案例一：    某公司總經(jīng)理為了把公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快得以落實，并且能夠把自已的一些設(shè)想變成現(xiàn)實，遂把負(fù)責(zé)這一項目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。    在辦公室里，總經(jīng)理將自已的想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專業(yè)技術(shù)人員，李工對總經(jīng)理的要求自然心領(lǐng)神會，目標(biāo)和思路也更加明確，接下來便按照總經(jīng)理的要求付諸行動。    忽一日，總經(jīng)理問李工所在的部門負(fù)責(zé)人王經(jīng)理：“前一段時間安排給李工去做的工程進展如何？一些項目為什么未按照要求去做？”王經(jīng)理一頭霧水，不清楚總經(jīng)理詢問的內(nèi)容。于是，王經(jīng)理委屈地說：“我不知道有這回事。況且，李工作為我的下屬，也未曾向我匯報過這個情況”。    以后發(fā)生的情況可想而知，工程進展未達(dá)到公司要求，延誤了整個工程的進度。    上述案例提示我們：做為主管，能否去直接指示和安排“下屬的下屬”的工作？答案是肯定的。    那么，何謂主管？泛指企業(yè)的管理層。其主要職能是如何將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營成果。衡量一個企業(yè)管理水平的高低，往往要看主管層的綜合素質(zhì)。總經(jīng)理作為一個公司的負(fù)責(zé)人，他有權(quán)指揮和安排公司的任何一個人。    總經(jīng)理跨級直接安排某項工作給下屬，好處在于：    （1）.能夠令具體的工作人員直接獲得明確信息，提高了效率和準(zhǔn)確率，減少了中間的請示、匯報環(huán)節(jié)，使溝通管道大大縮短，甚至為零，上傳下達(dá)準(zhǔn)確高效。這在處理一些緊急的、重大事件的過程中，以及在扁平化管理模式的企業(yè)中，常常采用這種方法。    （2）.避免逐級傳達(dá)指令，造成信息失真。對總經(jīng)理的同一個要求或指令，如果你并非是專業(yè)人士，你的理解往往會出現(xiàn)偏差，很難以一個專業(yè)技術(shù)人員的思維去理解總經(jīng)理的要求。這就必然導(dǎo)致執(zhí)行過程中的再次匯報、請示、審批，浪費了大量的精力，甚至釀成人力、物力，延誤工程進度等大錯。    （3）.有利于總經(jīng)理直接了解和掌握最基層、最原始的信息，能夠準(zhǔn)確把握好下屬的脈膊。通過這種方式，可以使總經(jīng)理和各個層面的員工有廣泛的接觸，了解和掌握部門的發(fā)展現(xiàn)況及動向，并及時做出判斷。員工也可以借此機會，把工作中的一些問題，尤其是迫切需要解決的問題，直接提出，請總經(jīng)理明示。這樣做一是使工作順暢，二是激勵了下屬。    相應(yīng)地，“跨級指揮下屬”的工作方式要求各部門經(jīng)理要不斷進行反思，為什么總經(jīng)理找我的下屬而不是我？這需要有一個正面的思考。    思考一：總經(jīng)理永遠(yuǎn)是對的。表面上看，這種說法不妥當(dāng)，但卻是正確的。作為一個部門經(jīng)理，無論是你的思想高度，還是對整個公司現(xiàn)狀、未來發(fā)展方向的把握上，你都是很局限于某一個點、線或面上的，一時難以理解總經(jīng)理的做法或思路，這是不容置疑的事實，也是可理解的。但是，對待這個問題的態(tài)度是明確的，應(yīng)不折不扣地把總經(jīng)理的意圖完整準(zhǔn)確地執(zhí)行下去。在執(zhí)行的過程中，要不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。及時提出有效的建議，把總經(jīng)理的指令最大限度地發(fā)揮好、落實好。    思考二：部門經(jīng)理要與下屬保持緊密的工作關(guān)系，尤其要保持緊密的溝通關(guān)系。上述案例中，從表面上看，王經(jīng)理不知道總經(jīng)理已明確安排了有關(guān)工作內(nèi)容給李工。實際上，從一個側(cè)面反映出，王經(jīng)理對李工的工作關(guān)注不夠，雙方溝通不足。如果王經(jīng)理經(jīng)常與李工探討一些公司供電設(shè)施規(guī)劃方面的內(nèi)容，并及時跟蹤，相信李工也不會守口如瓶，畢竟工作還需要部門經(jīng)理的支持和協(xié)助。    思考三：部門經(jīng)理要明確要求下屬對總經(jīng)理直接安排的工作內(nèi)容，應(yīng)及時告知，互相通氣。同時，部門經(jīng)理也要進一步反思：總經(jīng)理還會問李工或我什么內(nèi)容？總經(jīng)理為什么會問這個內(nèi)容？我做的還有哪些不夠？把總經(jīng)理要想的內(nèi)容，我提前想到，并及時呈報；總經(jīng)理想說的，我提前說出來，以供領(lǐng)導(dǎo)決策。這會使工作變得更加積極向上。    思考四：部門經(jīng)理要樹立強烈的服務(wù)意識，要有“服務(wù)員”和“指導(dǎo)員”的精神。對上司，部門經(jīng)理要做好“服務(wù)員”，認(rèn)真落實領(lǐng)導(dǎo)的意圖；對下屬，部門經(jīng)理既要做好服務(wù)員，又要做好指導(dǎo)員，克服“官”觀念。在一些專業(yè)領(lǐng)域里，提倡部門經(jīng)理多做服務(wù)員，少做指導(dǎo)員，因為你不可能是各個專業(yè)的行家里手。    需要強調(diào)指出的是：跨級指揮下屬雖然具有一些優(yōu)點，但也應(yīng)適當(dāng)控制。最好在一些緊急、重大事項中應(yīng)用。在一般工作中，應(yīng)謹(jǐn)慎使用。否則，會導(dǎo)致工作計劃安排、進度等出現(xiàn)混亂，影響大局發(fā)展。另一方面，也可能造成部門經(jīng)理不知所措，領(lǐng)導(dǎo)效能降低，進而增大了總經(jīng)理的工作量，耗費更多的精力。  案例二：    生產(chǎn)線線長小李向主管王廠長反映：正在生產(chǎn)線的一批機器急需進行質(zhì)量確認(rèn)，以便及時出貨。王廠長說：“你去找質(zhì)量管理部趙經(jīng)理�！毙±钏祀娫捖�(lián)絡(luò)趙經(jīng)理。趙經(jīng)理聽完小李的電話后，說：“你找王廠長處理就行了。工廠QA有權(quán)處理”于是，小李又找工廠廠長請示，得到答復(fù)說還應(yīng)該請示趙經(jīng)理。    如此反復(fù)，小李不知所措。生產(chǎn)線上的整機也只好等待處理結(jié)果。    上述案例中，生產(chǎn)線長的請求沒有得到直接主管王廠長的支持，導(dǎo)致生產(chǎn)受阻。發(fā)生上述結(jié)果的原因是部門主管沒有盡到自身責(zé)任；部門間溝通不足。為此，需要做好以下幾點：一、部門長對本部門要負(fù)全責(zé)。    對下屬的請示，部門長應(yīng)在第一時間給予明確答復(fù)，而不是推諉。王廠長的做法雖然明確告訴了小李如何做，但一直無結(jié)果。這時，王廠長應(yīng)親自出面協(xié)調(diào)，而不是令生產(chǎn)線線長再三請示此事。這樣會極大地傷害下屬的工作積極性，最終導(dǎo)致“官僚”思想泛濫。部門長成了發(fā)號施令者，下屬的工作難度和壓力會越來越大。二、部門長是組織、協(xié)調(diào)工作的主角。    在許多管理工作中，部門長除了整體策劃、實施、跟進之外，一個重要職能就是協(xié)調(diào)工作，指導(dǎo)下屬去如何做好。在指令無效的情況下，應(yīng)主動承擔(dān)相應(yīng)的溝通、協(xié)調(diào)職能，否則，延誤時機，損失更大。    這種情況在組織細(xì)分、層級較多、架構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)中表現(xiàn)得十分突出，司空見慣。    克服這種管理弊病的方法有：    1、執(zhí)行部門長負(fù)責(zé)制，劃清職責(zé)權(quán)限和工作范圍，盡量避免職務(wù)交叉。    部門長負(fù)責(zé)制，即部門長對部門內(nèi)的所有工作承擔(dān)全部責(zé)任，擁有決策權(quán)，對影響公司運作的重大事項擁有建議權(quán)。    由于職務(wù)交叉，互相干預(yù)較多，部門長的建議權(quán)擴大，決策權(quán)縮小。常見的現(xiàn)象有：對大事，級級主管不敢決策，只好不斷層層上報；對小事，或?qū)訉訉徟�，或多部門間“會簽”。本來一句話（或者一個電話）就可以搞掂的事，卻要幾天時間簽批后完成。時間成本和溝通成本增加，管理效率大大降低。事實上，各級領(lǐng)導(dǎo)在簽批文件時，難以把所有上報的文件內(nèi)容逐一仔細(xì)分析，許多人的做法是，看到已有直接下屬簽字，就毫不猶豫地簽上了字。其結(jié)果是，文件內(nèi)容若有問題，責(zé)任也很難說清。對下屬而言，領(lǐng)導(dǎo)都簽批同意了，我何錯之有？對“批準(zhǔn)”的領(lǐng)導(dǎo)來說，則是有苦難言，頗有受騙的感覺。但木已成舟，只好下次對下屬的上報文件小心對待了事。    從上述的整個過程來看，似乎層層把關(guān)，程序齊全，按說應(yīng)該萬無一失。實際上，在工作中，問題還是層出不窮，且搞得各級主管疲于奔命，整天有簽不完的文件。反之，若把這些工作授權(quán)給部門長，嚴(yán)肅部門長職責(zé)，不僅會提高部門工作效率，各級主管也會輕松許多，能有更多的精力去進行決策，去進行系統(tǒng)思考。    2、做管理工作，應(yīng)以“合情合理”為原則。    “合理”，即“原則性”，包括政府的法律法規(guī)、公司的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)文件、作業(yè)規(guī)范等文件。這是做好工作的一個基本原則�！昂锨椤�，即“靈活性”。在堅持原則的基礎(chǔ)上，針對客觀現(xiàn)實和事物的不斷變化，適當(dāng)對問題進行靈活處理，以求達(dá)到雙贏。正確處理“合理”與“合情”間的關(guān)系，往往是管理工作成敗的關(guān)鍵  。偏重于任何一方，都可能導(dǎo)致工作的失誤。    在本文案例中，如果王廠長能夠重視趙經(jīng)理的話——工廠QA有權(quán)處理，并加以核實，確認(rèn)是否可行，相信問題會很快解決的。