100多年前，紐約證券交易所創(chuàng)立時掛牌的上市公司，目前碩果僅存的是ge。但是，看一看現(xiàn)在的ge與發(fā)明家愛迪生創(chuàng)立的ge，業(yè)務(wù)范圍毫無共同之處。除了公司名稱沒變，幾乎什么都變了。

    現(xiàn)在的企業(yè)家都在談要做百年企業(yè)，ge就是百年企業(yè)的典范。ge之所以能夠成為百年企業(yè)，就在于它在每次環(huán)境變化的關(guān)鍵時刻重塑金身，把握了變化的方向感。

    “方向感”比“創(chuàng)新”更重要

    “方向感”是一個比“創(chuàng)新”更重要的詞語。當企業(yè)家談創(chuàng)新時，可能是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，是失去方向的創(chuàng)新。有了方向感，創(chuàng)新才有價值。

    第一次聽說“方向感”這個詞，就被簡單的三個字征服了，更何況說這句話的是一個飽經(jīng)滄桑企業(yè)的老總。為了讓我理解這個詞，這個老總講了幾個故事：

    故事一：在中國革命處于低潮時，黨內(nèi)出現(xiàn)了質(zhì)疑“紅旗到底能扛多久”的聲音，毛主席特別撰文，發(fā)出了“星星之火，可以燎原”的強音，及時把握、引導(dǎo)了黨的方向。

    故事二：紅軍長征途中，當紅一方面軍和紅四方面軍匯合時，張國燾提出向西走，毛主席提出北上奔赴抗日前線，毛主席得到了將領(lǐng)們的擁護。又一次在關(guān)鍵時刻把握了方向。

    故事三：中國人民解放軍打到長江邊時，有人提出“劃江而治”的方案，國際社會也給中國共產(chǎn)黨施加了很大的壓力。毛主席在此時果斷提出“打過長江去，解放全中國”的響亮口號，再一次把握了方向。

    這位老總的觀點是：作為一個決策者，每當面臨關(guān)鍵時刻，一定要有方向感。方向錯了，一切都錯了。

    康師傅憑什么從成功走向成功

    臺灣魏氏四兄弟1988年到大陸創(chuàng)業(yè)時，做過他們熟悉的食用油，也推出過“康萊蛋酥卷”，這些產(chǎn)品都因為太超前而失敗，差點讓魏氏兄弟血本無歸。直到一次出差時，魏應(yīng)行發(fā)現(xiàn)一同搭車的人對他從臺灣帶來的方便面十分好奇，經(jīng)常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應(yīng)行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大需求，把握了創(chuàng)業(yè)的方向。

    康師傅第一戰(zhàn)為什么成功？

    產(chǎn)品突破、廣告突破，這是20世紀80年代末、90年代初成功企業(yè)的典型操作模式，也是營銷的主流方向�？祹煾颠M入方便面行業(yè)，一開始就把握了主流方向。

    當時內(nèi)地的方便面市場呈現(xiàn)兩極化：一極是國內(nèi)廠家生產(chǎn)的廉價面，幾毛錢一袋，但質(zhì)量很差；另一極是進口面，質(zhì)量很好，但價格貴，五六元錢一碗，普通大陸人根本消費不起。看到這種市場情況，魏應(yīng)行想：如果有一種方便面物美價廉，一定很有市場。于是決定生產(chǎn)這種方便面，并給準備投產(chǎn)的方便面起了一個響亮的名字――“康師傅”。

    名稱起好了，產(chǎn)品檔次也定下來了，接下來就是確定口味了。怎樣開發(fā)符合內(nèi)地人口味的方便面呢？康師傅經(jīng)過上萬次的口味測試和調(diào)查發(fā)現(xiàn)：內(nèi)地人口味偏重，而且比較偏愛牛肉，于是決定把“紅燒牛肉面”作為主打產(chǎn)品�？紤]到內(nèi)地消費者的消費能力，最后把售價定在1.98元人民幣。

    與此同時，康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。1992年，當國內(nèi)企業(yè)還沒有很強的廣告意識，康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電視廣告費用相當便宜，在中央電視臺黃金時段插播廣告只需500元人民幣。為了將一句“好味道是吃出來的”的廣告詞鋪滿大江南北，康師傅在上個世紀90年代中后期，每年的廣告投入從不低于1億元�？祹煾嫡J為“廣告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。

    包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經(jīng)推出便立即打響，并掀起一陣搶購狂潮�？祹煾倒�司門口甚至一度出現(xiàn)批發(fā)商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。在市場的推動下，康師傅的生產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，在幾經(jīng)失敗之后，魏應(yīng)行終于第一次嘗到了投資內(nèi)地的甜頭。

    康師傅第二戰(zhàn)為什么成功？

    1997年，亞洲金融危機后，中國從缺短經(jīng)濟快速過渡到過剩經(jīng)濟。市場突變，幾乎讓所有的企業(yè)慌了手腳。這是考驗企業(yè)適應(yīng)能力的最好時機，因為只有在“逆境”頑強生存下去的企業(yè)才具備永續(xù)經(jīng)營的資格�？祹煾翟诖藭r做了一個重大決策，果斷地砍掉省級“大戶”，市場重心下移至地市，以地市為營銷的起點，受控經(jīng)銷商設(shè)到縣�？祹煾凳堑谝慌�做出市場重心下移決策的企業(yè)，而第一批企業(yè)都冒著極大的風險。因為傳統(tǒng)“大戶”要砍掉，地市級市場網(wǎng)絡(luò)還沒有充分建立起來，如果出現(xiàn)銜接問題，企業(yè)就可能崩盤。

    市場重心下沉，砍掉大戶。這是1997年后的主流營銷方向，康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。

    康師傅第三戰(zhàn)為什么成功？

    從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創(chuàng)新。這次不僅將通路下沉至縣級市場，而且圍繞終端實現(xiàn)了通路精耕。為此，康師傅3年時間內(nèi)在通路上投入了4000萬美元。

    現(xiàn)在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區(qū)，已有300多個營業(yè)點，近5000家經(jīng)銷商，55萬個銷售點，139個倉庫。

    此外，康師傅把全國劃為1500個小區(qū)域，每一個區(qū)域由業(yè)務(wù)員負責，要求每一個業(yè)務(wù)員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求做出反饋。

    為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產(chǎn)布局做出規(guī)劃，直徑500公里內(nèi)要有一個方便面生產(chǎn)基地，把運費控制在銷售價格的5％以內(nèi)，由此實現(xiàn)新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

    在方便面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。

    在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領(lǐng)域延伸，也取得了不俗的業(yè)績。

    企業(yè)的適應(yīng)度比做大做強更重要

    盧泰宏先生曾經(jīng)說，中國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界曾經(jīng)熱烈討論“先做大還是先做強”的命題。其實，對中國市場而言，更重要的命題是“對中國環(huán)境是否適應(yīng)”�！按蟆被颉皬姟痹谥袊�市場中都不足以決定其成敗或市場壽命，而只有適應(yīng)程度或應(yīng)變程度的高低才決定其公司的命運。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應(yīng)中國內(nèi)地程度高的公司，而微軟、跨國廣告公司都是適應(yīng)中國內(nèi)地程度不高的公司；內(nèi)地tcl、華為、娃哈哈、雙匯、網(wǎng)易、步步高、夏新等是適應(yīng)程度高的公司，而紅酒業(yè)、銀行業(yè)以及春都、樂華等是適應(yīng)度不高的公司。

    中國營銷界有一個不良風氣，即總結(jié)模式。每冒出一個成功企業(yè)，就開始總結(jié)其成功的模式。而模式被總結(jié)出來之日，就是已經(jīng)過時之日。有了模式，營銷工作就變得簡單化了，即不斷復(fù)制模式，全然不管營銷環(huán)境是否已經(jīng)變化，以及模式成功的基礎(chǔ)是否仍然存在。臺灣燦坤集團ceo吳燦坤曾說：“應(yīng)當承認，15年來燦坤在大陸市場做得很不成功，總共虧了2000多萬美元。在拓展中國內(nèi)地市場的過程中，燦坤最大的失誤就是：沒有‘到什么山唱什么歌’！”

    到什么山唱什么歌。這其實是很簡單的道理，似乎不需要花這么大的代價，似乎不需要熬到吳先生這個年齡才能悟出來。可是，只要心里有了模式，就一定不會到什么山唱什么歌。論在臺灣的影響力，統(tǒng)一遠甚于康師傅，但統(tǒng)一硬是把臺灣最暢銷的產(chǎn)品拿到中國內(nèi)地賣，而康師傅卻搞“萬人大品嘗”。個中緣由，就是統(tǒng)一在進中國內(nèi)地前已經(jīng)有了模式，而康師傅沒有。盧先生的話確實夠精辟，企業(yè)首次成功，可能需要模式；企業(yè)永續(xù)成功，恰恰應(yīng)該沒有固定的模式，或者說應(yīng)該具備應(yīng)變模式。

    2004年9月17日，德國《金融時報》發(fā)表題為《喜憂參半的前景》的文章，提出“中國本土企業(yè)競爭力強于外企”這一驚人結(jié)論。這個結(jié)論不僅讓我驚喜并自豪，也讓我深思：外企攜巨大的資源優(yōu)勢，并且往往有“十年內(nèi)不賺錢”的中國戰(zhàn)略，中國本土企業(yè)憑什么競爭力強于外企？我胸中只有一個答案：中國的市場環(huán)境迥異于西方國家，中國本土企業(yè)有更強的市場適應(yīng)性。這給我們很大啟示：規(guī)模和資源遠不如外企的中國本土企業(yè)，依賴對市場的高度適應(yīng)性就取得了強于外企的競爭力，可見，適應(yīng)能力就是企業(yè)的生存能力。

    康師傅的成功過程已經(jīng)是公眾信息，本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍，就是想理清在每次環(huán)境發(fā)生質(zhì)變的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，康師傅是否把握了營銷的主流方向，是否對環(huán)境有高度適應(yīng)性。

    逼近持續(xù)成功

    對任何企業(yè)做這樣的判斷都要冒極大的風險，即使對ge也是如此，更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過對持續(xù)成功企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)他們從成功走向成功的基因，而不是經(jīng)驗。我認為，在企業(yè)永續(xù)經(jīng)營方面，康師傅確實是一個杰出的范例。

    第一，康師傅是適應(yīng)市場變化程度極高的企業(yè)，幾乎每次市場環(huán)境的重大變化，康師傅都率先做出反應(yīng)�？祹煾翟跔I銷變革期的市場動作，幾乎已經(jīng)成為快速消費品行業(yè)的風向標。

    第二，康師傅成功地進行了品牌延伸，拓寬了業(yè)務(wù)層面，顯示它在核心產(chǎn)業(yè)飽和時向其他產(chǎn)業(yè)延伸的能力極強，因為永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)絕不會隨著產(chǎn)業(yè)的飽和而停止增長，更不會隨著產(chǎn)業(yè)的消亡而消失。

    第三，康師傅已經(jīng)進入系統(tǒng)營銷階段，它已經(jīng)不再依靠單項因素競爭。不同數(shù)量級的競爭對手已經(jīng)無法模仿它。中國企業(yè)的成功遵循著這樣的邏輯：創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功，通常擅長運作單一營銷要素取得市場突破，甚至可以把單一營銷要素發(fā)揮至極致；企業(yè)的持續(xù)成功，則依賴系統(tǒng)營銷要素，沒有明顯的破綻。

    弱勢企業(yè)脫穎而出，通常帶有強烈的個性。弱勢企業(yè)由于不具備全面競爭優(yōu)勢，因此，只有張揚個性，發(fā)揮優(yōu)勢。比如，絲寶之所以能夠在強勢競爭者寶潔的陰影下突圍，就是因為把終端銷售做到極致，發(fā)揮了個性優(yōu)勢。納愛斯之所以能夠在銷售總量上超越寶潔，也是因為在低端產(chǎn)品和農(nóng)村市場做到了極致。

    如果我們把脫穎而出的企業(yè)稱為單項冠軍，則最后的勝利者一定是全能冠軍。如同攻城戰(zhàn)一樣，攻城成功只需要突破一點即可，守城成功則需要萬無一失。絲寶雖然把終端銷售做到了極致，奇強曾經(jīng)把農(nóng)村市場做到了極致，但這只能保證它們脫穎而出，并不能保證它們能夠善終。為什么在重慶奧妮、山西奇強、武漢絲寶、浙江納愛斯的輪番沖擊之下，甚至在某個階段還稍落下風的寶潔，毅然屹立不倒，而其他企業(yè)卻只風光一時，就因為其他企業(yè)只是單項冠軍，而寶潔是全能冠軍。

    脫穎而出的競爭思維與永續(xù)經(jīng)營的競爭思維完全不同�？上В�中國大多數(shù)本土企業(yè)陶醉于脫穎而出的成功喜悅之中，以為還是“靠這兩把刷子”同樣能夠永續(xù)經(jīng)營。

    第四，康師傅已經(jīng)非常成熟，既不像一些剛出道的企業(yè)那樣有股“誰也不服”的勁頭，也沒有一些小有成功的企業(yè)那樣有股“天下英雄，舍我其誰”的氣概�？祹煾惦m然是快速消費品行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但它并不是一個特別張揚的企業(yè)。內(nèi)斂，可能是成熟的一種表現(xiàn)。因此，中國企業(yè)在前一段時間陷入了一場是細節(jié)決成敗或者是戰(zhàn)略決定成敗的爭論時，康師傅在快銷品營銷界的持續(xù)成功，無疑說明了這一問題。