發(fā)展、市場(chǎng)策劃、信息管理、行業(yè)大客戶等多種工作。到1998 年3 月離開(kāi)同創(chuàng)時(shí)，姬浩名片上印的職位是大客戶部副總經(jīng)理。

　　在姬浩看來(lái)，當(dāng)年的同創(chuàng)是一個(gè)充滿活力的公司，是一家發(fā)展非常迅速、絕對(duì)以年輕人為導(dǎo)向的企業(yè)。由于企業(yè)文化以激情為導(dǎo)向，在市場(chǎng)上的策略也充滿進(jìn)攻性及擴(kuò)張的沖動(dòng)。渠道扁平化、“農(nóng)村包圍城市”、以及龐大的行業(yè)客戶團(tuán)隊(duì)等操作，都是敢于創(chuàng)新的結(jié)果。這一切都使得當(dāng)時(shí)的同創(chuàng)風(fēng)風(fēng)火火。

　　然而，過(guò)快的擴(kuò)張和先進(jìn)理念導(dǎo)入之后的無(wú)法消化，導(dǎo)致了同創(chuàng)在運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)一系列危機(jī)，最終從PC市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中出局。在姬浩看來(lái)，同創(chuàng)的教訓(xùn)具有非常典型的意義。

　　一家曾在全國(guó)PC 市場(chǎng)排名第二的大公司能在非常短的時(shí)間內(nèi)垮掉，為什么？姬浩認(rèn)為，一家企業(yè)在其發(fā)展壯大的過(guò)程中，一旦其運(yùn)作能力并未通過(guò)成熟的體系和合理的管理制度固化下來(lái)，這樣的運(yùn)作能力也會(huì)很快失去，在市場(chǎng)上也會(huì)很快轉(zhuǎn)向劣勢(shì)。因此，產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張和管理能力的匹配性、以及企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的穩(wěn)健性非常重要。

　　當(dāng)年的同創(chuàng)，曾為這樣的問(wèn)題交出昂貴的學(xué)費(fèi)。在企業(yè)文化、考核、管理、培訓(xùn)以及各種商務(wù)流程及供應(yīng)鏈管理中，無(wú)一不面臨著擴(kuò)張后無(wú)法管理所帶來(lái)的危機(jī)。如由于同創(chuàng)大量放出應(yīng)收賬款，幾千萬(wàn)的資金陷入渠道中而無(wú)法回收，從而導(dǎo)致公司的現(xiàn)金流最終斷開(kāi)，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)的徹底崩潰。此外，隨著渠道扁平化的部署，同創(chuàng)在地方平臺(tái)部署了大量的銷售人員，平均每省都部署數(shù)十人之多。而這一多達(dá)近千人的銷售編制，在后期多處于一種失控狀態(tài)。這些運(yùn)作模式上的缺陷，讓姬浩感慨頗深。

　　“在每一家企業(yè)時(shí)，我都希望企業(yè)能夠一路走好，自己能夠參與到企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的心情始終存在。離開(kāi)同創(chuàng)的主要原因，是覺(jué)得企業(yè)已經(jīng)跟不上市場(chǎng)發(fā)展變化的要求。整個(gè)企業(yè)已經(jīng)隨著發(fā)展出現(xiàn)了越來(lái)越多的問(wèn)題，為個(gè)人的工作也帶來(lái)了更大的壓力�！痹谕瑒�(chuàng)走過(guò)了輝煌的時(shí)期、開(kāi)始顯示出走下坡路的跡象時(shí)，已經(jīng)身為數(shù)十人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的姬浩選擇了離開(kāi)。

　　交匯

　　從同創(chuàng)出來(lái)后的時(shí)間里，姬浩在朋友的介紹下，差一點(diǎn)加入聯(lián)想電腦。但最后由于某些機(jī)緣，姬浩最終選擇了剛成立計(jì)算機(jī)事業(yè)部，準(zhǔn)備進(jìn)入PC 戰(zhàn)局的海爾公司。

　　從1998 年4 月起，姬浩在海爾計(jì)算機(jī)事業(yè)部中擔(dān)任營(yíng)銷中心經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)海爾電腦從銷售政策的制定、渠道的規(guī)劃和銷售系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)等營(yíng)銷工作。剛離開(kāi)以激情為主色調(diào)的同創(chuàng)，在內(nèi)部管理制度極其嚴(yán)格，流程極其完善的海爾公司中，企業(yè)文化中的嚴(yán)謹(jǐn)和穩(wěn)健讓姬浩震動(dòng)很大。

　　在產(chǎn)品真正推出之前半年，海爾就已經(jīng)開(kāi)始銷售體系的建立工作。在渠道流程中嚴(yán)格執(zhí)行全款提貨的規(guī)定。而且?guī)缀跛�有的�?zhàn)略和政策都由總公司進(jìn)行制定，來(lái)自海爾企業(yè)內(nèi)部而非外來(lái)的IT業(yè)人員主導(dǎo)著整個(gè)產(chǎn)品線的運(yùn)作，而作為營(yíng)銷中心經(jīng)理的姬浩主要扮演戰(zhàn)略的參與者和執(zhí)行者的角色�，F(xiàn)在回想起來(lái)，姬浩仍然認(rèn)為海爾嚴(yán)格的管理制度的開(kāi)放性不夠，完全的控制在充滿變數(shù)的IT行業(yè)中多少存在局限性。

　　制度和流程上的嚴(yán)格并不表示海爾就沒(méi)有創(chuàng)新，事實(shí)上，海爾電腦當(dāng)時(shí)走的是一條所有PC企業(yè)都未曾走過(guò)，甚至從未靠近過(guò)的道路。推出的初期便拋棄了分銷渠道和傳統(tǒng)賣場(chǎng)，采用以商場(chǎng)零售為主的銷售模式。同時(shí)，海爾還大力推行其3C連鎖店體系，成立“3C連鎖銷售有限公司”，將PC 與其家電產(chǎn)品通過(guò)同一個(gè)賣場(chǎng)提供給用戶。

　　3C賣場(chǎng)在今天看來(lái)，也只是一個(gè)代表未來(lái)的美好發(fā)展方向，涉足其中的商家也不過(guò)國(guó)美蘇寧等幾家渠道中的巨無(wú)霸。在5 年前，這一概念更無(wú)異于空中樓閣。半年以后，海爾終于回到傳統(tǒng)IT渠道，在傳統(tǒng)IT 渠道中，通過(guò)“砍大戶”等家電特色濃厚的方式保證渠道布局的平衡，通過(guò)分公司和大量銷售人員，建立復(fù)雜式的、扁平化的銷售體系。

　　在海爾工作一年多的時(shí)間，盡管每天加班、沒(méi)有節(jié)假日以及隨處可見(jiàn)的績(jī)效考核為姬浩帶來(lái)了很大的工作壓力，但姬浩個(gè)人的感受仍是獲益匪淺。海爾讓姬浩看到了一個(gè)非常規(guī)范化、管理非常嚴(yán)格的集團(tuán)公司的運(yùn)作模式、企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)理念的方方面面。作為注重強(qiáng)勢(shì)管理和執(zhí)行力度的公司，海爾把企業(yè)文化看得高于一切，財(cái)務(wù)等方面也是極端保守的公司。這些特征對(duì)個(gè)人管理思想和風(fēng)格的形成有非常大的幫助。同時(shí)站在企業(yè)的角度，從傳統(tǒng)PC廠商過(guò)來(lái)的姬浩為其帶來(lái)了傳統(tǒng)IT產(chǎn)業(yè)的規(guī)矩和慣例。雙方各取所需，互補(bǔ)其短。

　　隨著自己管理和運(yùn)營(yíng)思想的形成，姬浩覺(jué)得在部門經(jīng)理的位置上，很難將這一思想轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐。對(duì)此時(shí)的姬浩而言，一個(gè)更大的發(fā)揮空間是其所渴求的。

　　1999 年4 月，清華同方一位企業(yè)高級(jí)管理人員找到姬浩。急切地想將PC業(yè)務(wù)做大的同方許諾給姬浩更大的權(quán)限，姬浩的管理理念終于找到了付諸實(shí)踐的機(jī)會(huì)。

　　融合

　　1999 年4 月11 日，姬浩加入清華同方，先后擔(dān)任銷售中心總經(jīng)理、電腦事業(yè)部副總經(jīng)理、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)本部副總經(jīng)理等職務(wù)�！巴�方是一個(gè)非常開(kāi)放的公司，領(lǐng)導(dǎo)層們給了我非常大的操作自主權(quán)，授權(quán)比較充分，對(duì)有責(zé)任心的管理人員而言，同方的環(huán)境是非常理想的�！�

　　在同方，出于對(duì)以前扁平化渠道策略的懷疑，姬浩開(kāi)始分銷代理制的全面實(shí)施。此外貫徹穩(wěn)健的企業(yè)運(yùn)作理念，實(shí)施全款提貨等來(lái)自海爾而同方尚未執(zhí)行的策略。姬浩提出“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”的策略，十分關(guān)注工作的細(xì)致程度。在備貨和物流過(guò)程中，姬浩的要求是以天為單位來(lái)進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)每一個(gè)步驟都必須經(jīng)過(guò)討論而制定出最理想的結(jié)果，以全面規(guī)避同方在發(fā)展PC業(yè)務(wù)中可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。姬浩還提倡“開(kāi)放營(yíng)銷”，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，強(qiáng)調(diào)員工的戰(zhàn)斗力，營(yíng)銷政策的開(kāi)放性和彈性，大膽使用新人，而且不勉強(qiáng)用人。這些政策在當(dāng)時(shí)發(fā)揮得比較淋漓盡致。

　　在姬浩領(lǐng)導(dǎo)下同方產(chǎn)品的靈活性，競(jìng)爭(zhēng)力始終保持。同方產(chǎn)品的活力、對(duì)于核心技術(shù)的反應(yīng)速度也體現(xiàn)出來(lái)。不久，同方就推出了配置主流、靈活且有彈性的產(chǎn)品。此外，同方政策的制定非常有適應(yīng)性。促銷政策、銷售政策、渠道激勵(lì)等的運(yùn)作手法都盡可能豐富。

　　在規(guī)范渠道運(yùn)作的過(guò)程中，有一件事情令姬浩印象深刻。在一次內(nèi)部調(diào)整中，同方的6 個(gè)大區(qū)經(jīng)理被姬浩換掉了4 個(gè)�！皽�(zhǔn)確地說(shuō)，是開(kāi)除。”姬浩這樣強(qiáng)調(diào)。這些大區(qū)經(jīng)理在負(fù)責(zé)本地區(qū)渠道管理的同時(shí)，自己也開(kāi)公司做代理，既做規(guī)則制定者，又做游戲者。為了維護(hù)渠道伙伴的利益，姬浩干凈利索地解決掉這一問(wèn)題，沒(méi)有留下一點(diǎn)后遺癥。

　　充分利用現(xiàn)有資源是姬浩運(yùn)作同方PC的指導(dǎo)思想。因此在姬浩領(lǐng)導(dǎo)下，同方開(kāi)始對(duì)其有一定背景的教育行業(yè)大做文章。2001年開(kāi)始的全國(guó)教育行業(yè)巡展是同方PC 發(fā)展道路上的一個(gè)里程碑，通過(guò)巡展，已有教育背景的同方奠定了自己在行業(yè)中的市場(chǎng)地位。同方開(kāi)始追求快速成長(zhǎng)，追求別人不可能實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，連續(xù)幾年定下翻番的發(fā)展目標(biāo)，并最終奠定市場(chǎng)第一陣營(yíng)的位置。

　　舞者

　　離開(kāi)同方和加入紫光，在姬浩看來(lái)也是出于一種機(jī)緣巧合。

　　在同方銷量突破八十萬(wàn)大關(guān)之后，姬浩感受到企業(yè)做大后自己肩上的壓力，給自己帶來(lái)的種種限制。對(duì)于希望徹底貫徹執(zhí)行自己管理思想的姬浩而言，要實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想，姬浩選擇了離開(kāi)。

　　暫別PC 行業(yè)一段時(shí)間之后，正在進(jìn)行資源整合的紫光定下了要做PC業(yè)務(wù)的計(jì)劃，于是，紫光找到了這位來(lái)自兄弟公司的老經(jīng)理人。

　　經(jīng)過(guò)權(quán)衡，姬浩決定加入紫光。不僅僅是因?yàn)樽约耗茉谧瞎釶C 業(yè)務(wù)這張白紙上完全自主地發(fā)揮，而且對(duì)紫光PC前途的看好也最終推進(jìn)了姬浩的選擇。在姬浩看來(lái)，紫光的背景、資源以及正在進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，都為其前途打下良好的基礎(chǔ)。

　　來(lái)到紫光，姬浩建立起企業(yè)內(nèi)外一套完全屬于自己風(fēng)格的運(yùn)營(yíng)管理體系，包括堅(jiān)持低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作，對(duì)渠道采取完全現(xiàn)金結(jié)算、決不放賬銷售；在公司內(nèi)部強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、重視流程控制等�！凹Э偺貏e強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的能力，對(duì)任何工作都要強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的控制�！弊瞎釶C市場(chǎng)部一位負(fù)責(zé)人表示。

　　姬浩的規(guī)劃是三個(gè)月時(shí)間搭建起分銷渠道框架，但是這一計(jì)劃用了1 個(gè)半月就提前完成。至今為止，紫光PC 只用了4 個(gè)月的時(shí)間就發(fā)展了80家核心代理和500余家二級(jí)代理商，月銷量破萬(wàn)。在PC 已經(jīng)作為微利甚至無(wú)利產(chǎn)品被許多渠道拋棄的今天，新進(jìn)入PC 市場(chǎng)的紫光能夠迅速鋪下渠道確令業(yè)內(nèi)人士側(cè)目。

　　2004 年，姬浩為紫光PC定的目標(biāo)是發(fā)展100家核心代理和1000家二級(jí)代理伙伴，并完成分銷、賣場(chǎng)和行業(yè)三個(gè)銷售體系的建設(shè)。在完全屬于自己的空間里，姬浩正以越來(lái)越豐富的操盤經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)著自己的理想。

　　姬浩的操盤心得

　　關(guān)于渠道：　　

　　1、作為戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，在渠道的選擇上必須作適合之選。必須在了解環(huán)境、了解企業(yè)的自身資源、了解自身能力和企業(yè)所處發(fā)展時(shí)期的基礎(chǔ)上，綜合起來(lái)對(duì)企業(yè)適合采取的渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行定位。

　　2、渠道管理者應(yīng)隨時(shí)在三個(gè)問(wèn)題上對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估。首先是“做什么”，本著務(wù)實(shí)的態(tài)度對(duì)渠道建設(shè)的宏觀戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，如采用什么樣的渠道架構(gòu)、如何搭建銷售網(wǎng)絡(luò)等問(wèn)題都必須認(rèn)真考慮。其次是“怎么做”，如何在銷售渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上、發(fā)展的步驟上進(jìn)行選擇，必須認(rèn)真考慮。紫光PC現(xiàn)在有三個(gè)平臺(tái)的建設(shè)，有“成長(zhǎng)聯(lián)盟”等計(jì)劃，這些都屬于“怎么做”的范疇。最后，應(yīng)該經(jīng)常評(píng)估的是“做了什么”，包括在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中的排查、評(píng)估、控制等。這三條從宏觀戰(zhàn)略，到具體的方法論，到推動(dòng)執(zhí)行的環(huán)節(jié)來(lái)保障戰(zhàn)略的正常執(zhí)行。

　　3、在體系建成之后，很多公司可能會(huì)出現(xiàn)衰退等狀況，會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)通過(guò)完善的體系對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行固化，并不斷提出創(chuàng)新，以創(chuàng)造和鞏固自己的優(yōu)勢(shì)。這樣的變化比較適合于已經(jīng)在市場(chǎng)上站住腳，并有相當(dāng)基礎(chǔ)的公司。

　　關(guān)于市場(chǎng)：

　　目前，PC企業(yè)在知名度和美譽(yù)度的建設(shè)上處于失衡的狀態(tài)中，真正具備足夠美譽(yù)度的企業(yè)是不夠的。由于缺乏美譽(yù)度建設(shè)，用戶端對(duì)品牌價(jià)值的認(rèn)可還不夠突出。在開(kāi)放的平臺(tái)下如何做好美譽(yù)度，是PC企業(yè)必須解決的問(wèn)題。作為市場(chǎng)排名比較靠前的企業(yè)，通過(guò)美譽(yù)度可以培養(yǎng)品牌的差異化，通過(guò)差異化價(jià)值的體現(xiàn)則可以固化自己的用戶。

　　關(guān)于整體營(yíng)銷：

　　營(yíng)銷不是孤立的單位，而是一個(gè)整體的系統(tǒng)。整體營(yíng)銷的概念包括三個(gè)方面：

　　1、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段、競(jìng)爭(zhēng)的狀況、供應(yīng)商的狀況，核心技術(shù)演變的狀況和需求的狀況等環(huán)境與自身資源的匹配性，以及相關(guān)整合。

　　2、企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的整合。戰(zhàn)略解決的是定位問(wèn)題，解決的是“做什么”和“怎么做”的宏觀問(wèn)題。戰(zhàn)術(shù)則包括產(chǎn)品、渠道、市場(chǎng)等相對(duì)具體的運(yùn)作過(guò)程。

　　3、戰(zhàn)術(shù)手段之間的整合。同一類產(chǎn)品的不同方面戰(zhàn)術(shù)手段之間，需要進(jìn)行整合。以商用PC為例，其產(chǎn)品、政策和渠道以及促銷等都需要有機(jī)地整合在一起。