“2007年度CEO痛苦調(diào)查”結(jié)果顯示，由于種種原因，CEO們的任期越來越短，而且絕大多數(shù)是被企業(yè)主動(dòng)換掉的。這種職業(yè)危機(jī)意識(shí)的加重，的確令CEO們痛苦——就算CEO再盡責(zé)，如果老板不滿意，也一樣可能被炒掉。但因?yàn)槿绱�，CEO就能不要老板心態(tài)嗎？

    莫讓屁股決定腦袋

    在與高級(jí)經(jīng)理人打交道的過程中，我發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的CEO有一種強(qiáng)烈的依賴感，就是打心眼里，不愿意使自己像老板那樣來承擔(dān)企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)，來殫精竭慮，對(duì)企業(yè)的未來和發(fā)展負(fù)責(zé)。我所熟悉的有家企業(yè)的新任CEO，在自己尚不十分明了的方向性問題上，常常不與董事長(zhǎng)溝通，完全按照自己的理解行事，但當(dāng)決策出了問題，需要有人承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，他卻有很多借口來為自己推托；另一家企業(yè)花很大代價(jià)才聘到的CEO卻剛好相反，事無巨細(xì)，都去請(qǐng)示董事長(zhǎng)，理由是對(duì)企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)和歷史沒有董事長(zhǎng)了解，做決策不合適。

    這兩種做事的方式，其實(shí)質(zhì)都是不愿意承擔(dān)責(zé)任，不愿以老板的心態(tài)，盡職盡責(zé)地思考企業(yè)的各類問題。對(duì)CEO們來說，樹立老板心態(tài)，才會(huì)顧及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，才會(huì)把企業(yè)的事當(dāng)作自己的事，不管老板在不在，不管公司遇到什么樣的挫折和麻煩，都會(huì)愿意全力以赴。也只有這樣，他才能夠帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大。

    與老板清楚界定權(quán)限

    人與人之間，只有產(chǎn)生充分的信任，才能建立良好融洽的合作關(guān)系，CEO與老板也是如此。這種信任，基于CEO能夠優(yōu)秀地承擔(dān)企業(yè)和老板交給的所有事情。如果CEO不愿承擔(dān)責(zé)任或者過分依賴?yán)习�，�?shí)質(zhì)上就是不適合做這個(gè)職位的，因?yàn)槔习逭?qǐng)你來任職的本意，肯定不是如此。從這個(gè)意義上講，如果CEO沒有老板心態(tài)，實(shí)質(zhì)就是在自損個(gè)人品牌。當(dāng)然，即使抱著老板心態(tài)來為企業(yè)服務(wù)，CEO們也要事先跟老板界定清楚雙方的權(quán)限。因?yàn)樵S多民企的老板，目前對(duì)此還沒有太多的概念。如果雙方的職責(zé)權(quán)限沒有界定清楚，老板就會(huì)冷不丁地插手管這管那，使員工們處于雙重領(lǐng)導(dǎo)的困惑之中。這種困惑，如果CEO能早意識(shí)到，并與老板充分溝通，則可以很快化解；否則，任其積累，久而久之，就會(huì)成為CEO和老板之間的矛盾。

    正方聯(lián)盟

    老板心態(tài)更利經(jīng)理人成長(zhǎng)

    瑞達(dá)電源有限公司副總經(jīng)理 朱紅衛(wèi)

    有些老板經(jīng)常感慨：聘任CEO時(shí)，我?guī)缀鯊姆椒矫婷娑伎紤]了他的利益，譬如薪資、福利、分紅、股權(quán)等等，但是為什么，我高額的付出依然不能使他像我一樣時(shí)時(shí)處處為企業(yè)的前途和命運(yùn)著想，不能把他承擔(dān)責(zé)任的積極性調(diào)動(dòng)起來？

    這正是老板心態(tài)的問題。很顯然，職業(yè)經(jīng)理人有了老板心態(tài)，辦事才會(huì)盡心盡力，這樣就沒有什么做不好的。如果沒有這種心態(tài)，當(dāng)公司利益與個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，他一定會(huì)打自己的小算盤。但這種“聰明”果真對(duì)自己有利嗎？我看未必！這樣，經(jīng)理人與老板之間的默契與信任如何建立？經(jīng)理人在企業(yè)的成長(zhǎng)空間又在哪里？

    老板心態(tài)是CEO的大忌

    潘曉平 崧鼎實(shí)業(yè)有限公司副總經(jīng)理

    牢記自己不是老板堪稱CEO的生存之本，因?yàn)槟愀�本不是老板�?/P>

    只有這樣，才可以讓CEO擺正自己的心態(tài)，放正自己的位置，時(shí)時(shí)處處不會(huì)越權(quán)，時(shí)時(shí)處處知道自己該做什么，不至于喧賓奪主。

    吳士宏就是個(gè)很典型的例子，在擔(dān)任微軟中國(guó)公司總經(jīng)理時(shí)，她采取種種措施，想把微軟中國(guó)變成中國(guó)微軟，最終出局。她在做總結(jié)時(shí)，就認(rèn)為自己定錯(cuò)了位——她應(yīng)該是微軟戰(zhàn)略某個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行者，而不是考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

    準(zhǔn)確定位

    在多年擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人的過程中，我所處的都是中小型的民營(yíng)企業(yè)，特別是正從中型向大型過渡的民企。我的經(jīng)驗(yàn)是，在這樣的企業(yè)里，CEO要對(duì)自己的角色定位有準(zhǔn)確的把握，用老板心態(tài)來考慮問題，是非常危險(xiǎn)的。譬如說，企業(yè)的戰(zhàn)略問題、發(fā)展問題，在老板或者投資方都沒有很明晰的情況下，你去操心或思考，無疑是多此一舉。

    在這種情況下，你只需認(rèn)真執(zhí)行好企業(yè)既定的戰(zhàn)略和老板的思路，用職業(yè)的心態(tài)來處理各種問題就夠了。也只有這樣，你才能使自己的職業(yè)生命周期更長(zhǎng)久。眾所周知，中小型企業(yè)的企業(yè)文化就是老板文化，這種文化很難容忍其他人，包括CEO等高層管理者個(gè)人的個(gè)性得到淋漓盡致的發(fā)揮。這種情況下，抱有老板心態(tài)的人是非常危險(xiǎn)的，這種危險(xiǎn)更多來自價(jià)值觀的沖突，譬如與一些家族核心成員及跟著老板一起打天下的老臣子們的沖突。此時(shí)，CEO持中庸之道，反而有利于公司形成和諧的氛圍。當(dāng)然，這也正是許多中型企業(yè)在向大型企業(yè)邁進(jìn)的過程中，進(jìn)展緩慢甚至最終夭折的一個(gè)重要原因。但要實(shí)現(xiàn)跨越，在秉持基本價(jià)值觀的情況下，使高管們的個(gè)性都能充分發(fā)揮，又談何容易！

    老板心態(tài)要有機(jī)制保證

    毫無疑問，讓員工們都懷有老板心態(tài)來兢兢業(yè)業(yè)地工作，是許多企業(yè)的共同追求。但在沒有靠資本解決好機(jī)制問題，實(shí)現(xiàn)高層或者員工持股之前，對(duì)許多員工來說，別說老板思維，從對(duì)老板惟命是從到職業(yè)化，就是一道很難跨越的坎。因此，機(jī)制的改變，是讓高管和員工們建立老板思維的模式基礎(chǔ)。在此之前，無論你是CEO還是其他高管，都應(yīng)該更多地用職業(yè)化的心態(tài)做好本職工作，否則，你的職業(yè)就是不安全的。

    反方聯(lián)盟

    老板心態(tài)的CEO易受傷

    陳少泓 香港珠江傳訊總經(jīng)理

    近期，某大型企業(yè)下屬子公司的CEO因?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整等原因，離開了這家他努力打拼了好幾年的企業(yè)。他曾經(jīng)有過很大的權(quán)力，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)著這家子公司，也是老板心態(tài)的擁有者。如今，他的失落顯而易見。這樣的例子比比皆是。CEO畢竟不是企業(yè)的所有者，也不是企業(yè)的最終決策者，真正的決策者是老板或者董事會(huì)，就算CEO再盡責(zé)，如果老板不滿意，也一樣被炒掉。這正是CEO們的尷尬所在。要讓CEO具有老板心態(tài)，老板要先改變心態(tài)，對(duì)CEO更加包容，給他們發(fā)揮個(gè)性的空間，給他們犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，并在企業(yè)有好的機(jī)制保證。