對(duì)于時(shí)間的控制，托馬斯·沃森總是像一位偉大的畫家一樣對(duì)色彩的運(yùn)用游刃有余。這位締造了IBM帝國(guó)的20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家，同時(shí)也作為管理大師彼得·德魯克最崇拜的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他隨時(shí)挑戰(zhàn)時(shí)間規(guī)則，將其最大限度地延長(zhǎng)，并且以適合自己的方式加以利用。隨著他的地位日益重要，沃森覺得可以按照自己的意愿來指揮周圍的力量。

    他對(duì)一天的掌握開始于破曉時(shí)分，位于紐約市東北部東75街4號(hào)，離中央公園不到一個(gè)街區(qū)的他的臥室里。沃森一覺醒來，去梳妝臺(tái)拿衣服。在匆匆地吃完早餐之后，走出大門，就會(huì)有專職司機(jī)和專車等著他——除非他有什么事情要考慮。

    每天早上，他那張漂亮的紅木桌上總會(huì)堆滿小山一樣高的文件、書籍、活頁(yè)夾和雜志——這些東西都太厚了，連他自己也不知道里頭有些什么。他經(jīng)常好多天都不去看信。他對(duì)清理文件毫無興趣，這根本就不是他的處事方式。他坐下來，開始一項(xiàng)項(xiàng)完成工作，通常是從所列的清單中選出一條，然后分派給某些經(jīng)理去完成。

    中午時(shí)分，沃森的能量到了頂峰。盡管那時(shí)他已經(jīng)65歲了，充沛的樣子還是讓許多同齡人欽佩不已。

    幾乎每天晚上，他都要和商業(yè)客戶一起去劇院或歌劇院，或者是在IBM公司內(nèi)外的場(chǎng)合上講話。如果他沒有這樣做的話，就會(huì)把客人們帶到自己家里來招待。不論是在哪兒，這些和沃森一直待到晚上的可憐人們別無選擇，只能再聽他說上一兩個(gè)小時(shí)。他會(huì)一直說下去，而聽眾沒有一個(gè)人敢離開。

    這便是托馬斯·沃森的一天。自從把一家差點(diǎn)完蛋的小公司改造成IBM（International Business Machine）以來，沃森每天重復(fù)著一樣的生活。遠(yuǎn)大的目標(biāo)、清晰的規(guī)劃、高效的工作、緊密的安排，如果說這些足以讓托馬斯·沃森永載史冊(cè)，那么我更愿意相信是暴君的脾氣、獨(dú)斷的風(fēng)格、驚人的遠(yuǎn)見以及卓越的基業(yè)才使得更多后來者對(duì)他頂禮膜拜。

    托馬斯·沃森很容易被視作一位獨(dú)裁者。在1940年《財(cái)富》雜志的記述中，這位IBM公司的領(lǐng)導(dǎo)人好大喜功、性格乖張、極端自負(fù)。他禁止員工在任何公開場(chǎng)所飲酒，要求銷售人員一律身穿白色襯衫、深色西裝，他們一律要學(xué)唱“IBM之歌”及稱頌公司領(lǐng)導(dǎo)人的歌曲。歷史學(xué)家埃德溫·布萊克在2000年出版的著作中，甚至將托馬斯·沃森與阿道夫·希特勒拉到了一起，他說：“IBM生產(chǎn)的打孔機(jī)在德國(guó)納粹清理猶太人的行動(dòng)上，起到了重要的技術(shù)作用�！�

    在《特立獨(dú)行者和他的IBM帝國(guó)——沃森傳》一書中，作者凱文·梅尼更進(jìn)一步豐滿了沃森的商業(yè)暴君形象。在梅尼看來，沃森脾氣暴躁，反復(fù)無常。他喜歡被人逢迎拍馬，并從這種阿諛奉承中獲得自信。隨著事業(yè)越來越成功，他也變得愈來愈自負(fù)，他在晚年對(duì)贊美的渴求達(dá)到了一種適用于大公司的有效的管理框架，他的管理風(fēng)格就是依靠自己的獨(dú)裁和人格魅力，建立起為人的威嚴(yán)。同時(shí)他也是一個(gè)狂妄的人，他的狂妄使他看不到新技術(shù)的重大價(jià)值，使他差一點(diǎn)與電子技術(shù)失之交臂。他的狂妄使他以為自己可以拯救世界。書中記述到，他曾試圖憑借商業(yè)的力量阻止希特勒發(fā)動(dòng)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)�？蓻]想到，在政治家面前，這個(gè)商業(yè)家還是輸了，他最后被希特勒利用了，這段經(jīng)歷成為他一生中最惹人爭(zhēng)議的一點(diǎn)。當(dāng)然，從創(chuàng)業(yè)、守業(yè)史看，沃森的精力無疑是驚人的。他天生就具有讓追隨者們“愛”他的那種少有的領(lǐng)袖能力。同時(shí)，他也是一個(gè)銷售方面的天才，比任何人都懂得怎樣推銷自己和自己的企業(yè)，他徹底地改變了20世紀(jì)人們對(duì)銷售這一工作的定位和理解，他被媒體譽(yù)為“世界上最偉大的推銷員”。

    同更多美國(guó)人一樣，出生于1874年的托馬斯·沃森不喜歡什么深?yuàn)W的思想，作為一個(gè)實(shí)用主義者，他推崇行動(dòng)，他被天性中的英雄主義驅(qū)動(dòng)著，是個(gè)真正的直性子。但這并不影響他能成為那個(gè)時(shí)代無與倫比的企業(yè)家。在美國(guó)乃至世界商業(yè)史上，他是第一個(gè)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化重要性的管理者。他發(fā)展出了讓IBM獨(dú)具特色的價(jià)值觀和傳統(tǒng)，并將其提升到前所未有的重要地位，這一文化是IBM不斷成功的關(guān)鍵因素。在《沃森傳》一書中，作者梅尼在每一個(gè)章節(jié)的尾處都會(huì)引用“IBM歌曲集”中的某一首作為結(jié)束語。想必，這也是作者有意識(shí)地在強(qiáng)調(diào)沃森之于企業(yè)文化，企業(yè)文化之于企業(yè)發(fā)展的重要性。

    托馬斯·沃森曾說過一句話：“日常工作應(yīng)該由機(jī)器來完成，而不應(yīng)該是人�！彼麍�(zhí)著于打孔機(jī)，因?yàn)樗�本能地意識(shí)到數(shù)據(jù)處理與信息將成為未來的主宰。然而，沃森并不知道，未來的世界將由數(shù)字掌控，他生產(chǎn)的打孔機(jī)正暗示著未來世界的趨勢(shì)，他也不知道自己公司生產(chǎn)出來的計(jì)算機(jī)是那么的重要。在管理模式上，沃森卻表現(xiàn)出一個(gè)激進(jìn)者的姿態(tài)，他開創(chuàng)了終身雇傭制、強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度與終身學(xué)習(xí)；由于對(duì)“國(guó)際化”的熱衷，IBM成為第一家跨國(guó)公司，這在1940年之前是不可想像的。

    1956年，托馬斯·沃森以82歲的高齡逝世。他的兒子小托馬斯·沃森成功地將IBM轉(zhuǎn)型為計(jì)算機(jī)公司，并贏得信息業(yè)霸主的地位。一直到后來的郭士納、彭明盛，他們繼續(xù)著讓IBM這頭藍(lán)色大象積極舞動(dòng)�？吹絀BM的血統(tǒng)從過去延續(xù)到了現(xiàn)在甚至未來，托馬斯·沃森一定會(huì)感到欣慰。