通過(guò)《鷹的故事》反省。李東生有點(diǎn)當(dāng)年清朝雍正皇帝“罪己詔”的遺風(fēng)，也帶點(diǎn)歐美企業(yè)家直陳己過(guò)的風(fēng)格。他是否完成了由溫和放任的管理者到強(qiáng)權(quán)的鷹派領(lǐng)導(dǎo)者的“重生”呢？

　　一個(gè)幾年前流行的寓言，經(jīng)過(guò)TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生《鷹的重生》系列的渲染，重新闖進(jìn)人們的視線。故事很感性。鷹一生的年齡可達(dá)70歲。它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須自毀舊喙以便長(zhǎng)出新喙；一個(gè)一個(gè)拔掉舊指甲以長(zhǎng)出新指甲，一根一根拔掉舊羽毛以催生新羽毛。經(jīng)過(guò)5個(gè)月血淋淋的煉獄以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹才能重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！

　　李東生自省的心路歷程 在首篇《鷹的重生》中，李東生可謂痛心疾首。他反思的主要失誤是：沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在；放任山大王擴(kuò)展勢(shì)力范圍，形成許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體的諸侯文化，毒化了企業(yè)的氛圍；放松對(duì)高管的嚴(yán)格考評(píng)，讓沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部身居高位。 在TCL為解決機(jī)構(gòu)臃腫而大裁員的時(shí)候，最高統(tǒng)帥李東生的這種坦誠(chéng)很快調(diào)動(dòng)起了人性中所有的沖動(dòng)與機(jī)智。尤其是對(duì)大規(guī)模裁員，各種說(shuō)法洶涌而來(lái)。李東生心有所悟，于是有了《鷹的重生II——組織流程再造》。

 　　相比前一篇反思，這一篇的思維有點(diǎn)跳躍甚至搖擺。李東生對(duì)于裁員的必要性與路經(jīng)還遲疑不定。一方面它繼續(xù)坦陳組織結(jié)構(gòu)臃腫龐大表示了裁員的決心，另一方面又對(duì)員工反映的有些主管以關(guān)系和個(gè)人好惡取代工作績(jī)效評(píng)估，挫傷員工的信心和士氣，更是大為同情，“呼吁請(qǐng)廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過(guò)程，在大家的參與和監(jiān)督下少走彎路”。這樣，不只是在裁員多少問(wèn)題上被“合理”的說(shuō)辭晃動(dòng)，而且在裁員的方式上，也發(fā)生了從主管主宰到員工參與的驚險(xiǎn)跳躍。 李東生不滿(mǎn)足于只是發(fā)帖子、看跟帖。他要跟發(fā)帖子的員工直接交流。作為老板他當(dāng)然清楚當(dāng)面交流才能抓住真東西。抓住了真東西的李東生，繼續(xù)寫(xiě)出了《鷹的重生III》。

　　《鷹的重生III——管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任》，是第二篇反思文章主題的延伸。這個(gè)副標(biāo)題就容易引發(fā)歧義。是說(shuō)管理者要為變革所以發(fā)生承擔(dān)責(zé)任呢，還是說(shuō)要為變革的實(shí)施承擔(dān)責(zé)任呢？?jī)煞N情況差之毫厘，卻分野巨大。從上下文來(lái)看，李東生更多是指前者。找到了問(wèn)題所在，李東生給了各級(jí)主管一個(gè)難于把握的任務(wù)：既要他們負(fù)責(zé)任地推進(jìn)變革，又要他們?cè)趩T工面前反思過(guò)關(guān)；既要他們負(fù)責(zé)任地操起大棒，又要他們接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁員，變成了“上層”要在“下層”過(guò)關(guān)。思緒有點(diǎn)亂。 從第一篇反思到第三篇反思，我們看出了一個(gè)否定之否定的輪回。開(kāi)篇坦稱(chēng)自己沒(méi)有把握好方向，要承擔(dān)主要責(zé)任。經(jīng)過(guò)第二篇借員工之口直陳有些管理者的假公濟(jì)私，到了第三篇卻演變成各級(jí)主管要承擔(dān)主要責(zé)任了，而且必須人人過(guò)關(guān)。

　　現(xiàn)在的問(wèn)題是，TCL要突破瓶頸，要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)隊(duì)伍�；蛟S，TCL的這次變革中心就是要大批更換各級(jí)主管，而對(duì)一線員工不會(huì)涉及過(guò)多。如果是這個(gè)情勢(shì)，那么李東生的系列反思就是有邏輯的了�？墒�，邏輯有了，卻還有人性的障礙。一般而論，對(duì)要走的人，不必過(guò)多去論是非；對(duì)于要留下的人。人性的東西你可以不認(rèn)同，但是不能無(wú)視它的存在。 民意牌看來(lái)有雙重作用。有時(shí)會(huì)成為手中的利器，有時(shí)也會(huì)成為掣肘的暗絆。在組織大調(diào)整的時(shí)刻打民意牌還很少這樣的案例。裁員往往是獨(dú)斷的天下。

　　2004年聯(lián)想大裁員，突然在一個(gè)早上，拉開(kāi)了大裁員的大幕，談話、走人、辦手續(xù)統(tǒng)統(tǒng)在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)解決。你可以批評(píng)聯(lián)想裁員方式不人性，但是堅(jiān)定地依靠各級(jí)主管，把各級(jí)主管推到第一線作為替罪羊，老板高高在上擺出一幅局外人的樣子，再給后來(lái)對(duì)主管的動(dòng)手留下余地。

　　可能TCL已經(jīng)很歐美化了。在那里，裁員要在半年以前打招呼，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開(kāi)始行動(dòng)，一個(gè)員工的遣散費(fèi)要150萬(wàn)歐元之巨。歐美工會(huì)力量強(qiáng)大，這是中國(guó)公司盲目跨國(guó)并購(gòu)所領(lǐng)教的重要一課。然而在中國(guó)，在需要果斷決策義無(wú)反顧的地方引入民意機(jī)制，常會(huì)混擾視聽(tīng)，把一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程無(wú)限度拉長(zhǎng)，這是企業(yè)的大忌。 做企業(yè)永遠(yuǎn)是強(qiáng)人的領(lǐng)地 李東生在《鷹的重生》系列中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)曾經(jīng)姑息與“整體至上”不一致的諸侯文化，是導(dǎo)致目前困局的主要因素。這個(gè)反思是到位的。

　　確實(shí)，在新經(jīng)濟(jì)條件下如何駕馭規(guī)模變大了的大公司，企業(yè)家究竟以強(qiáng)人姿態(tài)出現(xiàn)還是要刻意追求“大象無(wú)形”？ 當(dāng)年，柳傳志所以下決心鏟除孫宏斌的實(shí)力，不是表面上的13.5萬(wàn)元財(cái)務(wù)問(wèn)題，也不是讓柳傳志感覺(jué)不快的人事問(wèn)題，而是因?yàn)楫?dāng)時(shí)孫宏斌負(fù)責(zé)的聯(lián)想企業(yè)部出了一份機(jī)關(guān)報(bào)《聯(lián)想企業(yè)報(bào)》，竟然提出“企業(yè)部的利益高于一切”。善于見(jiàn)微知著的鐵腕人物柳傳志，當(dāng)然不能允許這種勢(shì)力抬頭。 杰克·韋爾奇動(dòng)輒坦誠(chéng)，尊重每一個(gè)人。但是在用人上他很果決。任何人對(duì)GE誠(chéng)信文化不認(rèn)同，他都會(huì)果斷清除。他認(rèn)為，“企業(yè)里有一種人是絕對(duì)不能用的，那就是有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有貢獻(xiàn)、也有威信，但就是不認(rèn)同企業(yè)文化”。這樣的人不清除，遲早要生出禍端來(lái)。對(duì)人性的深刻把握，讓韋爾奇洞察到許多常人抓不住的東西。

　　中國(guó)企業(yè)家樂(lè)意說(shuō)自己的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，是黃埔軍校要培養(yǎng)人�？墒琼f爾奇卻每年都要實(shí)施殘酷的“活力曲線”，讓10%表現(xiàn)差的員工走人。他的理由還很雄壯：“不要浪費(fèi)時(shí)間把C變成B。千萬(wàn)不要把自己累得死去活來(lái)，卻只是要培養(yǎng)成績(jī)平平的人。這太浪費(fèi)時(shí)間了。如果不叫他們走，他們就沒(méi)有機(jī)會(huì)去其他地方獲得更高的成績(jī)，這才是不公平�！薄八麄兾ㄒ坏臋C(jī)會(huì)就是重振旗鼓，吃一塹，長(zhǎng)一智，到別的地方去尋找新的發(fā)展”。反思起來(lái)，韋爾奇的決絕，才真叫對(duì)被要裁掉的人負(fù)責(zé)。

　　韋爾奇不只是對(duì)待一般的管理者這樣果決。就是對(duì)頂級(jí)看好的人，處理起來(lái)也從不拖泥帶水。他退休前反復(fù)比較考察了三個(gè)接班候選人，這三個(gè)人都已經(jīng)把生命深深融進(jìn)了GE�？墒钱�(dāng)他最后選中了一個(gè)，就果斷地讓另外兩個(gè)人走人，不管那兩個(gè)人對(duì)GE的情感有多深，貢獻(xiàn)有多大。一山不容二虎。這是人性。 比較起柳傳志和韋爾奇來(lái)，李東生明顯弱了一點(diǎn)。缺了一點(diǎn)一個(gè)老板所必備的鐵血與果斷。無(wú)論經(jīng)濟(jì)形態(tài)有什么樣的變化，企業(yè)家的強(qiáng)者本性不會(huì)變化。一如尼采所說(shuō)，“僅僅是力的事業(yè)：具有本世紀(jì)的一切病態(tài)特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來(lái)調(diào)整。強(qiáng)者�！�

　　做企業(yè)這個(gè)行當(dāng)，永遠(yuǎn)是強(qiáng)人的領(lǐng)地。 應(yīng)付中間層的荒唐 充分授權(quán)，用人不疑，放手給平臺(tái)，這些教條曾經(jīng)害苦了李東生。他沒(méi)有意識(shí)到，中高層是伙伴，是責(zé)任承擔(dān)者，也是信息的阻隔者，甚至有時(shí)還有點(diǎn)荒唐。他們隨時(shí)可以憑借已經(jīng)積累起來(lái)的資本掛靴而去。而那些一線員工，卻可以視公司如家，因?yàn)樗麄冞�沒(méi)有強(qiáng)大到可以出走的地步。李東生意識(shí)到他必須穿透障礙，一定要讓每一個(gè)一線員工知道他的所思所想。這是李東生成長(zhǎng)史上的重要一步。也是TCL企業(yè)史上的重要一筆。 李東生遇到的麻煩，頗具共性。經(jīng)營(yíng)大師山姆·沃爾頓與杰克·韋爾奇都曾找到了絕妙的路徑。

　　厚道的山姆·沃爾頓啟用權(quán)變之術(shù)。 公司內(nèi)部老人擋道，通常是老板比較頭疼的事。而好高鶩遠(yuǎn)的新銳也多會(huì)起破壞作用。如何清除這些絆腳石，是每個(gè)老板頭疼的事。在沃爾瑪?shù)氖聵I(yè)像太陽(yáng)快速上升的時(shí)候，56歲的山姆于1974年底正式辦理了退休手續(xù)！山姆一手把沃爾瑪擲進(jìn)忐忑不安的氛圍之中。他覺(jué)察到公司已經(jīng)分裂成兩個(gè)水火不容的陣營(yíng)，已經(jīng)有太多的人為磨擦防礙了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展。這兩撥人則互不買(mǎi)賬，水火不容。他們都不是山姆理想的同盟軍。于是老奸巨滑的山姆，以退為進(jìn)，毅然決定放手給年輕的掌門(mén)人羅恩權(quán)力，同時(shí)也強(qiáng)化老派陣營(yíng)的實(shí)權(quán)。

　　山姆的退休使原本就已經(jīng)形成的兩大陣營(yíng)進(jìn)一步公開(kāi)化。看著對(duì)抗產(chǎn)生，山姆不是在第一時(shí)間消匿對(duì)抗，卻是樂(lè)意傾聽(tīng)各派人物的傾訴，并安慰性地承諾，“我會(huì)最終裁決”。然而他遲遲不裁決。他在等待。直到1976年6月的一個(gè)星期六，他把所有的事情都安排好了，才把羅恩找來(lái)，以大股東的身份宣告自己打算重新?lián)�任董事長(zhǎng)和總裁，讓羅恩擔(dān)任副董事長(zhǎng)。

　　年輕的羅恩，事前沒(méi)有絲毫預(yù)感，總以為山姆的“最后裁決”，會(huì)消掉元老派的權(quán)力，給他一個(gè)充分施展才能的機(jī)會(huì)。羅恩憤然辭職。 羅恩一撥的倒勢(shì)，元老派并沒(méi)有獲得機(jī)會(huì)。山姆·沃爾頓早有伏兵。經(jīng)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)、分銷(xiāo)和商品部執(zhí)行副總裁統(tǒng)統(tǒng)換上了新人。那些受夠了無(wú)休止的輪崗，想過(guò)一些安穩(wěn)生活的元老們，也只好被迫辭職。這的確是一次“大出走”，估計(jì)高級(jí)管理層中走了三分之一的人。最后山姆如愿以?xún)數(shù)刈�收了漁人之利。 經(jīng)理層的荒唐，使山姆不敢再去輕易相信任何一個(gè)高管，他們隨時(shí)可以憑借已經(jīng)積累起來(lái)的資本掛靴而去。

　　而那些一線員工，卻可以視公司如家，因?yàn)樗麄冞�沒(méi)有強(qiáng)大到可以出走的地步。為了與一線員工分享信息，山姆不惜駕駛飛機(jī)巡視，不惜建立企業(yè)自己的全球衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以供他過(guò)一過(guò)每個(gè)月面對(duì)全體沃爾瑪員工演講的癮。一定要讓每一個(gè)一線員工知道他的所思所想。他的這個(gè)想法，后來(lái)被韋爾奇概括為深潛。 韋爾奇的深潛 做企業(yè)就是做細(xì)節(jié)。一個(gè)企業(yè)的高層管理者，如果陷入企業(yè)運(yùn)作的細(xì)節(jié)之中，肯定是一個(gè)不合格的領(lǐng)導(dǎo)。

　　而細(xì)節(jié)，對(duì)最高層把握企業(yè)運(yùn)作，又是必不可少的東西。這兩者之間如何平衡？韋爾奇把高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注稱(chēng)為“深潛”。韋爾奇更戲稱(chēng)“中間層會(huì)比較公正地稱(chēng)此為‘搗亂’”。 韋爾奇在他登頂后的管理生涯中，無(wú)計(jì)其數(shù)地做著深潛。與一線員工的直接交流，直接催生并推廣好想法，會(huì)形成很強(qiáng)大的壓力，迫使中層管理人員更多地深入實(shí)際，會(huì)蕩滌官僚習(xí)氣，從而保持團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。深潛，從來(lái)都是進(jìn)入角色、掌握企業(yè)運(yùn)作的不二法門(mén)。而且，通過(guò)一次次的深潛，韋爾奇也識(shí)別提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商機(jī)。

　　李東生沒(méi)有掌握深潛的要義，也就失去了對(duì)公司運(yùn)行的把握。一個(gè)聰明的老板，要敢于對(duì)那些高層管理人員說(shuō)，我并不倚重你們，我倚重一線員工！也只有這樣，老板才能控制局面，才會(huì)有真正的凝聚力，才能把背叛和欺騙降低到最低限度。 做企業(yè)就是做細(xì)節(jié)。一個(gè)企業(yè)的高層管理者，如果陷入企業(yè)運(yùn)作的細(xì)節(jié)之中，肯定是一個(gè)不合格的領(lǐng)導(dǎo)。而細(xì)節(jié)，對(duì)最高層把握企業(yè)運(yùn)作，又是必不可少的東西。這兩者之間如何平衡？當(dāng)時(shí)韋爾奇說(shuō)，老板必須到一線上去“深潛”。

　　韋爾奇更戲稱(chēng)“中間層會(huì)比較公正地稱(chēng)此為‘搗亂’”。 韋爾奇在他登頂后的管理生涯中，無(wú)計(jì)其數(shù)地做著深潛。與一線員工的直接交流，直接催生并推廣好想法，會(huì)形成很強(qiáng)大的壓力，迫使中層管理人員更多地深入實(shí)際，會(huì)蕩滌官僚習(xí)氣，從而保持團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。深潛，從來(lái)都是進(jìn)入角色、掌握企業(yè)運(yùn)作的不二法門(mén)。一個(gè)聰明的老板，要敢于對(duì)那些高層管理人員說(shuō)，我并不倚重你們，我倚重一線員工！也只有這樣，老板才能控制局面，才會(huì)有真正的凝聚力，才能把背叛和欺騙降低到最低限度。而且，通過(guò)一次次的深潛，韋爾奇也識(shí)別提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商機(jī)。

　　李東生沒(méi)有自覺(jué)利用深潛，也就無(wú)法把握公司運(yùn)行。同時(shí)他還缺點(diǎn)明知不仁也要強(qiáng)為的強(qiáng)悍。山姆·沃爾頓與韋爾奇等表面上的那種果決，實(shí)際上經(jīng)歷了硬撐下去的隱忍反復(fù)！他們?cè)诠铝�無(wú)援的境地中獲得了新的力量�！安灰�瘋狂，不要扯平，而要向前推進(jìn)”。這是一個(gè)老板很重要的質(zhì)素。

　　一把手的權(quán)責(zé)

　　李東生的系列反思，有一個(gè)基本的要害問(wèn)題，始終一帶而過(guò)，沒(méi)有落到實(shí)處。這就是一個(gè)公司的一把手到底有什么權(quán)責(zé)？從許多優(yōu)秀的中外企業(yè)家身上，我觀察到一個(gè)公司老板的核心職責(zé)就是“格物致知，擇人任勢(shì)”。 一把手，無(wú)論有多么崇高的理想、多么雄偉的抱負(fù)、多么淵博的知識(shí)、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花費(fèi)心思去理解周邊人的喜怒哀樂(lè)，不能使群體的潛能釋放，不肯推究事物發(fā)展的究竟，就不可能成為一個(gè)有效管理者。

　　一把手的存在價(jià)值，說(shuō)穿了，就是因?yàn)樗�能破疑釋惑、解讀事象，從而為做具體工作的人在立場(chǎng)、觀點(diǎn)、方法上提供亮點(diǎn)。這是管理者的全部自尊。在那個(gè)位置上，不能為干具體事的人提供省察問(wèn)題的亮點(diǎn)，就是瀆職。 兵圣孫子說(shuō)，“故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)。”善于經(jīng)營(yíng)的大師，無(wú)不依靠有利的態(tài)勢(shì)取勝，從不茍求于部屬，因而選擇合適的人在合適的位置上，是一把手的首要職責(zé)。把握歷史性機(jī)會(huì)，建立起經(jīng)久的商業(yè)體系，這是任何一個(gè)大公司一把手所必須承擔(dān)的責(zé)任。要做到這兩條，沒(méi)有對(duì)人性的尊重和入微的把握是無(wú)法做到的。 經(jīng)營(yíng)管理大師沃倫·巴菲特發(fā)現(xiàn)了同樣的秘訣。

　　他說(shuō)：“自己怎樣揮舞球棒并不重要，重要的是場(chǎng)上有人能將球棒揮動(dòng)得恰到好處�！币�保障場(chǎng)上的人揮球恰到好處，離不開(kāi)場(chǎng)外指導(dǎo)敏銳的神經(jīng)與隨時(shí)隨地的考評(píng)。這種考評(píng)的依據(jù)，就是企業(yè)的價(jià)值之榜。企業(yè)的價(jià)值之榜，不能只停留在精神層面，在物質(zhì)層面必須有具體的落實(shí)。不如此，任何企業(yè)文化建設(shè)都是徒勞的。 老板要對(duì)外求索人性，以把握方向；老板要對(duì)內(nèi)求索人性，以保障戰(zhàn)略實(shí)施。消費(fèi)類(lèi)電子行業(yè)貴在以客戶(hù)生活方式的變動(dòng)形成公司長(zhǎng)久戰(zhàn)略。不能說(shuō)你授權(quán)了，卻把公司格物致知的責(zé)任一并交了出去。老板管什么？管戰(zhàn)略，管戰(zhàn)略實(shí)施，管考評(píng)。

　　戰(zhàn)略靠考評(píng)，考評(píng)在求索人。求索人就能求索商業(yè)世界。沒(méi)有活力曲線，沒(méi)有隨時(shí)隨地的評(píng)估，你這個(gè)老板在干什么？還有什么存在價(jià)值？ 李東生的反思缺了點(diǎn)老板心態(tài)。戰(zhàn)略沒(méi)有推進(jìn)只能是老板的責(zé)任，跟主管們無(wú)關(guān)。因?yàn)槔习宓墓ぷ鞑皇情_(kāi)大會(huì)秀一下就完了。最要不得的是過(guò)去幾年了，再來(lái)說(shuō)是非短長(zhǎng)。TCL雖然已經(jīng)完成了整體上市的改造，李東生個(gè)人雖然已經(jīng)持有了12%的股份，但是從TCL這幾年的路程和李東生的反思看，基本上還缺乏一種老板心態(tài)。而三星的李健熙們卻是一家之主。他敢于果決地宣誓，“除了老婆孩子其它都可以變”。他們?nèi)〉昧送耆�的控制�?quán)，因此就有了包容。一位知名的中國(guó)企業(yè)家也曾經(jīng)很經(jīng)典地概括說(shuō)，“我有權(quán)威，因?yàn)槲艺�確；我正確因?yàn)槲曳稿e(cuò)就改”！

　　我們的這個(gè)觀察或許有一般的認(rèn)識(shí)論價(jià)值。當(dāng)一把手處在不可動(dòng)搖的位置上，對(duì)公司事業(yè)或可能會(huì)意誠(chéng)心正，會(huì)對(duì)真實(shí)完全敞開(kāi)胸懷，不斷否定自己以開(kāi)發(fā)事物的潛能。而當(dāng)一把手還沒(méi)有取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，他的意見(jiàn)和思想，最大的出發(fā)點(diǎn)不是對(duì)公司如何發(fā)展有利，而是對(duì)鞏固自己的位置如何有利。這就是邏輯。 對(duì)后來(lái)者的詛咒 在李東生的系列反思中，始終沒(méi)有提及公司治理結(jié)構(gòu)，讓我有點(diǎn)詫異。公司治理結(jié)構(gòu)，

　　這個(gè)看上去簡(jiǎn)單容易的問(wèn)題，卻隱藏著全部企業(yè)管理的秘密。 在TCL新一屆董事會(huì)成員中，共有17名董事，其中13位為T(mén)CL高管，4位為獨(dú)立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鮮血液，成為T(mén)CL一大制約。這樣的董事會(huì)構(gòu)成，無(wú)疑為貫徹TCL管理層戰(zhàn)略決策提供了便利。但是公司卻像一個(gè)獨(dú)眼龍，只能固執(zhí)地從一個(gè)視角看問(wèn)題。一旦這個(gè)獨(dú)眼龍又不能專(zhuān)注，而是在政治、社交、企業(yè)之間晃悠來(lái)晃悠去，在全球市場(chǎng)上與武裝到牙齒的一流跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，不落下風(fēng)才怪？！

　　現(xiàn)代公司本來(lái)是具備雙重視力：經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略把握與深耕細(xì)經(jīng)視野，董事會(huì)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)與觀察考評(píng)視野。雙重視野的重疊與互補(bǔ)，是一個(gè)現(xiàn)代公司制勝的關(guān)鍵。是人就可能犯錯(cuò)誤，關(guān)鍵是在犯了錯(cuò)誤后要出現(xiàn)及時(shí)地修復(fù)機(jī)制，不能讓錯(cuò)誤滑向深淵后再醒悟。

　　1997年亞洲金融危機(jī)，三星最嚴(yán)重時(shí)每月虧損達(dá)2億多美元。那場(chǎng)嚴(yán)重的危機(jī)讓李建煦深刻反省一連串的問(wèn)題：究竟什么原因讓三星走到了如此深重的危機(jī)？那時(shí)許多個(gè)不眠之夜的痛苦反思。他檢討了自己的一系列決策，以及那些決策發(fā)生、發(fā)展的全過(guò)程。他敏銳地注意到了龐大的三星的董事會(huì)，當(dāng)時(shí)董事會(huì)成員有100多人，都是清一色的高管，這些被感恩心態(tài)所統(tǒng)攝了的董事，漸漸形成了一種愚忠。李健熙痛苦地發(fā)現(xiàn)，他的這個(gè)家族公司，他這個(gè)大股東的利益，單純靠他的那些生死弟兄不行，還必須補(bǔ)充新鮮血液，組成一個(gè)強(qiáng)健有力而又相對(duì)獨(dú)立的董事會(huì)，來(lái)把握公司的方向。

　　于是，三星董事會(huì)由原來(lái)的100多人清一色的高管，到后來(lái)的24人、20人、14人，現(xiàn)在為13人，其中7位為外部獨(dú)立董事。 索尼的出井伸之1995年上任之初，就想徹底變革董事會(huì)，讓外部獨(dú)立董事占絕多數(shù)席，但是由于有垂簾聽(tīng)政的大賀典雄阻擋，一直沒(méi)有成功。直到去年，出井伸之不惜自己隱退，才把14個(gè)高管一起帶離董事會(huì)，給他選定的接班人一個(gè)嶄新的工作環(huán)境。深入公司內(nèi)部的組織改革都將是痛苦的。公司制度變革的始作俑者與最終承受者，常常合二為一。

　　正是有那些甘愿以最終承受者身份出現(xiàn)的始作俑者，痛苦的變革才能成功。也只有公司出現(xiàn)了像李建煦、出井伸之這樣的當(dāng)家人，超越了控制權(quán)所帶來(lái)的尊貴和便益，才可以全力推動(dòng)一場(chǎng)針對(duì)既得利益的根本變革。 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家沃森提出的“對(duì)后來(lái)者的詛咒”。大意是，發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)于偏重

　　引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，而對(duì)制度的引進(jìn)和變革卻極為忽視，結(jié)果在制度上表現(xiàn)出后發(fā)劣勢(shì)。中國(guó)公司可以模仿技術(shù)，可以模仿模式，但就是不去移植基本制度。中國(guó)公司在制度上越發(fā)表現(xiàn)出的后發(fā)劣勢(shì)，可能會(huì)成為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的最大障礙。TCL正是蒙受“對(duì)后來(lái)者詛咒”而一時(shí)難于自拔的一個(gè)樣板。 失敗經(jīng)過(guò)遮掩會(huì)導(dǎo)致徹底的失��；失敗經(jīng)過(guò)反省才會(huì)成為一筆真正的財(cái)富。《鷹的重生》系列是TCL的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。孤立無(wú)援的李東生需要同志。一個(gè)走過(guò)25年而成為國(guó)際知名大公司，當(dāng)直面現(xiàn)實(shí)，意誠(chéng)心正，或會(huì)像鷹的蛻變一樣，重新開(kāi)啟企業(yè)新的生命周期，找回的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！