100多年前，紐約證券交易所創(chuàng)立時(shí)掛牌的上市公司，目前碩果僅存的是ge。但是，看一看現(xiàn)在的ge與發(fā)明家愛(ài)迪生創(chuàng)立的ge，業(yè)務(wù)范圍毫無(wú)共同之處。除了公司名稱沒(méi)變，幾乎什么都變了。

    現(xiàn)在的企業(yè)家都在談要做百年企業(yè)，ge就是百年企業(yè)的典范。ge之所以能夠成為百年企業(yè)，就在于它在每次環(huán)境變化的關(guān)鍵時(shí)刻重塑金身，把握了變化的方向感。

    “方向感”比“創(chuàng)新”更重要

    “方向感”是一個(gè)比“創(chuàng)新”更重要的詞語(yǔ)。當(dāng)企業(yè)家談創(chuàng)新時(shí)，可能是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，是失去方向的創(chuàng)新。有了方向感，創(chuàng)新才有價(jià)值。

    第一次聽說(shuō)“方向感”這個(gè)詞，就被簡(jiǎn)單的三個(gè)字征服了，更何況說(shuō)這句話的是一個(gè)飽經(jīng)滄桑企業(yè)的老總。為了讓我理解這個(gè)詞，這個(gè)老總講了幾個(gè)故事：

    故事一：在中國(guó)革命處于低潮時(shí)，黨內(nèi)出現(xiàn)了質(zhì)疑“紅旗到底能扛多久”的聲音，毛主席特別撰文，發(fā)出了“星星之火，可以燎原”的強(qiáng)音，及時(shí)把握、引導(dǎo)了黨的方向。

    故事二：紅軍長(zhǎng)征途中，當(dāng)紅一方面軍和紅四方面軍匯合時(shí)，張國(guó)燾提出向西走，毛主席提出北上奔赴抗日前線，毛主席得到了將領(lǐng)們的擁護(hù)。又一次在關(guān)鍵時(shí)刻把握了方向。

    故事三：中國(guó)人民解放軍打到長(zhǎng)江邊時(shí)，有人提出“劃江而治”的方案，國(guó)際社會(huì)也給中國(guó)共產(chǎn)黨施加了很大的壓力。毛主席在此時(shí)果斷提出“打過(guò)長(zhǎng)江去，解放全中國(guó)”的響亮口號(hào)，再一次把握了方向。

    這位老總的觀點(diǎn)是：作為一個(gè)決策者，每當(dāng)面臨關(guān)鍵時(shí)刻，一定要有方向感。方向錯(cuò)了，一切都錯(cuò)了。

    康師傅憑什么從成功走向成功

    臺(tái)灣魏氏四兄弟1988年到大陸創(chuàng)業(yè)時(shí)，做過(guò)他們熟悉的食用油，也推出過(guò)“康萊蛋酥卷”，這些產(chǎn)品都因?yàn)樘�超前而失敗，差點(diǎn)讓魏氏兄弟血本無(wú)歸。直到一次出差時(shí)，魏應(yīng)行發(fā)現(xiàn)一同搭車的人對(duì)他從臺(tái)灣帶來(lái)的方便面十分好奇，經(jīng)常有人圍觀甚至詢問(wèn)何處可以買到。魏應(yīng)行敏銳地捕捉到了這個(gè)市場(chǎng)的巨大需求，把握了創(chuàng)業(yè)的方向。

    康師傅第一戰(zhàn)為什么成功？

    產(chǎn)品突破、廣告突破，這是20世紀(jì)80年代末、90年代初成功企業(yè)的典型操作模式，也是營(yíng)銷的主流方向。康師傅進(jìn)入方便面行業(yè)，一開始就把握了主流方向。

    當(dāng)時(shí)內(nèi)地的方便面市場(chǎng)呈現(xiàn)兩極化：一極是國(guó)內(nèi)廠家生產(chǎn)的廉價(jià)面，幾毛錢一袋，但質(zhì)量很差；另一極是進(jìn)口面，質(zhì)量很好，但價(jià)格貴，五六元錢一碗，普通大陸人根本消費(fèi)不起�？吹竭@種市場(chǎng)情況，魏應(yīng)行想：如果有一種方便面物美價(jià)廉，一定很有市場(chǎng)。于是決定生產(chǎn)這種方便面，并給準(zhǔn)備投產(chǎn)的方便面起了一個(gè)響亮的名字――“康師傅”。

    名稱起好了，產(chǎn)品檔次也定下來(lái)了，接下來(lái)就是確定口味了。怎樣開發(fā)符合內(nèi)地人口味的方便面呢？康師傅經(jīng)過(guò)上萬(wàn)次的口味測(cè)試和調(diào)查發(fā)現(xiàn)：內(nèi)地人口味偏重，而且比較偏愛(ài)牛肉，于是決定把“紅燒牛肉面”作為主打產(chǎn)品�？紤]到內(nèi)地消費(fèi)者的消費(fèi)能力，最后把售價(jià)定在1.98元人民幣。

    與此同時(shí)，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。1992年，當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒(méi)有很強(qiáng)的廣告意識(shí)，康師傅的年廣告支出就達(dá)到了3000萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)大陸的電視廣告費(fèi)用相當(dāng)便宜，在中央電視臺(tái)黃金時(shí)段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句“好味道是吃出來(lái)的”的廣告詞鋪滿大江南北，康師傅在上個(gè)世紀(jì)90年代中后期，每年的廣告投入從不低于1億元�？祹煾嫡J(rèn)為“廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。

    包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經(jīng)推出便立即打響，并掀起一陣搶購(gòu)狂潮。康師傅公司門口甚至一度出現(xiàn)批發(fā)商排長(zhǎng)隊(duì)、一麻袋一麻袋訂貨的罕見(jiàn)場(chǎng)面。在市場(chǎng)的推動(dòng)下，康師傅的生產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，在幾經(jīng)失敗之后，魏應(yīng)行終于第一次嘗到了投資內(nèi)地的甜頭。

    康師傅第二戰(zhàn)為什么成功？

    1997年，亞洲金融危機(jī)后，中國(guó)從缺短經(jīng)濟(jì)快速過(guò)渡到過(guò)剩經(jīng)濟(jì)。市場(chǎng)突變，幾乎讓所有的企業(yè)慌了手腳。這是考驗(yàn)企業(yè)適應(yīng)能力的最好時(shí)機(jī)，因?yàn)橹挥性凇澳婢场鳖B強(qiáng)生存下去的企業(yè)才具備永續(xù)經(jīng)營(yíng)的資格�？祹煾翟诖藭r(shí)做了一個(gè)重大決策，果斷地砍掉省級(jí)“大戶”，市場(chǎng)重心下移至地市，以地市為營(yíng)銷的起點(diǎn)，受控經(jīng)銷商設(shè)到縣。康師傅是第一批做出市場(chǎng)重心下移決策的企業(yè)，而第一批企業(yè)都冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)“大戶”要砍掉，地市級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還沒(méi)有充分建立起來(lái)，如果出現(xiàn)銜接問(wèn)題，企業(yè)就可能崩盤。

    市場(chǎng)重心下沉，砍掉大戶。這是1997年后的主流營(yíng)銷方向，康師傅幾乎是在第一時(shí)間再次把握了營(yíng)銷的方向。

    康師傅第三戰(zhàn)為什么成功？

    從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創(chuàng)新。這次不僅將通路下沉至縣級(jí)市場(chǎng)，而且圍繞終端實(shí)現(xiàn)了通路精耕。為此，康師傅3年時(shí)間內(nèi)在通路上投入了4000萬(wàn)美元。

    現(xiàn)在康師傅在中國(guó)大陸分東南西北中5大片區(qū)，已有300多個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)，近5000家經(jīng)銷商，55萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)，139個(gè)倉(cāng)庫(kù)。

    此外，康師傅把全國(guó)劃為1500個(gè)小區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪80個(gè)零售點(diǎn)，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時(shí)對(duì)他們的要求做出反饋。

    為了對(duì)通路精耕提供支持，康師傅對(duì)生產(chǎn)布局做出規(guī)劃，直徑500公里內(nèi)要有一個(gè)方便面生產(chǎn)基地，把運(yùn)費(fèi)控制在銷售價(jià)格的5％以內(nèi)，由此實(shí)現(xiàn)新鮮度、銷售價(jià)與成本的最佳組合。

    在方便面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。

    在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領(lǐng)域延伸，也取得了不俗的業(yè)績(jī)。

    企業(yè)的適應(yīng)度比做大做強(qiáng)更重要

    盧泰宏先生曾經(jīng)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界曾經(jīng)熱烈討論“先做大還是先做強(qiáng)”的命題。其實(shí)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而言，更重要的命題是“對(duì)中國(guó)環(huán)境是否適應(yīng)”�！按蟆被颉皬�(qiáng)”在中國(guó)市場(chǎng)中都不足以決定其成敗或市場(chǎng)壽命，而只有適應(yīng)程度或應(yīng)變程度的高低才決定其公司的命運(yùn)。如可口可樂(lè)、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應(yīng)中國(guó)內(nèi)地程度高的公司，而微軟、跨國(guó)廣告公司都是適應(yīng)中國(guó)內(nèi)地程度不高的公司；內(nèi)地tcl、華為、娃哈哈、雙匯、網(wǎng)易、步步高、夏新等是適應(yīng)程度高的公司，而紅酒業(yè)、銀行業(yè)以及春都、樂(lè)華等是適應(yīng)度不高的公司。

    中國(guó)營(yíng)銷界有一個(gè)不良風(fēng)氣，即總結(jié)模式。每冒出一個(gè)成功企業(yè)，就開始總結(jié)其成功的模式。而模式被總結(jié)出來(lái)之日，就是已經(jīng)過(guò)時(shí)之日。有了模式，營(yíng)銷工作就變得簡(jiǎn)單化了，即不斷復(fù)制模式，全然不管營(yíng)銷環(huán)境是否已經(jīng)變化，以及模式成功的基礎(chǔ)是否仍然存在。臺(tái)灣燦坤集團(tuán)ceo吳燦坤曾說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，15年來(lái)燦坤在大陸市場(chǎng)做得很不成功，總共虧了2000多萬(wàn)美元。在拓展中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的過(guò)程中，燦坤最大的失誤就是：沒(méi)有‘到什么山唱什么歌’！”

    到什么山唱什么歌。這其實(shí)是很簡(jiǎn)單的道理，似乎不需要花這么大的代價(jià)，似乎不需要熬到吳先生這個(gè)年齡才能悟出來(lái)�？墒�，只要心里有了模式，就一定不會(huì)到什么山唱什么歌。論在臺(tái)灣的影響力，統(tǒng)一遠(yuǎn)甚于康師傅，但統(tǒng)一硬是把臺(tái)灣最暢銷的產(chǎn)品拿到中國(guó)內(nèi)地賣，而康師傅卻搞“萬(wàn)人大品嘗”。個(gè)中緣由，就是統(tǒng)一在進(jìn)中國(guó)內(nèi)地前已經(jīng)有了模式，而康師傅沒(méi)有。盧先生的話確實(shí)夠精辟，企業(yè)首次成功，可能需要模式；企業(yè)永續(xù)成功，恰恰應(yīng)該沒(méi)有固定的模式，或者說(shuō)應(yīng)該具備應(yīng)變模式。

    2004年9月17日，德國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)表題為《喜憂參半的前景》的文章，提出“中國(guó)本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)于外企”這一驚人結(jié)論。這個(gè)結(jié)論不僅讓我驚喜并自豪，也讓我深思：外企攜巨大的資源優(yōu)勢(shì)，并且往往有“十年內(nèi)不賺錢”的中國(guó)戰(zhàn)略，中國(guó)本土企業(yè)憑什么競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)于外企？我胸中只有一個(gè)答案：中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境迥異于西方國(guó)家，中國(guó)本土企業(yè)有更強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性。這給我們很大啟示：規(guī)模和資源遠(yuǎn)不如外企的中國(guó)本土企業(yè)，依賴對(duì)市場(chǎng)的高度適應(yīng)性就取得了強(qiáng)于外企的競(jìng)爭(zhēng)力，可見(jiàn)，適應(yīng)能力就是企業(yè)的生存能力。

    康師傅的成功過(guò)程已經(jīng)是公眾信息，本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍，就是想理清在每次環(huán)境發(fā)生質(zhì)變的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，康師傅是否把握了營(yíng)銷的主流方向，是否對(duì)環(huán)境有高度適應(yīng)性。

    逼近持續(xù)成功

    對(duì)任何企業(yè)做這樣的判斷都要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)，即使對(duì)ge也是如此，更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過(guò)對(duì)持續(xù)成功企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)他們從成功走向成功的基因，而不是經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為，在企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)方面，康師傅確實(shí)是一個(gè)杰出的范例。

    第一，康師傅是適應(yīng)市場(chǎng)變化程度極高的企業(yè)，幾乎每次市場(chǎng)環(huán)境的重大變化，康師傅都率先做出反應(yīng)�？祹煾翟跔I(yíng)銷變革期的市場(chǎng)動(dòng)作，幾乎已經(jīng)成為快速消費(fèi)品行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

    第二，康師傅成功地進(jìn)行了品牌延伸，拓寬了業(yè)務(wù)層面，顯示它在核心產(chǎn)業(yè)飽和時(shí)向其他產(chǎn)業(yè)延伸的能力極強(qiáng)，因?yàn)橛览m(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)絕不會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)的飽和而停止增長(zhǎng)，更不會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)的消亡而消失。

    第三，康師傅已經(jīng)進(jìn)入系統(tǒng)營(yíng)銷階段，它已經(jīng)不再依靠單項(xiàng)因素競(jìng)爭(zhēng)。不同數(shù)量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)無(wú)法模仿它。中國(guó)企業(yè)的成功遵循著這樣的邏輯：創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功，通常擅長(zhǎng)運(yùn)作單一營(yíng)銷要素取得市場(chǎng)突破，甚至可以把單一營(yíng)銷要素發(fā)揮至極致；企業(yè)的持續(xù)成功，則依賴系統(tǒng)營(yíng)銷要素，沒(méi)有明顯的破綻。

    弱勢(shì)企業(yè)脫穎而出，通常帶有強(qiáng)烈的個(gè)性。弱勢(shì)企業(yè)由于不具備全面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，只有張揚(yáng)個(gè)性，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。比如，絲寶之所以能夠在強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者寶潔的陰影下突圍，就是因?yàn)榘呀K端銷售做到極致，發(fā)揮了個(gè)性優(yōu)勢(shì)。納愛(ài)斯之所以能夠在銷售總量上超越寶潔，也是因?yàn)樵诘投水a(chǎn)品和農(nóng)村市場(chǎng)做到了極致。

    如果我們把脫穎而出的企業(yè)稱為單項(xiàng)冠軍，則最后的勝利者一定是全能冠軍。如同攻城戰(zhàn)一樣，攻城成功只需要突破一點(diǎn)即可，守城成功則需要萬(wàn)無(wú)一失。絲寶雖然把終端銷售做到了極致，奇強(qiáng)曾經(jīng)把農(nóng)村市場(chǎng)做到了極致，但這只能保證它們脫穎而出，并不能保證它們能夠善終。為什么在重慶奧妮、山西奇強(qiáng)、武漢絲寶、浙江納愛(ài)斯的輪番沖擊之下，甚至在某個(gè)階段還稍落下風(fēng)的寶潔，毅然屹立不倒，而其他企業(yè)卻只風(fēng)光一時(shí)，就因?yàn)槠渌�企業(yè)只是單項(xiàng)冠軍，而寶潔是全能冠軍。

    脫穎而出的競(jìng)爭(zhēng)思維與永續(xù)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)思維完全不同。可惜，中國(guó)大多數(shù)本土企業(yè)陶醉于脫穎而出的成功喜悅之中，以為還是“靠這兩把刷子”同樣能夠永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

    第四，康師傅已經(jīng)非常成熟，既不像一些剛出道的企業(yè)那樣有股“誰(shuí)也不服”的勁頭，也沒(méi)有一些小有成功的企業(yè)那樣有股“天下英雄，舍我其誰(shuí)”的氣概。康師傅雖然是快速消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但它并不是一個(gè)特別張揚(yáng)的企業(yè)。內(nèi)斂，可能是成熟的一種表現(xiàn)。因此，中國(guó)企業(yè)在前一段時(shí)間陷入了一場(chǎng)是細(xì)節(jié)決成敗或者是戰(zhàn)略決定成敗的爭(zhēng)論時(shí)，康師傅在快銷品營(yíng)銷界的持續(xù)成功，無(wú)疑說(shuō)明了這一問(wèn)題。