一、晉升決策的進(jìn)行    企業(yè)要求做出的與晉升有關(guān)的決策一共有三種，做出這些決策的方式將影響到企業(yè)員工的工作動(dòng)力、工作績(jī)效以及獻(xiàn)身精神的強(qiáng)弱。

決策一：以資歷為依據(jù)還是以能力為依據(jù)    在做出是否提升某人的決定時(shí)所遇到的最重要的決策也許是：是以資歷為依據(jù)還是以能力為依據(jù)，或者是兩者某種程度的結(jié)合為依據(jù)。以激勵(lì)的角度來(lái)說(shuō)，以能力為論據(jù)晉升是最好的。然而，能否將能力作為唯一的晉升依據(jù)將取決于多種因素。比如：在需要提升員工到工資更高的工作崗位上時(shí)，如果員工的工作能力、工作績(jī)效以及合格性是相同的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮具有較高資歷的員工 。盡管這看上去為那些資歷較淺（但能力稍強(qiáng)）的人提供了一個(gè)晉升到高工資崗位的機(jī)會(huì)，但是勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁人員卻通常會(huì)說(shuō)，在有這種條款制約的情況下，只有當(dāng)兩位員工在能力上有顯著差別的情況下，企業(yè)才能考慮優(yōu)先晉升資歷淺者。比如，在一個(gè)勞動(dòng)爭(zhēng)議案件中，仲裁者判定，只有當(dāng)一位資歷較淺的員工在能力上比許多資歷較深的員工“高出一頭“時(shí)，企業(yè)才能忽略資歷因素。類似地，許多受美國(guó)公務(wù)員委員會(huì)規(guī)定管轄的公共企業(yè)，也強(qiáng)調(diào)將資歷而不是能力作為晉升的依據(jù)。

決策二：如何對(duì)能力進(jìn)行衡量    當(dāng)晉升是以能力為依據(jù)的時(shí)候，企業(yè)還必須決定如何對(duì)能力加以界定和衡量。對(duì)過(guò)去的工作績(jī)效進(jìn)行界定和衡量是一件容易的事情：工作本身的界定是清楚的，工作目標(biāo)也已經(jīng)確定下來(lái)，只要運(yùn)用一兩種評(píng)價(jià)工具來(lái)對(duì)員工的工作績(jī)效加以記錄就可以了。但是，在進(jìn)行晉升決策時(shí)，還要求對(duì)員工的潛力做出評(píng)價(jià)，這樣，企業(yè)就必須制定一些有效的程序來(lái)預(yù)測(cè)侯選人的未來(lái)工作績(jī)效。

    許多企業(yè)只是運(yùn)用過(guò)去的工作績(jī)效作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)簡(jiǎn)單地推斷或假定他或她在新的工作崗位上仍然能夠順利完成各項(xiàng)工作任務(wù)。這是可以應(yīng)用的一種最簡(jiǎn)單做法。

    另一方面，一些企業(yè)運(yùn)用測(cè)試的方法來(lái)評(píng)價(jià)員工的可提升性，判斷這些員工在管理方面的發(fā)展?jié)摿�。還有一些企業(yè)則運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)來(lái)評(píng)價(jià)侯選人的管理潛力。

決策三：晉升教程正規(guī)化或非正規(guī)化    當(dāng)企業(yè)尤其是決定以能力作為晉升依據(jù)時(shí)，企業(yè)還必須決定晉升過(guò)程應(yīng)當(dāng)是一個(gè)正規(guī)的過(guò)程。還是一個(gè)非法正規(guī)的過(guò)程。許多企業(yè)仍然靠非正規(guī)渠道來(lái)提升員工。在這些企業(yè)中，是否存在空缺職位以及空缺職位的需求是什么往往是保密的。于是，晉升決策往往是由企業(yè)和主要管理人員從他們所認(rèn)識(shí)的員工中或是從某些給他們留下過(guò)印象的員工中挑選出來(lái)。但這種做法的問(wèn)題在于，在企業(yè)不能讓員工知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺時(shí)、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績(jī)效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)的效用就大大降低了。

因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。在這種情況下，企業(yè)通常向員工提供正式的晉升政策解釋，詳細(xì)說(shuō)明員工獲得晉升的資格是什么。這表示，空缺職位及其對(duì)從業(yè)者的需求都將會(huì)公布出來(lái)被傳達(dá)到每一位員工。如許多企業(yè)還借助匯編合格員工的詳細(xì)信息來(lái)進(jìn)行晉升決策，另有一些企業(yè)則運(yùn)用人員配置圖來(lái)幫助進(jìn)行決策。對(duì)于需要保持有成百上千員工在內(nèi)的人才庫(kù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，計(jì)算機(jī)化的信息系統(tǒng)顯然是非常有用的。這種做法的效應(yīng)是兩方面的：（1）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時(shí)，所有合格的員工都能被考慮到；（2）在員工的腦子里，晉升變成了一種與工作績(jī)效緊密相連的獎(jiǎng)勵(lì)。二、調(diào)動(dòng)的管理調(diào)動(dòng)的原因    調(diào)動(dòng)通常意味著在不改變薪資或薪資等級(jí)的情況下從一種工作換到另一種工作。發(fā)生工作調(diào)動(dòng)的原因有幾種。員工個(gè)人有可能會(huì)從以下幾個(gè)方面的愿望出發(fā)需求啟動(dòng)工作：豐富個(gè)人的工作內(nèi)容、從事自己更有興趣的工作、從事能夠?yàn)閭�(gè)人提供更大發(fā)展?jié)摿Φ墓ぷ鞯鹊取６鴱钠髽I(yè)這方面來(lái)說(shuō)，也有可能因以下幾種情況而調(diào)動(dòng)的員工的工作：將工人從一個(gè)不需要人手的工作上調(diào)往需要人手的工作上，留住資深員工，將在另外一個(gè)部門中獎(jiǎng)勵(lì)較淺的某地位員工調(diào)來(lái)，或者是在企業(yè)內(nèi)為某一位員工找到一個(gè)更為適合的工作。最后，許多企業(yè)還熱心于通過(guò)減少管理層提供實(shí)現(xiàn)工作多樣化，從而實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。關(guān)于員工調(diào)動(dòng)管理者應(yīng)考慮的另一影響    要么是為了使員工獲得工作范圍更寬的職位，要么是為了滿足組織填補(bǔ)空缺職位的需要，許多企業(yè)都會(huì)將員工從一地調(diào)往另一地。然而，這種簡(jiǎn)單化的調(diào)動(dòng)往往是員工所不愿意的。一方面是因?yàn)榈乩砩线w移會(huì)給員工帶來(lái)成本，另一方面人們認(rèn)為（事實(shí)也在一定程度上證明）長(zhǎng)期外調(diào)工作對(duì)員工的家庭生活會(huì)產(chǎn)生不良影響。一項(xiàng)研究表明，自1979年以來(lái)，高層管理人員中“熱心于”或“愿意”進(jìn)行外調(diào)的人員比例已經(jīng)下降了10個(gè)百分點(diǎn)，還有45%的人說(shuō)他們不愿意被外調(diào)。

因此，企業(yè)管理者在對(duì)人員工作調(diào)動(dòng)時(shí)，應(yīng)綜合考慮本員工的各種情況，盡量解決和協(xié)調(diào)。