通過《鷹的故事》反省。李東生有點當年清朝雍正皇帝“罪己詔”的遺風，也帶點歐美企業(yè)家直陳己過的風格。他是否完成了由溫和放任的管理者到強權的鷹派領導者的“重生”呢？

　　一個幾年前流行的寓言，經(jīng)過TCL集團董事長李東生《鷹的重生》系列的渲染，重新闖進人們的視線。故事很感性。鷹一生的年齡可達70歲。它在40歲時必須做出困難卻重要的決定：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的150天漫長的蛻變。它必須自毀舊喙以便長出新喙；一個一個拔掉舊指甲以長出新指甲，一根一根拔掉舊羽毛以催生新羽毛。經(jīng)過5個月血淋淋的煉獄以后，新的羽毛長出來了，鷹才能重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

　　李東生自省的心路歷程 在首篇《鷹的重生》中，李東生可謂痛心疾首。他反思的主要失誤是：沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在；放任山大王擴展勢力范圍，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體的諸侯文化，毒化了企業(yè)的氛圍；放松對高管的嚴格考評，讓沒有能力承擔責任的管理干部身居高位。 在TCL為解決機構臃腫而大裁員的時候，最高統(tǒng)帥李東生的這種坦誠很快調動起了人性中所有的沖動與機智。尤其是對大規(guī)模裁員，各種說法洶涌而來。李東生心有所悟，于是有了《鷹的重生II——組織流程再造》。

 　　相比前一篇反思，這一篇的思維有點跳躍甚至搖擺。李東生對于裁員的必要性與路經(jīng)還遲疑不定。一方面它繼續(xù)坦陳組織結構臃腫龐大表示了裁員的決心，另一方面又對員工反映的有些主管以關系和個人好惡取代工作績效評估，挫傷員工的信心和士氣，更是大為同情，“呼吁請廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過程，在大家的參與和監(jiān)督下少走彎路”。這樣，不只是在裁員多少問題上被“合理”的說辭晃動，而且在裁員的方式上，也發(fā)生了從主管主宰到員工參與的驚險跳躍。 李東生不滿足于只是發(fā)帖子、看跟帖。他要跟發(fā)帖子的員工直接交流。作為老板他當然清楚當面交流才能抓住真東西。抓住了真東西的李東生，繼續(xù)寫出了《鷹的重生III》。

　　《鷹的重生III——管理者要為變革承擔責任》，是第二篇反思文章主題的延伸。這個副標題就容易引發(fā)歧義。是說管理者要為變革所以發(fā)生承擔責任呢，還是說要為變革的實施承擔責任呢？兩種情況差之毫厘，卻分野巨大。從上下文來看，李東生更多是指前者。找到了問題所在，李東生給了各級主管一個難于把握的任務：既要他們負責任地推進變革，又要他們在員工面前反思過關；既要他們負責任地操起大棒，又要他們接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁員，變成了“上層”要在“下層”過關。思緒有點亂。 從第一篇反思到第三篇反思，我們看出了一個否定之否定的輪回。開篇坦稱自己沒有把握好方向，要承擔主要責任。經(jīng)過第二篇借員工之口直陳有些管理者的假公濟私，到了第三篇卻演變成各級主管要承擔主要責任了，而且必須人人過關。

　　現(xiàn)在的問題是，TCL要突破瓶頸，要調整組織結構精簡隊伍�；蛟S，TCL的這次變革中心就是要大批更換各級主管，而對一線員工不會涉及過多。如果是這個情勢，那么李東生的系列反思就是有邏輯的了。可是，邏輯有了，卻還有人性的障礙。一般而論，對要走的人，不必過多去論是非；對于要留下的人。人性的東西你可以不認同，但是不能無視它的存在。 民意牌看來有雙重作用。有時會成為手中的利器，有時也會成為掣肘的暗絆。在組織大調整的時刻打民意牌還很少這樣的案例。裁員往往是獨斷的天下。

　　2004年聯(lián)想大裁員，突然在一個早上，拉開了大裁員的大幕，談話、走人、辦手續(xù)統(tǒng)統(tǒng)在半個小時之內解決。你可以批評聯(lián)想裁員方式不人性，但是堅定地依靠各級主管，把各級主管推到第一線作為替罪羊，老板高高在上擺出一幅局外人的樣子，再給后來對主管的動手留下余地。

　　可能TCL已經(jīng)很歐美化了。在那里，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動，一個員工的遣散費要150萬歐元之巨。歐美工會力量強大，這是中國公司盲目跨國并購所領教的重要一課。然而在中國，在需要果斷決策義無反顧的地方引入民意機制，常會混擾視聽，把一個簡單的過程無限度拉長，這是企業(yè)的大忌。 做企業(yè)永遠是強人的領地 李東生在《鷹的重生》系列中，反復強調曾經(jīng)姑息與“整體至上”不一致的諸侯文化，是導致目前困局的主要因素。這個反思是到位的。

　　確實，在新經(jīng)濟條件下如何駕馭規(guī)模變大了的大公司，企業(yè)家究竟以強人姿態(tài)出現(xiàn)還是要刻意追求“大象無形”？ 當年，柳傳志所以下決心鏟除孫宏斌的實力，不是表面上的13.5萬元財務問題，也不是讓柳傳志感覺不快的人事問題，而是因為當時孫宏斌負責的聯(lián)想企業(yè)部出了一份機關報《聯(lián)想企業(yè)報》，竟然提出“企業(yè)部的利益高于一切”。善于見微知著的鐵腕人物柳傳志，當然不能允許這種勢力抬頭。 杰克·韋爾奇動輒坦誠，尊重每一個人。但是在用人上他很果決。任何人對GE誠信文化不認同，他都會果斷清除。他認為，“企業(yè)里有一種人是絕對不能用的，那就是有經(jīng)驗、有能力、有貢獻、也有威信，但就是不認同企業(yè)文化”。這樣的人不清除，遲早要生出禍端來。對人性的深刻把握，讓韋爾奇洞察到許多常人抓不住的東西。

　　中國企業(yè)家樂意說自己的企業(yè)是學習型企業(yè)，是黃埔軍校要培養(yǎng)人。可是韋爾奇卻每年都要實施殘酷的“活力曲線”，讓10%表現(xiàn)差的員工走人。他的理由還很雄壯：“不要浪費時間把C變成B。千萬不要把自己累得死去活來，卻只是要培養(yǎng)成績平平的人。這太浪費時間了。如果不叫他們走，他們就沒有機會去其他地方獲得更高的成績，這才是不公平�！薄八麄兾ㄒ坏臋C會就是重振旗鼓，吃一塹，長一智，到別的地方去尋找新的發(fā)展”。反思起來，韋爾奇的決絕，才真叫對被要裁掉的人負責。

　　韋爾奇不只是對待一般的管理者這樣果決。就是對頂級看好的人，處理起來也從不拖泥帶水。他退休前反復比較考察了三個接班候選人，這三個人都已經(jīng)把生命深深融進了GE�？墒钱斔�最后選中了一個，就果斷地讓另外兩個人走人，不管那兩個人對GE的情感有多深，貢獻有多大。一山不容二虎。這是人性。 比較起柳傳志和韋爾奇來，李東生明顯弱了一點。缺了一點一個老板所必備的鐵血與果斷。無論經(jīng)濟形態(tài)有什么樣的變化，企業(yè)家的強者本性不會變化。一如尼采所說，“僅僅是力的事業(yè)：具有本世紀的一切病態(tài)特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。強者�！�

　　做企業(yè)這個行當，永遠是強人的領地。 應付中間層的荒唐 充分授權，用人不疑，放手給平臺，這些教條曾經(jīng)害苦了李東生。他沒有意識到，中高層是伙伴，是責任承擔者，也是信息的阻隔者，甚至有時還有點荒唐。他們隨時可以憑借已經(jīng)積累起來的資本掛靴而去。而那些一線員工，卻可以視公司如家，因為他們還沒有強大到可以出走的地步。李東生意識到他必須穿透障礙，一定要讓每一個一線員工知道他的所思所想。這是李東生成長史上的重要一步。也是TCL企業(yè)史上的重要一筆。 李東生遇到的麻煩，頗具共性。經(jīng)營大師山姆·沃爾頓與杰克·韋爾奇都曾找到了絕妙的路徑。

　　厚道的山姆·沃爾頓啟用權變之術。 公司內部老人擋道，通常是老板比較頭疼的事。而好高鶩遠的新銳也多會起破壞作用。如何清除這些絆腳石，是每個老板頭疼的事。在沃爾瑪?shù)氖聵I(yè)像太陽快速上升的時候，56歲的山姆于1974年底正式辦理了退休手續(xù)！山姆一手把沃爾瑪擲進忐忑不安的氛圍之中。他覺察到公司已經(jīng)分裂成兩個水火不容的陣營，已經(jīng)有太多的人為磨擦防礙了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展。這兩撥人則互不買賬，水火不容。他們都不是山姆理想的同盟軍。于是老奸巨滑的山姆，以退為進，毅然決定放手給年輕的掌門人羅恩權力，同時也強化老派陣營的實權。

　　山姆的退休使原本就已經(jīng)形成的兩大陣營進一步公開化。看著對抗產(chǎn)生，山姆不是在第一時間消匿對抗，卻是樂意傾聽各派人物的傾訴，并安慰性地承諾，“我會最終裁決”。然而他遲遲不裁決。他在等待。直到1976年6月的一個星期六，他把所有的事情都安排好了，才把羅恩找來，以大股東的身份宣告自己打算重新?lián)�任董事長和總裁，讓羅恩擔任副董事長。

　　年輕的羅恩，事前沒有絲毫預感，總以為山姆的“最后裁決”，會消掉元老派的權力，給他一個充分施展才能的機會。羅恩憤然辭職。 羅恩一撥的倒勢，元老派并沒有獲得機會。山姆·沃爾頓早有伏兵。經(jīng)營、人事、財務、分銷和商品部執(zhí)行副總裁統(tǒng)統(tǒng)換上了新人。那些受夠了無休止的輪崗，想過一些安穩(wěn)生活的元老們，也只好被迫辭職。這的確是一次“大出走”，估計高級管理層中走了三分之一的人。最后山姆如愿以償?shù)刈�收了漁人之利。 經(jīng)理層的荒唐，使山姆不敢再去輕易相信任何一個高管，他們隨時可以憑借已經(jīng)積累起來的資本掛靴而去。

　　而那些一線員工，卻可以視公司如家，因為他們還沒有強大到可以出走的地步。為了與一線員工分享信息，山姆不惜駕駛飛機巡視，不惜建立企業(yè)自己的全球衛(wèi)星網(wǎng)絡系統(tǒng)，以供他過一過每個月面對全體沃爾瑪員工演講的癮。一定要讓每一個一線員工知道他的所思所想。他的這個想法，后來被韋爾奇概括為深潛。 韋爾奇的深潛 做企業(yè)就是做細節(jié)。一個企業(yè)的高層管理者，如果陷入企業(yè)運作的細節(jié)之中，肯定是一個不合格的領導。

　　而細節(jié)，對最高層把握企業(yè)運作，又是必不可少的東西。這兩者之間如何平衡？韋爾奇把高級領導對細節(jié)的關注稱為“深潛”。韋爾奇更戲稱“中間層會比較公正地稱此為‘搗亂’”。 韋爾奇在他登頂后的管理生涯中，無計其數(shù)地做著深潛。與一線員工的直接交流，直接催生并推廣好想法，會形成很強大的壓力，迫使中層管理人員更多地深入實際，會蕩滌官僚習氣，從而保持團隊的競爭力。深潛，從來都是進入角色、掌握企業(yè)運作的不二法門。而且，通過一次次的深潛，韋爾奇也識別提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商機。

　　李東生沒有掌握深潛的要義，也就失去了對公司運行的把握。一個聰明的老板，要敢于對那些高層管理人員說，我并不倚重你們，我倚重一線員工！也只有這樣，老板才能控制局面，才會有真正的凝聚力，才能把背叛和欺騙降低到最低限度。 做企業(yè)就是做細節(jié)。一個企業(yè)的高層管理者，如果陷入企業(yè)運作的細節(jié)之中，肯定是一個不合格的領導。而細節(jié)，對最高層把握企業(yè)運作，又是必不可少的東西。這兩者之間如何平衡？當時韋爾奇說，老板必須到一線上去“深潛”。

　　韋爾奇更戲稱“中間層會比較公正地稱此為‘搗亂’”。 韋爾奇在他登頂后的管理生涯中，無計其數(shù)地做著深潛。與一線員工的直接交流，直接催生并推廣好想法，會形成很強大的壓力，迫使中層管理人員更多地深入實際，會蕩滌官僚習氣，從而保持團隊的競爭力。深潛，從來都是進入角色、掌握企業(yè)運作的不二法門。一個聰明的老板，要敢于對那些高層管理人員說，我并不倚重你們，我倚重一線員工！也只有這樣，老板才能控制局面，才會有真正的凝聚力，才能把背叛和欺騙降低到最低限度。而且，通過一次次的深潛，韋爾奇也識別提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商機。

　　李東生沒有自覺利用深潛，也就無法把握公司運行。同時他還缺點明知不仁也要強為的強悍。山姆·沃爾頓與韋爾奇等表面上的那種果決，實際上經(jīng)歷了硬撐下去的隱忍反復！他們在孤立無援的境地中獲得了新的力量。“不要瘋狂，不要扯平，而要向前推進”。這是一個老板很重要的質素。

　　一把手的權責

　　李東生的系列反思，有一個基本的要害問題，始終一帶而過，沒有落到實處。這就是一個公司的一把手到底有什么權責？從許多優(yōu)秀的中外企業(yè)家身上，我觀察到一個公司老板的核心職責就是“格物致知，擇人任勢”。 一把手，無論有多么崇高的理想、多么雄偉的抱負、多么淵博的知識、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花費心思去理解周邊人的喜怒哀樂，不能使群體的潛能釋放，不肯推究事物發(fā)展的究竟，就不可能成為一個有效管理者。

　　一把手的存在價值，說穿了，就是因為他能破疑釋惑、解讀事象，從而為做具體工作的人在立場、觀點、方法上提供亮點。這是管理者的全部自尊。在那個位置上，不能為干具體事的人提供省察問題的亮點，就是瀆職。 兵圣孫子說，“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。”善于經(jīng)營的大師，無不依靠有利的態(tài)勢取勝，從不茍求于部屬，因而選擇合適的人在合適的位置上，是一把手的首要職責。把握歷史性機會，建立起經(jīng)久的商業(yè)體系，這是任何一個大公司一把手所必須承擔的責任。要做到這兩條，沒有對人性的尊重和入微的把握是無法做到的。 經(jīng)營管理大師沃倫·巴菲特發(fā)現(xiàn)了同樣的秘訣。

　　他說：“自己怎樣揮舞球棒并不重要，重要的是場上有人能將球棒揮動得恰到好處�！币�保障場上的人揮球恰到好處，離不開場外指導敏銳的神經(jīng)與隨時隨地的考評。這種考評的依據(jù)，就是企業(yè)的價值之榜。企業(yè)的價值之榜，不能只停留在精神層面，在物質層面必須有具體的落實。不如此，任何企業(yè)文化建設都是徒勞的。 老板要對外求索人性，以把握方向；老板要對內求索人性，以保障戰(zhàn)略實施。消費類電子行業(yè)貴在以客戶生活方式的變動形成公司長久戰(zhàn)略。不能說你授權了，卻把公司格物致知的責任一并交了出去。老板管什么？管戰(zhàn)略，管戰(zhàn)略實施，管考評。

　　戰(zhàn)略靠考評，考評在求索人。求索人就能求索商業(yè)世界。沒有活力曲線，沒有隨時隨地的評估，你這個老板在干什么？還有什么存在價值？ 李東生的反思缺了點老板心態(tài)。戰(zhàn)略沒有推進只能是老板的責任，跟主管們無關。因為老板的工作不是開大會秀一下就完了。最要不得的是過去幾年了，再來說是非短長。TCL雖然已經(jīng)完成了整體上市的改造，李東生個人雖然已經(jīng)持有了12%的股份，但是從TCL這幾年的路程和李東生的反思看，基本上還缺乏一種老板心態(tài)。而三星的李健熙們卻是一家之主。他敢于果決地宣誓，“除了老婆孩子其它都可以變”。他們取得了完全的控制權，因此就有了包容。一位知名的中國企業(yè)家也曾經(jīng)很經(jīng)典地概括說，“我有權威，因為我正確；我正確因為我犯錯就改”！

　　我們的這個觀察或許有一般的認識論價值。當一把手處在不可動搖的位置上，對公司事業(yè)或可能會意誠心正，會對真實完全敞開胸懷，不斷否定自己以開發(fā)事物的潛能。而當一把手還沒有取得絕對優(yōu)勢地位，他的意見和思想，最大的出發(fā)點不是對公司如何發(fā)展有利，而是對鞏固自己的位置如何有利。這就是邏輯。 對后來者的詛咒 在李東生的系列反思中，始終沒有提及公司治理結構，讓我有點詫異。公司治理結構，

　　這個看上去簡單容易的問題，卻隱藏著全部企業(yè)管理的秘密。 在TCL新一屆董事會成員中，共有17名董事，其中13位為TCL高管，4位為獨立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鮮血液，成為TCL一大制約。這樣的董事會構成，無疑為貫徹TCL管理層戰(zhàn)略決策提供了便利。但是公司卻像一個獨眼龍，只能固執(zhí)地從一個視角看問題。一旦這個獨眼龍又不能專注，而是在政治、社交、企業(yè)之間晃悠來晃悠去，在全球市場上與武裝到牙齒的一流跨國公司競爭時，不落下風才怪？！

　　現(xiàn)代公司本來是具備雙重視力：經(jīng)營管理團隊的戰(zhàn)略把握與深耕細經(jīng)視野，董事會的戰(zhàn)略經(jīng)營與觀察考評視野。雙重視野的重疊與互補，是一個現(xiàn)代公司制勝的關鍵。是人就可能犯錯誤，關鍵是在犯了錯誤后要出現(xiàn)及時地修復機制，不能讓錯誤滑向深淵后再醒悟。

　　1997年亞洲金融危機，三星最嚴重時每月虧損達2億多美元。那場嚴重的危機讓李建煦深刻反省一連串的問題：究竟什么原因讓三星走到了如此深重的危機？那時許多個不眠之夜的痛苦反思。他檢討了自己的一系列決策，以及那些決策發(fā)生、發(fā)展的全過程。他敏銳地注意到了龐大的三星的董事會，當時董事會成員有100多人，都是清一色的高管，這些被感恩心態(tài)所統(tǒng)攝了的董事，漸漸形成了一種愚忠。李健熙痛苦地發(fā)現(xiàn)，他的這個家族公司，他這個大股東的利益，單純靠他的那些生死弟兄不行，還必須補充新鮮血液，組成一個強健有力而又相對獨立的董事會，來把握公司的方向。

　　于是，三星董事會由原來的100多人清一色的高管，到后來的24人、20人、14人，現(xiàn)在為13人，其中7位為外部獨立董事。 索尼的出井伸之1995年上任之初，就想徹底變革董事會，讓外部獨立董事占絕多數(shù)席，但是由于有垂簾聽政的大賀典雄阻擋，一直沒有成功。直到去年，出井伸之不惜自己隱退，才把14個高管一起帶離董事會，給他選定的接班人一個嶄新的工作環(huán)境。深入公司內部的組織改革都將是痛苦的。公司制度變革的始作俑者與最終承受者，常常合二為一。

　　正是有那些甘愿以最終承受者身份出現(xiàn)的始作俑者，痛苦的變革才能成功。也只有公司出現(xiàn)了像李建煦、出井伸之這樣的當家人，超越了控制權所帶來的尊貴和便益，才可以全力推動一場針對既得利益的根本變革。 美國經(jīng)濟學家沃森提出的“對后來者的詛咒”。大意是，發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展過于偏重

　　引進國外的先進技術，而對制度的引進和變革卻極為忽視，結果在制度上表現(xiàn)出后發(fā)劣勢。中國公司可以模仿技術，可以模仿模式，但就是不去移植基本制度。中國公司在制度上越發(fā)表現(xiàn)出的后發(fā)劣勢，可能會成為未來可持續(xù)發(fā)展的最大障礙。TCL正是蒙受“對后來者詛咒”而一時難于自拔的一個樣板。 失敗經(jīng)過遮掩會導致徹底的失��；失敗經(jīng)過反省才會成為一筆真正的財富�！耳椀闹厣�》系列是TCL的一個重要轉折點。孤立無援的李東生需要同志。一個走過25年而成為國際知名大公司，當直面現(xiàn)實，意誠心正，或會像鷹的蛻變一樣，重新開啟企業(yè)新的生命周期，找回的信心、尊嚴和榮譽！