各個行業(yè)都想領(lǐng)先世界

　　通用電氣的成功的確是個奇跡，自1892年創(chuàng)立以來，它已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)匕l(fā)達(dá)了110年。現(xiàn)今是一家多元化的全球性企業(yè)集團(tuán)，集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體，致力于在其所經(jīng)營的每個行業(yè)取得全球領(lǐng)先地位。其旗下?lián)碛酗w機(jī)發(fā)動機(jī)、動力系統(tǒng)、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備等11個業(yè)務(wù)集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)，職員多達(dá)31.3萬人。如果單獨(dú)排名，至少有9個業(yè)務(wù)集團(tuán)同樣可名列全球500強(qiáng)。

　　更讓人驚異的是，這兩年美國經(jīng)濟(jì)疲軟，可通用電氣卻成績非凡。2001年實(shí)現(xiàn)利潤141億美元，比2000年增長11%；今年剛剛過去的第一季度，它的凈利潤比去年同期增長17%，達(dá)到35億美元，創(chuàng)下該公司季度利潤最高紀(jì)錄。促使通用電氣創(chuàng)造奇跡的有多種多樣的原因，但其中最引人矚目的是：一位管理天才、三條商業(yè)模式、四大發(fā)展戰(zhàn)略。

　　創(chuàng)造神話的韋爾奇

　　說到通用電氣，不能不提到韋爾奇。這個個子矮小(1.73米)，還有點(diǎn)口吃的家伙，從1981年至2001年擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官長達(dá)20年，創(chuàng)造了一個令人難以置信的神話。1981年他當(dāng)上公司一把手之后，旋即大刀闊斧地進(jìn)行改革。為了讓公司產(chǎn)品“數(shù)一數(shù)二”(即“不做世界第一，就做世界第二”)，他不是砍削生產(chǎn)線，就是大量裁員。不稱職的員工，不論職位高低，一律走人，留下來的員工也都誠惶誠恐，拼命工作。他的“不近人情”讓員工恨得直咬牙，甚至背地里表示，要“狠狠地揍上他一頓”。但韋爾奇看準(zhǔn)了公司的發(fā)展方向，在淘汰舊業(yè)務(wù)的同時又不斷增加新的品種。經(jīng)營管理上他更是力排眾議，倡導(dǎo)“無邊界行為、群策群力”等管理理念，對公司官僚體制進(jìn)行了全面的整頓，創(chuàng)立了“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”的新風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)了全球企業(yè)管理的潮流。

　　20年間，通用電氣一直保持兩位數(shù)的增長，市值從1981年的120億美元增加到去年的5000多億美元。值得稱道的是，這位管理天才還不戀棧，在威望如日中天之際，于去年9月正式退休。他退休之后，專心寫自傳�！督芸耍簝�(nèi)心獨(dú)白》出版之前，他就已拿到預(yù)付稿酬700萬美元。

　　多元化經(jīng)營模式分散了風(fēng)險

　　美國經(jīng)濟(jì)衰退及“9?11”恐怖襲擊事件，使得通用電氣也遇到種種難題，但它仍然能驅(qū)兇避險，保持了穩(wěn)定而高速的發(fā)展態(tài)勢。去年9月7日接任公司董事長兼首席執(zhí)行官的杰夫?伊梅爾特總結(jié)說，公司之所以能趟過“9?11”后出現(xiàn)的險灘，最重要的是該公司的商業(yè)模式發(fā)揮了作用。

　　第一是業(yè)務(wù)多元化。包括ge飛機(jī)發(fā)動機(jī)、醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)等在內(nèi)的多元化業(yè)務(wù)給通用電氣創(chuàng)造了不斷發(fā)展的機(jī)會�！氨M管有時我們的有些業(yè)務(wù)做得不好，但總體是好的。比如說‘9?11’事件對我們的飛機(jī)發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了很大影響，因?yàn)槿�球的航空業(yè)受到了重創(chuàng)，但我們的醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)則彌補(bǔ)了不足。所以我們的整體業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)狀況不好的情況下仍然能保持增長�！�

　　第二是良好的運(yùn)營機(jī)制�！拔�機(jī)發(fā)生的當(dāng)天，我就跟員工交流，對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并就未來發(fā)展作了一些決定。能作出這些決定，很大程度上靠的是我們的實(shí)時數(shù)據(jù)庫。我們有實(shí)時數(shù)據(jù)來衡量業(yè)務(wù)，并立即作出相應(yīng)對策�！�

　　第三是優(yōu)秀的人才。“在那樣的時刻，我們靠的是人才，靠他們作出決定。

　　尤其是在危機(jī)時刻，人才起了非常重要的作用”。

　　嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)

　　行之有效的商業(yè)模式使通用電氣逢兇化吉，而長期發(fā)展依賴的還是韋爾奇時代創(chuàng)立起來的不凡戰(zhàn)略。

　　一是“全球化”。韋爾奇執(zhí)掌公司帥印時，先后通過600多次購并行動，將通用電氣產(chǎn)品、服務(wù)打入了國際市場，實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營。不僅如此，他還在生產(chǎn)資源、管理標(biāo)準(zhǔn)和招攬人才等各方面都實(shí)行了全球化，從而使通用電氣成為地地道道的全球化多面體。

　　二是“六西格瑪”。這一概念本來不是韋爾奇的創(chuàng)造，是他從摩托羅拉公司的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)中借用來的。據(jù)說，這個允許瑕疵率不超過百萬分之六的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)時的名氣還比不上通用電氣自己百萬分之四的標(biāo)準(zhǔn)。但“六西格瑪”是一套成熟的管理方式，韋爾奇十分重視這塊“他山之石”，并將其運(yùn)用得爐火純青。

　　三是“產(chǎn)品服務(wù)”。通用電氣最早是以第二產(chǎn)業(yè)為主的公司，韋爾奇起初提倡的也只是保證售后服務(wù)�？呻S著服務(wù)業(yè)的興起，通用電氣不斷向第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了從工業(yè)產(chǎn)品向服務(wù)業(yè)產(chǎn)品的“無縫過渡”。目前在通用電氣的總收入中，服務(wù)、金融和保險等部門已成為企業(yè)的支柱。

　　四是“數(shù)字化”。20世紀(jì)90年代中期以來，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，這隨即引起了通用電氣的注意。該公司是美國最早創(chuàng)辦電子商務(wù)系統(tǒng)的大公司之一。只是由于公司內(nèi)外各方面的阻力，通用電氣沒能建立起最早、最大、最靈活的電子商務(wù)系統(tǒng)。1999年底，韋爾奇曾在一次講話中強(qiáng)調(diào)，“電子商務(wù)是公司必須重視的‘第一、第二、第三、第四’位的工作”。這位商業(yè)奇才看得就是準(zhǔn)。時下，通用電氣的網(wǎng)站已全面運(yùn)行，既節(jié)約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。

　　通用電氣的發(fā)展史是一個不斷創(chuàng)造高潮的故事，也是足以令萬千企業(yè)效法的藍(lán)本。