欲控制一切是新經(jīng)理的慣性思維，因為手上終于有了權(quán)力。

　　但實際上，等待著他的，是更大的不確定性和無法控制的局面。

　　成為新經(jīng)理，就意味著你成為了一個“組織人”。對管理稍有了解的人都知道，組織人(organization man)是1950年代威廉·懷特提出來的，他用這個詞來描述戰(zhàn)后美國一代對公司忠心耿耿、沒有個性的管理者。在將近50年后，地點轉(zhuǎn)移到中國，雖然我們面對的具體情形可能稍有變化，但實際上公司組織的本質(zhì)沒有多少變化，再沒有哪個詞比組織人能更敏銳地向新經(jīng)理展現(xiàn)你將所處的世界：你成為管理體系的一分子，你不得不壓縮自己的個性空間，而非擴大；你本來希望伴隨著升職而來的是掌控感的增加，實際上卻變少了；這個體系希望得到穩(wěn)定的業(yè)績，同時又希望你發(fā)揮創(chuàng)造力和推動變革。

　　意識到自己是組織人，它最大的作用在于幫助新經(jīng)理弄清楚在管理體系中自己的確切位置。經(jīng)理人是“對別人的工作負責(zé)的人”，對上司和體系，要為整個團隊的工作結(jié)果負責(zé)，對下，你實際上要為上層的指令負責(zé)。與過去只是一個優(yōu)秀的員工、為自己的工作結(jié)果負責(zé)相比，現(xiàn)在你處在兩個方向的壓力之中，這正是為什么你的自由度實際上是減少了的主要原因。

　　要在這個管理體系中生存和成功，作為新經(jīng)理的你需要兩個觀念轉(zhuǎn)變：首先，你處在一個無法控制的世界，你只能在控制和不能控制之間艱難地謀求某種平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，卻維系于讓他人或者這個管理體系(它是由一系列人組成的)得到可控的感覺，簡單地說，就是讓他們覺得“安心”。

　　無法控制的世界

　　“領(lǐng)導(dǎo)者無法控制他們的世界：拙劣的領(lǐng)導(dǎo)者假裝他能夠做到這一點，而英明的領(lǐng)導(dǎo)者則在進退兩難中苦苦掙扎�！睆纳�士比亞的戲劇中尋找管理啟示的保羅·科里根這樣說。對于工作中很多事情都處在你的控制之外，這是許多管理者不愿意承認、更不愿意面對的事實。但是，這種無法控制的焦慮一直在影響著他們，比如說，每天早上醒來，很多經(jīng)理人都會發(fā)現(xiàn)自己的處境是這樣的：他們要為最終結(jié)果負責(zé)，卻不可能控制所有的能對結(jié)果產(chǎn)生影響的因素。

　　新經(jīng)理通常處在管理體系的末梢，這意味著傳到他那里的管理信息經(jīng)常是模糊的、混雜的，也是來自多個渠道的。這和過去他作為員工面對的情況有著很大的差別，過去他們得到的管理指令通常是明確的、具體的。為了有效地完成任務(wù)，初級管理者需要把這些信息轉(zhuǎn)換成非常具體的任務(wù)，并屏蔽很多與任務(wù)無關(guān)的信息�，F(xiàn)在，自己也必須去做這樣的轉(zhuǎn)換工作。他們本以為來到一個自己能控制的世界，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)進入一個實際控制權(quán)或許有所增加、但控制感卻大大減少的世界。

　　新經(jīng)理要面對自己已處在無法控制的世界這一現(xiàn)實尤其困難，最主要的原因是心理上的落差。新提拔的管理者總是這樣想，我終于能夠擁有一定的權(quán)力和支配權(quán)了，終于不再受制于人、可以自己決定工作內(nèi)容和工作方式了。但是，作為一個新的初級管理者，他卻是暴露在更大的不確定性之下。他無法準確預(yù)見上層會傳來什么樣的命令，對事情交給別人做能不能得到想要的結(jié)果也沒有把握。新經(jīng)理本以為成為管理者意味著得到權(quán)力，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)它是要自己去贏取的。

　　讓情況變得更復(fù)雜的是，在現(xiàn)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，即便是最初級的管理者也不能是重復(fù)前一任的工作和職責(zé)，組織在不停地變革，他也必須或多或少推動一些變革。這往往就意味著更多的不確定性。

　　兩種典型的錯誤

　　如果對權(quán)力滿懷期待的新經(jīng)理沒有認識到他所處的處境——一個無法控制的世界，他可能會錯誤地行動。他們最常見的錯誤是，他們認為自己應(yīng)當能夠控制，他們認為沒有支配權(quán)就什么事都做不成。因而他們不遺余力地提出要求、尋求權(quán)力。在他們的管理生涯的最初階段，他們要這要那，但是他們卻得不到，因為在上司和管理體系那里，他還沒有展現(xiàn)足夠的管理能力和建立信用。通常來說，經(jīng)理人需要去贏取權(quán)力，通過一個個小的成功去贏取越來越大的支配權(quán)。

　　在不斷要求、卻無法得到的矛盾狀況下，有些新經(jīng)理會變得非常沮喪，或者極端：有的人開始局限自己，認為在這樣的支配權(quán)下無法做事，他們拒絕承擔自己的職責(zé)，并漸漸失去雄心；有的會變成一個總是抱怨的人，對整個管理體系充滿敵意；有的會訴諸不那么正當?shù)姆绞街\求權(quán)力和控制感，如公司政治……當然，只有那些愿意直面無法獲得足夠的控制權(quán)這一狀況、并在其中艱難地謀求平衡的人才能獲得最后的成功。

　　奇怪的是，盡管很多高層管理者也曾經(jīng)歷過這樣的階段，但當他們希望培養(yǎng)的新一代管理者遇到這樣的問題時，他們卻常常袖手旁觀，他們對那些走錯路的新經(jīng)理不管不顧，他們好像只是等待那些最后的幸存者。或許他們這樣做也有道理，如果新經(jīng)理連這樣的挑戰(zhàn)都無法面對，如何面對未來管理生涯中艱難得多的處境？

　　新經(jīng)理常犯的第二種錯誤是，他們徹底忘記不能控制的事實，而是像自己能夠控制一切似地行動。公司里從來都有很多這樣的管理者，他們極度自信到了自大的程度，他們表現(xiàn)得像是自己掌握所有的因素，擁有無限的權(quán)力。

　　高層管理者往往會錯認為這樣的人是最令人放心的：他們沒有要求、抱怨、又不屑于公司政治，他們的自信、勇猛往往能解決一些問題，他們?nèi)〉玫囊粋�個小成功讓人累積起對他們的信心。但是，采取這種態(tài)度的新管理者卻可能是最危險的，他們“一切盡在掌控”的態(tài)度能夠抵擋住很多小的無法控制的東西，很多問題被掩蓋住了，有的實際上可能是在以一個錯誤掩蓋另一個錯誤，最終在關(guān)鍵時刻，一個無法控制的重要因素會出現(xiàn)，這個時候出現(xiàn)的往往就是難以彌補的大問題了。對于管理者個人來說，他們將突然發(fā)現(xiàn)自己過去所堅信的東西被徹底顛覆了。在遭遇慘敗之后，這些管理者通常也就失去了在公司里繼續(xù)上升的機會，他們出局了。

　　那些最終成功的新經(jīng)理通常選擇了相對實際的態(tài)度：他們承認自己不能支配一切，他們面對這種失去控制的焦慮，他們愿意承擔起自己的責(zé)任。他們不會認為有了完全的控制權(quán)才能承擔責(zé)任，而是在控制和不能控制之間尋找一種平衡；他們不會設(shè)想自己處在一個確定的世界，他們知道會有無法預(yù)料的困難出現(xiàn)，他們了解自己必須身處這種焦慮和不安之中，他們深知自己的使命就是在這種不安之中尋求完成任務(wù)的途徑。

　　提供安心的感覺

　　盡管新經(jīng)理自己必須在無法控制所帶來的焦慮中艱難求生，但他的成功卻維系于給其他人提供可控的感覺。

　　我們不妨換位思考一下，高層管理者實際上也處在同樣的焦慮之中，他們不知道在提出了要求之后，會等來什么樣的結(jié)果 ; 他們暴露在外部市場帶來的更大的不確定性之中；他們要管轄更多的事項，出現(xiàn)問題的可能性更大。新經(jīng)理需要明白，對于他的上級管理者，他需要提供確定感。幫助減輕他們的焦慮，是你最重要的工作之一。

　　這時，新經(jīng)理過去做下屬的經(jīng)驗需要被再次利用，也就是要“記得你是下屬的時候”。為了幫助減輕上級管理者的焦慮，新經(jīng)理需要做的是：首先，合理地看待上級的期待。不要讓上級管理者期待一個你和你的團隊無法完成的結(jié)果，要勇敢地說“不”；也不要故意設(shè)定較低的期待，然后讓他們得到“驚喜”。 這兩點都是新經(jīng)理必須謹記的。

　　其次，向他們提供關(guān)鍵的進展信息。對于管理者來說，他們只關(guān)心的是結(jié)果，導(dǎo)致他們焦慮的是擔心無法得到想要的結(jié)果。但是，保證會提供想要的結(jié)果并不能減輕他們的焦慮，真正有效的是提供足夠多的、真實的進展情況，讓他們確知事情沒有偏移軌道。

　　有個例子能很好地說明上層管理者的焦慮：一家大型跨國公司的中國區(qū)CEO要求一線員工每周直接給他提交報告，他說這是因為通過中間管理層傳遞來的信息是經(jīng)過“過濾”的，最終通常只有兩種：好消息和馬上就要爆炸的炸彈。

　　第三，新經(jīng)理還必須讓上級管理者能夠了解你這個人，包括個性、想法、做事方式甚至生活。我們都知道，只有我們覺得各方面都了解的人，才能給我們安心的感覺。雖然上級管理者有了解你這個人的責(zé)任，但是，對于新經(jīng)理來說，幫助他們更好地了解你的方方面面，也是你的責(zé)任。

　　對于下屬，新經(jīng)理同樣需要給他們提供安心的感覺：你需要塑造一個排除外界干擾的做事環(huán)境，讓他們做擅長的事情；你需要能夠把復(fù)雜的信息簡化成可操作的任務(wù)，并且這些任務(wù)需要根據(jù)實際情況調(diào)整，讓團隊成員能對自己所做的事情有掌控感;你需要讓他們對所做的事情有信心，同時他們又能確知，如果遇到自己無法解決的問題，你能從旁協(xié)助；最后，你需要與所有團隊成員有暢通的溝通，直接幫助他們消除工作(有時也包括生活)的焦慮。

　　總的來說，成為管理體系的一員，你就發(fā)現(xiàn)自己處在兩難矛盾之中，一方面你自己處在不可控制的世界，一方面，你卻必須為他人提供可控的感覺。這是新經(jīng)理最重要的一課，只有學(xué)會了在不可控制的焦慮中的平衡藝術(shù)，你才可能成長為一個老練的管理者。

　　管理智庫：

　　組織的挑戰(zhàn)：培養(yǎng)新管理者

　　哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)教授埃米尼亞·伊瓦拉曾專門研究專業(yè)服務(wù)公司如何幫助初級管理者走過心理變化歷程、成為合伙人這樣的問題。她認為，初級管理者成長的關(guān)鍵是尋找可以學(xué)習(xí)的角色模型(也就是可以模仿的資深管理者)，另一方面，組織應(yīng)該安排資深管理者在如下方面對他們進行指導(dǎo)：

　　明確告訴初級管理者哪些行為方式對自己有用及其原因。

　　鼓勵初級管理者拓展自己的角色模式。鼓勵初級管理者尋找更多的榜樣，并問這樣三個問題：這個角色模式是成功的嗎？(有效性) 他的行為方式適合我嗎？(可行性) 他的個性吸引我嗎，我真希望像他那樣嗎？

　　在初級管理者最困難的時候，向他們提供心理和實際的幫助。

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