在同創(chuàng)，姬浩學習能讓企業(yè)快速發(fā)展的進取精神。

　　在海爾，姬浩學習能讓企業(yè)良性發(fā)展的管理制度。

　　在同方，姬浩找到能把他的理論付諸實踐的舞臺。

　　來紫光，姬浩是為了尋找一個更自由的發(fā)揮空間。

　　盡管離開每一家公司都會感到心情沉重，但正是受到各種不同的企業(yè)文化熏陶，姬浩的運營經(jīng)驗和管理理論也在不斷地充實。

　　“我和11 這個數(shù)字有緣分。”

　　1999 年4 月11 日，姬浩加入清華同方，正式開始其操盤生涯。

　　2003 年8 月11 日，姬浩加入清華紫光，肩負著發(fā)展PC 新業(yè)務的重任。

　　2003年11月11日11時11分，姬浩入主紫光PC業(yè)務整3個月之后，紫光PC正式進入市場。

　　從業(yè)八年，歷經(jīng)四家風格各異的企業(yè)，姬浩從不同的環(huán)境下汲取不同的運營和管理心得。經(jīng)過時間的沉淀，最終形成自己的管理風格。 

　　“身在這個行業(yè)內(nèi)，有時候感覺自己沒什么經(jīng)驗�；叵肫饋肀容^空白，但具體探討到某些話題的時候，又感到自己有很多話要說�！奔Ш七@樣形容自己從業(yè)PC8 年的感受。

　　入道

　　1994至1996三年，國內(nèi)PC市場仍處于國外品牌主導、行業(yè)用戶為主的狀態(tài)。AST、康柏等品牌在聯(lián)想崛起之前的幾年占據(jù)著國內(nèi)市場的前幾位，而相比之下，國內(nèi)PC供應商仍處于初級發(fā)展階段，如今叱咤中關(guān)村的幾家PC制造商在當時仍是手工作坊，而整個市場也以商業(yè)用戶為主。在國外品牌為主的情況下，國內(nèi)PC 渠道主要采取總代理制度，層層分銷的長渠道在各電子市場仍占據(jù)主導地位。

　　姬浩在這樣的環(huán)境之下開始了自己的PC 行業(yè)生涯。1996 年8 月，姬浩加入同創(chuàng)電腦貿(mào)易管理中心，邁出其入行的第一步。 1996-97 是同創(chuàng)電腦在國內(nèi)急速擴張的兩年，其銷量也在97年迅速攀登到巔峰，僅次于聯(lián)想而穩(wěn)坐全國市場榜眼位置。同創(chuàng)在當時提倡渠道扁平化，提出“以農(nóng)村包圍城市”這一發(fā)展地方渠道的策略，這些在今天看來也是非常先進的理念。

　　積累經(jīng)驗是姬浩在PC 行業(yè)內(nèi)的第一堂必修課。作為一名銷售，姬浩從拜訪客戶、發(fā)展渠道等平常小事開始做，一步步學習銷售技巧和銷售經(jīng)驗，一點一滴地了解到PC的整個產(chǎn)業(yè)狀況、市場規(guī)律和渠道運作。在同創(chuàng)工作的時間里，姬浩從一介普通銷售人員做起，先后負責渠道發(fā)展、市場策劃、信息管理、行業(yè)大客戶等多種工作。到1998 年3 月離開同創(chuàng)時，姬浩名片上印的職位是大客戶部副總經(jīng)理。

　　在姬浩看來，當年的同創(chuàng)是一個充滿活力的公司，是一家發(fā)展非常迅速、絕對以年輕人為導向的企業(yè)。由于企業(yè)文化以激情為導向，在市場上的策略也充滿進攻性及擴張的沖動。渠道扁平化、“農(nóng)村包圍城市”、以及龐大的行業(yè)客戶團隊等操作，都是敢于創(chuàng)新的結(jié)果。這一切都使得當時的同創(chuàng)風風火火。

　　然而，過快的擴張和先進理念導入之后的無法消化，導致了同創(chuàng)在運作過程中出現(xiàn)一系列危機，最終從PC市場的競爭中出局。在姬浩看來，同創(chuàng)的教訓具有非常典型的意義。

　　一家曾在全國PC 市場排名第二的大公司能在非常短的時間內(nèi)垮掉，為什么？姬浩認為，一家企業(yè)在其發(fā)展壯大的過程中，一旦其運作能力并未通過成熟的體系和合理的管理制度固化下來，這樣的運作能力也會很快失去，在市場上也會很快轉(zhuǎn)向劣勢。因此，產(chǎn)業(yè)的擴張和管理能力的匹配性、以及企業(yè)運作過程中的穩(wěn)健性非常重要。

　　當年的同創(chuàng)，曾為這樣的問題交出昂貴的學費。在企業(yè)文化、考核、管理、培訓以及各種商務流程及供應鏈管理中，無一不面臨著擴張后無法管理所帶來的危機。如由于同創(chuàng)大量放出應收賬款，幾千萬的資金陷入渠道中而無法回收，從而導致公司的現(xiàn)金流最終斷開，導致公司業(yè)務的徹底崩潰。此外，隨著渠道扁平化的部署，同創(chuàng)在地方平臺部署了大量的銷售人員，平均每省都部署數(shù)十人之多。而這一多達近千人的銷售編制，在后期多處于一種失控狀態(tài)。這些運作模式上的缺陷，讓姬浩感慨頗深。

　　“在每一家企業(yè)時，我都希望企業(yè)能夠一路走好，自己能夠參與到企業(yè)發(fā)展過程中的心情始終存在。離開同創(chuàng)的主要原因，是覺得企業(yè)已經(jīng)跟不上市場發(fā)展變化的要求。整個企業(yè)已經(jīng)隨著發(fā)展出現(xiàn)了越來越多的問題，為個人的工作也帶來了更大的壓力�！痹谕瑒�(chuàng)走過了輝煌的時期、開始顯示出走下坡路的跡象時，已經(jīng)身為數(shù)十人團隊領導的姬浩選擇了離開。

　　交匯

　　從同創(chuàng)出來后的時間里，姬浩在朋友的介紹下，差一點加入聯(lián)想電腦。但最后由于某些機緣，姬浩最終選擇了剛成立計算機事業(yè)部，準備進入PC 戰(zhàn)局的海爾公司。

　　從1998 年4 月起，姬浩在海爾計算機事業(yè)部中擔任營銷中心經(jīng)理一職，負責海爾電腦從銷售政策的制定、渠道的規(guī)劃和銷售系統(tǒng)的運營等營銷工作。剛離開以激情為主色調(diào)的同創(chuàng)，在內(nèi)部管理制度極其嚴格，流程極其完善的海爾公司中，企業(yè)文化中的嚴謹和穩(wěn)健讓姬浩震動很大。

　　在產(chǎn)品真正推出之前半年，海爾就已經(jīng)開始銷售體系的建立工作。在渠道流程中嚴格執(zhí)行全款提貨的規(guī)定。而且?guī)缀跛�有的�?zhàn)略和政策都由總公司進行制定，來自海爾企業(yè)內(nèi)部而非外來的IT業(yè)人員主導著整個產(chǎn)品線的運作，而作為營銷中心經(jīng)理的姬浩主要扮演戰(zhàn)略的參與者和執(zhí)行者的角色�，F(xiàn)在回想起來，姬浩仍然認為海爾嚴格的管理制度的開放性不夠，完全的控制在充滿變數(shù)的IT行業(yè)中多少存在局限性。

　　制度和流程上的嚴格并不表示海爾就沒有創(chuàng)新，事實上，海爾電腦當時走的是一條所有PC企業(yè)都未曾走過，甚至從未靠近過的道路。推出的初期便拋棄了分銷渠道和傳統(tǒng)賣場，采用以商場零售為主的銷售模式。同時，海爾還大力推行其3C連鎖店體系，成立“3C連鎖銷售有限公司”，將PC 與其家電產(chǎn)品通過同一個賣場提供給用戶。

　　3C賣場在今天看來，也只是一個代表未來的美好發(fā)展方向，涉足其中的商家也不過國美蘇寧等幾家渠道中的巨無霸。在5 年前，這一概念更無異于空中樓閣。半年以后，海爾終于回到傳統(tǒng)IT渠道，在傳統(tǒng)IT 渠道中，通過“砍大戶”等家電特色濃厚的方式保證渠道布局的平衡，通過分公司和大量銷售人員，建立復雜式的、扁平化的銷售體系。

　　在海爾工作一年多的時間，盡管每天加班、沒有節(jié)假日以及隨處可見的績效考核為姬浩帶來了很大的工作壓力，但姬浩個人的感受仍是獲益匪淺。海爾讓姬浩看到了一個非常規(guī)范化、管理非常嚴格的集團公司的運作模式、企業(yè)管理和經(jīng)營理念的方方面面。作為注重強勢管理和執(zhí)行力度的公司，海爾把企業(yè)文化看得高于一切，財務等方面也是極端保守的公司。這些特征對個人管理思想和風格的形成有非常大的幫助。同時站在企業(yè)的角度，從傳統(tǒng)PC廠商過來的姬浩為其帶來了傳統(tǒng)IT產(chǎn)業(yè)的規(guī)矩和慣例。雙方各取所需，互補其短。

　　隨著自己管理和運營思想的形成，姬浩覺得在部門經(jīng)理的位置上，很難將這一思想轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`。對此時的姬浩而言，一個更大的發(fā)揮空間是其所渴求的。

　　1999 年4 月，清華同方一位企業(yè)高級管理人員找到姬浩。急切地想將PC業(yè)務做大的同方許諾給姬浩更大的權(quán)限，姬浩的管理理念終于找到了付諸實踐的機會。

　　融合

　　1999 年4 月11 日，姬浩加入清華同方，先后擔任銷售中心總經(jīng)理、電腦事業(yè)部副總經(jīng)理、計算機系統(tǒng)本部副總經(jīng)理等職務�！巴�方是一個非常開放的公司，領導層們給了我非常大的操作自主權(quán)，授權(quán)比較充分，對有責任心的管理人員而言，同方的環(huán)境是非常理想的�！�

　　在同方，出于對以前扁平化渠道策略的懷疑，姬浩開始分銷代理制的全面實施。此外貫徹穩(wěn)健的企業(yè)運作理念，實施全款提貨等來自海爾而同方尚未執(zhí)行的策略。姬浩提出“穩(wěn)健經(jīng)營”的策略，十分關(guān)注工作的細致程度。在備貨和物流過程中，姬浩的要求是以天為單位來進行規(guī)劃，對每一個步驟都必須經(jīng)過討論而制定出最理想的結(jié)果，以全面規(guī)避同方在發(fā)展PC業(yè)務中可能面對的風險。姬浩還提倡“開放營銷”，強調(diào)務實，強調(diào)員工的戰(zhàn)斗力，營銷政策的開放性和彈性，大膽使用新人，而且不勉強用人。這些政策在當時發(fā)揮得比較淋漓盡致。

　　在姬浩領導下同方產(chǎn)品的靈活性，競爭力始終保持。同方產(chǎn)品的活力、對于核心技術(shù)的反應速度也體現(xiàn)出來。不久，同方就推出了配置主流、靈活且有彈性的產(chǎn)品。此外，同方政策的制定非常有適應性。促銷政策、銷售政策、渠道激勵等的運作手法都盡可能豐富。

　　在規(guī)范渠道運作的過程中，有一件事情令姬浩印象深刻。在一次內(nèi)部調(diào)整中，同方的6 個大區(qū)經(jīng)理被姬浩換掉了4 個�！皽蚀_地說，是開除�！奔Ш七@樣強調(diào)。這些大區(qū)經(jīng)理在負責本地區(qū)渠道管理的同時，自己也開公司做代理，既做規(guī)則制定者，又做游戲者。為了維護渠道伙伴的利益，姬浩干凈利索地解決掉這一問題，沒有留下一點后遺癥。

　　充分利用現(xiàn)有資源是姬浩運作同方PC的指導思想。因此在姬浩領導下，同方開始對其有一定背景的教育行業(yè)大做文章。2001年開始的全國教育行業(yè)巡展是同方PC 發(fā)展道路上的一個里程碑，通過巡展，已有教育背景的同方奠定了自己在行業(yè)中的市場地位。同方開始追求快速成長，追求別人不可能實現(xiàn)的任務，連續(xù)幾年定下翻番的發(fā)展目標，并最終奠定市場第一陣營的位置。

　　舞者

　　離開同方和加入紫光，在姬浩看來也是出于一種機緣巧合。

　　在同方銷量突破八十萬大關(guān)之后，姬浩感受到企業(yè)做大后自己肩上的壓力，給自己帶來的種種限制。對于希望徹底貫徹執(zhí)行自己管理思想的姬浩而言，要實現(xiàn)自己的職業(yè)理想，姬浩選擇了離開。

　　暫別PC 行業(yè)一段時間之后，正在進行資源整合的紫光定下了要做PC業(yè)務的計劃，于是，紫光找到了這位來自兄弟公司的老經(jīng)理人。

　　經(jīng)過權(quán)衡，姬浩決定加入紫光。不僅僅是因為自己能在紫光PC 業(yè)務這張白紙上完全自主地發(fā)揮，而且對紫光PC前途的看好也最終推進了姬浩的選擇。在姬浩看來，紫光的背景、資源以及正在進行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，都為其前途打下良好的基礎。

　　來到紫光，姬浩建立起企業(yè)內(nèi)外一套完全屬于自己風格的運營管理體系，包括堅持低風險運作，對渠道采取完全現(xiàn)金結(jié)算、決不放賬銷售；在公司內(nèi)部強調(diào)執(zhí)行力、重視流程控制等�！凹Э偺貏e強調(diào)執(zhí)行的能力，對任何工作都要強調(diào)對過程的控制。”紫光PC市場部一位負責人表示。

　　姬浩的規(guī)劃是三個月時間搭建起分銷渠道框架，但是這一計劃用了1 個半月就提前完成。至今為止，紫光PC 只用了4 個月的時間就發(fā)展了80家核心代理和500余家二級代理商，月銷量破萬。在PC 已經(jīng)作為微利甚至無利產(chǎn)品被許多渠道拋棄的今天，新進入PC 市場的紫光能夠迅速鋪下渠道確令業(yè)內(nèi)人士側(cè)目。

　　2004 年，姬浩為紫光PC定的目標是發(fā)展100家核心代理和1000家二級代理伙伴，并完成分銷、賣場和行業(yè)三個銷售體系的建設。在完全屬于自己的空間里，姬浩正以越來越豐富的操盤經(jīng)驗實現(xiàn)著自己的理想。

　　姬浩的操盤心得

　　關(guān)于渠道：　　

　　1、作為戰(zhàn)略的設計者，在渠道的選擇上必須作適合之選。必須在了解環(huán)境、了解企業(yè)的自身資源、了解自身能力和企業(yè)所處發(fā)展時期的基礎上，綜合起來對企業(yè)適合采取的渠道結(jié)構(gòu)進行定位。

　　2、渠道管理者應隨時在三個問題上對自己進行評估。首先是“做什么”，本著務實的態(tài)度對渠道建設的宏觀戰(zhàn)略進行規(guī)劃，如采用什么樣的渠道架構(gòu)、如何搭建銷售網(wǎng)絡等問題都必須認真考慮。其次是“怎么做”，如何在銷售渠道結(jié)構(gòu)的設計上、發(fā)展的步驟上進行選擇，必須認真考慮。紫光PC現(xiàn)在有三個平臺的建設，有“成長聯(lián)盟”等計劃，這些都屬于“怎么做”的范疇。最后，應該經(jīng)常評估的是“做了什么”，包括在執(zhí)行過程當中的排查、評估、控制等。這三條從宏觀戰(zhàn)略，到具體的方法論，到推動執(zhí)行的環(huán)節(jié)來保障戰(zhàn)略的正常執(zhí)行。

　　3、在體系建成之后，很多公司可能會出現(xiàn)衰退等狀況，會喪失競爭力。企業(yè)應通過完善的體系對自己的優(yōu)勢進行固化，并不斷提出創(chuàng)新，以創(chuàng)造和鞏固自己的優(yōu)勢。這樣的變化比較適合于已經(jīng)在市場上站住腳，并有相當基礎的公司。

　　關(guān)于市場：

　　目前，PC企業(yè)在知名度和美譽度的建設上處于失衡的狀態(tài)中，真正具備足夠美譽度的企業(yè)是不夠的。由于缺乏美譽度建設，用戶端對品牌價值的認可還不夠突出。在開放的平臺下如何做好美譽度，是PC企業(yè)必須解決的問題。作為市場排名比較靠前的企業(yè)，通過美譽度可以培養(yǎng)品牌的差異化，通過差異化價值的體現(xiàn)則可以固化自己的用戶。

　　關(guān)于整體營銷：

　　營銷不是孤立的單位，而是一個整體的系統(tǒng)。整體營銷的概念包括三個方面：

　　1、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段、競爭的狀況、供應商的狀況，核心技術(shù)演變的狀況和需求的狀況等環(huán)境與自身資源的匹配性，以及相關(guān)整合。

　　2、企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的整合。戰(zhàn)略解決的是定位問題，解決的是“做什么”和“怎么做”的宏觀問題。戰(zhàn)術(shù)則包括產(chǎn)品、渠道、市場等相對具體的運作過程。

　　3、戰(zhàn)術(shù)手段之間的整合。同一類產(chǎn)品的不同方面戰(zhàn)術(shù)手段之間，需要進行整合。以商用PC為例，其產(chǎn)品、政策和渠道以及促銷等都需要有機地整合在一起。