這里所指的“職業(yè)經(jīng)理人”不僅包括職業(yè)經(jīng)理人，還指廣大的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是私營企業(yè)的老板，因?yàn)樗麄兺�往活躍在經(jīng)營管理的第一線。

    有人做過統(tǒng)計(jì)：一般來說，經(jīng)理們作出的決定三分之一是很平庸的，三分之一是錯(cuò)誤的，三分之一是正確的。也就是說大部分時(shí)間，經(jīng)理們總會(huì)有非常令人失望的表現(xiàn)。這意味著什么呢？

    高層管理者的素質(zhì)和決策水平是決定企業(yè)生死存亡的最重要的因素，方向錯(cuò)了，執(zhí)行力越強(qiáng)，死得越快。甚至在經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較樂觀的條件下，我們也常常會(huì)看到一批又一批的企業(yè)倒掉在沒有敵手的市場(chǎng)上。他們的失敗不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，而是自己打敗了自己，選擇了一條自我毀滅之路。企業(yè)沒有形成一個(gè)有效的決策機(jī)制，經(jīng)理們的過分依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)直覺、甚至突發(fā)奇想和某種心理偏執(zhí)來做決策是多么危險(xiǎn)��！

    許多企業(yè)的失敗都可以歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)的原因：決策者素質(zhì)的低下，經(jīng)營管理中的獨(dú)斷和任性搞垮了和正在搞垮形形色色的企業(yè)。要經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)是有難度的。承認(rèn)這一點(diǎn)，是企業(yè)管理者自我管理、重視溝通、管理科學(xué)化和民主化的前提；承認(rèn)這一點(diǎn)，要求大多數(shù)企業(yè)家具有勇敢、誠實(shí)的品質(zhì)和自我反省的能力。

    公司高層管理者的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤和決策失誤導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻礙或者走向失敗的表現(xiàn)千奇百怪，但是常見的誤區(qū)有以下幾個(gè)：

    1、不能認(rèn)清長期的趨勢(shì)，沒有提出指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的“事業(yè)理論”。

    通俗的講，事業(yè)理論就是一套統(tǒng)合企業(yè)發(fā)展過去、現(xiàn)狀和未來的戰(zhàn)略思想。管理學(xué)之父德魯克認(rèn)為任何組織想要取得成功都必須擁有一套符合自己的事業(yè)理論。事業(yè)理論有三部分構(gòu)成：對(duì)外部環(huán)境的現(xiàn)狀和未來趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)，對(duì)組織特殊使命的設(shè)定，為完成企業(yè)使命所必須的核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè)。

    對(duì)每一個(gè)組織，不管是否為商業(yè)性的，還是政治性的，一個(gè)清晰的、一致的和目標(biāo)集中的事業(yè)理論能產(chǎn)生非常驚人的力量，歷史的發(fā)展反復(fù)的證明了這一點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展亦然。

    煮青蛙的故事在企業(yè)界廣泛流傳，雖然有人證明這是對(duì)青蛙的誹謗，但它很生動(dòng)形象地說明了對(duì)環(huán)境的不知不覺對(duì)于企業(yè)無疑是死路一條。企業(yè)往往從目前的最大利益出發(fā),而舍棄長期的、深遠(yuǎn)的組織變革，雖然這種變革能最終增強(qiáng)效率競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，但是企業(yè)更傾向于選擇立竿見影的短期的經(jīng)營業(yè)績。

    我們目前大量的民營企業(yè)存在非常嚴(yán)重的“短視行為”和“弱視行為”，不了解現(xiàn)狀，不了解趨勢(shì)，不了解經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，不了解市場(chǎng)的變化。環(huán)境有利，有錢就狠狠地賺，經(jīng)營管理上不講究“可持續(xù)發(fā)展”；環(huán)境惡劣，能維持就維持，實(shí)在不行就倒閉。對(duì)員工、對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)沒有什么責(zé)任感。創(chuàng)辦企業(yè)的目的就是投機(jī)性地掠奪社會(huì)財(cái)富。這樣的企業(yè)不倒掉反倒奇怪了。

    2．自身角色認(rèn)知錯(cuò)亂。

    管理實(shí)際上是通過別人把事情做好的科學(xué)和藝術(shù)。好的管理者能夠讓別人出色地完成自己意圖。自己不一定要方方面面都優(yōu)秀，只要懂得信任、有效授權(quán)就能團(tuán)結(jié)比自己更有能力的人。在企業(yè)中，各個(gè)位置都有其特定的功能，只有這些功能協(xié)調(diào)運(yùn)作，充分發(fā)揮作用的時(shí)候，組織才能充分實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。如果名實(shí)不符，組織的功能必會(huì)出現(xiàn)紊亂。

    在民營企業(yè)中我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問題，總經(jīng)理把大量的時(shí)間用在具體的工作之中，對(duì)于下屬的工作，事必躬親，甚至當(dāng)下屬不能解決時(shí)，自己赤膊上陣。部門經(jīng)理也很情愿把困難上交給領(lǐng)導(dǎo)。這樣最大的問題就是，企業(yè)整體限于日常事務(wù)之中，被具體的事情淹沒，沒人搞戰(zhàn)略，搞籌劃，去思考。最后使得這個(gè)企業(yè)成為一只待死的青蛙。

    當(dāng)企業(yè)的功能紊亂和方向失誤時(shí)，有遠(yuǎn)見的、能力強(qiáng)的員工會(huì)慢慢地對(duì)企業(yè)失去信心，積極或消極地抵抗這些錯(cuò)誤。正是這種抵抗會(huì)挽救可能出現(xiàn)的重大損失，這是企業(yè)中一種來自下級(jí)的健康的療救的力量。如果沒有改善，這些員工就會(huì)變得非常失望并最終離開企業(yè)，剩下那些“沒有任何借口” 接受現(xiàn)狀的能力差的員工。他們也只好回避任何沖突，努力讓自己適應(yīng)低效的、病態(tài)的環(huán)境。當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)變革和進(jìn)步的積極力量在組織中慢慢流逝掉以后，企業(yè)最終會(huì)在一片難以忍受的沉默中走向死亡。

    許多小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬缺乏信任，既不信任下屬的能力，又不信任下屬的人格，任何較為重要的事情不但自己決斷而且還要自己執(zhí)行。像一個(gè)獨(dú)腳戲的演員，獨(dú)自一人手忙腳亂，組織中的其他人在旁冷眼觀瞧。

    實(shí)際上，員工在初期很難很好地獨(dú)立完成工作。領(lǐng)導(dǎo)者必須要提供幫助和指導(dǎo)，基本的培訓(xùn)就是必須的。讓新員工了解工作目標(biāo)、崗位任務(wù)、工作程序和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是員工自我管理的前提。遺憾的是，很多企業(yè)都不注意最基本的公司管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)――這是員工提升績效的前提。

    作為一個(gè)管理者必須對(duì)新員工做到如下三點(diǎn)：（1）對(duì)新員工開始時(shí)候的示范；（2）引導(dǎo)員工主動(dòng)參與；（3）授權(quán)員工對(duì)于本崗位的“自我領(lǐng)導(dǎo)”。

    3．沒有及時(shí)地用員工參與式管理代替自上而下的管理控制。

    如果把企業(yè)比做一個(gè)有機(jī)體，企業(yè)的員工就是這個(gè)有機(jī)體的細(xì)胞，自上而下的管理控制雖然能夠取得表面的一致，但是它致命的缺點(diǎn)在于壓抑了員工的創(chuàng)造性和活力。有機(jī)體的基本的單位——細(xì)胞缺乏活力和創(chuàng)造性，這個(gè)整體就面臨著僵化和死亡。

    在上世紀(jì)五六十年代，美國有很多企業(yè)都效仿軍方的管理。因?yàn)檐婈?duì)步調(diào)一致，紀(jì)律嚴(yán)明，按照命令—— 控制原則組建起來的.而現(xiàn)代企業(yè),越來越轉(zhuǎn)變成以責(zé)任為基礎(chǔ), 每一位成員都必須視自己為 “經(jīng)理”才能更好地承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)工作的角色。自從團(tuán)隊(duì)管理的概念被廣泛地引入企業(yè)管理中，上級(jí)發(fā)號(hào)施令，下級(jí)俯首執(zhí)行的現(xiàn)象就一去不復(fù)返了。

    企業(yè)有義務(wù)給個(gè)人更多的自由，以免他們以壓抑自己的熱情和創(chuàng)造力為代價(jià)來適應(yīng)組織。壓抑員工創(chuàng)造力實(shí)際上是封閉了企業(yè)新財(cái)富的源泉，也是在競(jìng)爭(zhēng)中自掘墳?zāi)埂?/P>

    公司必須獲得員工的忠誠，但不能以命令的方式獲得。任何一個(gè)想有所作為的企業(yè)都必須通過努力，為員工創(chuàng)造一個(gè)人性的、積極的環(huán)境來的爭(zhēng)取員工的認(rèn)同和忠誠，這是企業(yè)活力和創(chuàng)新的前提�，F(xiàn)在企業(yè)中,管理的職責(zé)更是激勵(lì)而不是命令。在組織尋求控制以滿足對(duì)秩序的需要和個(gè)人尋求自由地創(chuàng)造之間尋找完美的結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓。所以，現(xiàn)代組織必然具有平等的、協(xié)調(diào)的特點(diǎn), 不可能演用從前的老板和下屬那種“命令―服從”模式。員工的敬業(yè)和高度的責(zé)任感不是被要求出來的，而是長期關(guān)懷和培育的結(jié)果。

    七十年代在西方興起的團(tuán)隊(duì)合作就避免將員工排除在決策過程之外，從而提升組織的平均智商。他們認(rèn)為使員工集中精力于具體的工作任務(wù)而不是致力于創(chuàng)造性的協(xié)作，只會(huì)浪費(fèi)員工的才能，滋生平庸。

    德魯克認(rèn)為在即將到來的組織形態(tài)中,構(gòu)成組織聯(lián)系的將是相互的理解和責(zé)任。權(quán)力和責(zé)任必須加以平衡,否則就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)中的獨(dú)裁。

    現(xiàn)代管理者要尋求一條通向和諧和高效的管理之道：在組織的控制和個(gè)人的自由之間必須保持完美的張力，以便達(dá)到綜合效益的微妙的平衡。

    另外，我們還可以注意到一個(gè)現(xiàn)象：管理中對(duì)于績效的追求應(yīng)該是管理的目標(biāo)，它常常被一種執(zhí)拗的心理傾向所誤導(dǎo)，認(rèn)為績效不佳是因?yàn)闆]有對(duì)下屬實(shí)行全面的控制。我國許多企業(yè)中的管理制度和懲罰條例看不出對(duì)企業(yè)的績效有何建樹，但是對(duì)人的控制的心理卻一目了然。這種人性的痼疾非常值得每一個(gè)管理者警惕，這是一種反文明反人權(quán)的沖動(dòng)，不但最終嚴(yán)重影響了企業(yè)的效益，而且對(duì)社會(huì)是非常有害的。這是商業(yè)倫理非常關(guān)注的領(lǐng)域，篇幅有限不多探討。但是我們要持續(xù)的關(guān)注，并且對(duì)于任何宣揚(yáng)控制，不平等，美化欺騙和美化奴役為主旨的管理論調(diào)奮起還擊，不管它表面上以什么偽裝或者口號(hào)出現(xiàn)！

    4、沒能重視績效

    不重視績效是經(jīng)理人最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，績效是企業(yè)的目標(biāo)。關(guān)注績效不體現(xiàn)在心態(tài)上，不是管理者的態(tài)度信念，而是看組織是否有切實(shí)可行的保障績效的措施和實(shí)踐。

    管理中出現(xiàn)的許多問題表現(xiàn)出來的癥狀可能多種多樣，但是都可以歸結(jié)到對(duì)績效管理的失敗，不明白這一點(diǎn)，管理者常常會(huì)在一些錯(cuò)誤的方向上努力，浪費(fèi)資源并且于事無補(bǔ)。在企業(yè)中，員工不理想的表現(xiàn)也是組織在管理績效上應(yīng)該進(jìn)一步提高的信號(hào)。

    績效是由員工創(chuàng)造的，管理績效又回歸到對(duì)人如何管理的問題�？梢哉f西方管理的演變就是圍繞如何通過人產(chǎn)生更好的績效這一主題展開的。當(dāng)代的人本管理之所以受到普遍的尊重和接受就是因?yàn)槿吮竟芾碓谔嵘�組織績效方面非常卓越。

    提升組織的績效不僅是一個(gè)管理上的問題，它更多的是對(duì)人性的理解和洞見上的問題。GE的韋爾齊在培訓(xùn)下級(jí)經(jīng)理所用的教材竟然是偉大的莎士比亞文學(xué)作品。因?yàn)橐�提高員工的績效，必須了解員工的心理。莎士比亞的文學(xué)作品作為培訓(xùn)教材在揭示人性的深度和廣度方面是無與倫比的，這方面我們也非常佩服韋爾齊的高明。

    怎樣才能讓員工創(chuàng)造出令人滿意的績效？所有的績效管理必須圍繞平等和正義這兩個(gè)核心來設(shè)定。雖然單純地探討什么是平等，什么是正義顯得過于抽象，但是這兩個(gè)概念一旦落實(shí)在具體的企業(yè)中，具體的工作上就立即變成了活生生的可感知的具體的東西。一個(gè)企業(yè)如果讓員工感到被歧視，被不公正對(duì)待或者自己的付出和回報(bào)沒有很好地結(jié)合，期待員工有好的績效是非常幼稚的。公平這正義兩個(gè)尺度是良好績效的前提，只有實(shí)現(xiàn)公平和正義，其他的激勵(lì)措施才能產(chǎn)生效果，否則的話，在員工來說，連基本的公平和正義都沒有實(shí)現(xiàn)，想通過其他手段獲得績效這類做法就顯得有欺騙和愚弄之嫌。

    一般來說注重績效管理的組織在制定考評(píng)時(shí)必須注意的三個(gè)問題是：（1）防止績效——獎(jiǎng)勵(lì)脫鉤；（2）防止掩蓋績效，不分主次 （3）防止績效無法驗(yàn)收和評(píng)估模糊。要設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的管理績效的辦法，管理者必須具備專業(yè)素質(zhì)，如果不具備，他得有非常強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿。

    企業(yè)或任何一個(gè)組織如果沒有相應(yīng)的管理機(jī)制，企業(yè)存在著一種自然的傾向：走向混沌和混亂，走向無效率。并且組織越大，這種傾向就越明顯。這也是國內(nèi)管理專家一直呼吁民營企業(yè)要注意的問題：企業(yè)“做大”之前一定要追求“做強(qiáng)”。除非有特別高超的管理，企業(yè)的規(guī)模和效率是成反比的。

    GE的管理，韋爾齊最初追求的目標(biāo)就是大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的效率。通過韋爾齊狂風(fēng)暴雨似的變革，GE實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。為此，韋爾齊獲得了全球第一CEO的桂冠。

    目前在我國，以民營企業(yè)為主體企業(yè)發(fā)展迅猛，規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理水平嚴(yán)重滯后于企業(yè)的發(fā)展，落后的管理將更加嚴(yán)重的制約企業(yè)發(fā)展的速度和效益。并且無論是管理者還是創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)都沒有專業(yè)的管理素質(zhì)，另外許多民營企業(yè)家在思想上也不看重先進(jìn)的管理方法。企業(yè)中經(jīng)驗(yàn)主義盛行，急進(jìn)浮躁彌漫。所以我們常常看到一個(gè)好端端的企業(yè)，迅猛發(fā)展到八九十人的規(guī)模，本該大展宏圖，誰知會(huì)在很短的時(shí)間突然間永遠(yuǎn)的消失了。擴(kuò)張過快，沒有管理機(jī)制來保障，企業(yè)從內(nèi)部坍塌了。不是悲壯地在競(jìng)爭(zhēng)之中到下，而是在高速發(fā)展的路上自己把自己葬送了。中國絕大多數(shù)的民營企業(yè)都是這樣倒下的。很少的中國企業(yè)是因?yàn)閳?zhí)行力不利失敗的，因?yàn)槲覀內(nèi)狈Φ母�本就不是�?zhí)行力。中國人是非常忍辱負(fù)重的，順從幾乎是我們民族的一個(gè)最鮮明的特征，漫長的封建時(shí)代和大一統(tǒng)思想使得我們的民族不張揚(yáng)個(gè)性，不忤逆權(quán)威。我們真正缺乏的是學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力。

    今天，管理工作的基本任務(wù)仍然沒有改變：通過賦予人們以共同的目標(biāo),共同的價(jià)值觀,正確的組織結(jié)構(gòu),持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)等手段，使組織中的成員能夠充分發(fā)揮個(gè)人能力在共同的工作中協(xié)同創(chuàng)造出良好的業(yè)績。

    目前，許多的企業(yè)家對(duì)自身的學(xué)習(xí)投入不夠，對(duì)員工的培訓(xùn)不重視。短視決策和行為嚴(yán)重地制約著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。不但員工看不到未來，企業(yè)的創(chuàng)立者也看不到未來。在這樣的環(huán)境中，要強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)忠誠和敬業(yè)無疑是扯淡。扯淡是不可能有績效的，這是多么淺顯的道理，得經(jīng)過多少失敗和打擊才能讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)清楚。當(dāng)前我國民營企業(yè)管理的核心應(yīng)該是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束的管理和基本管理系統(tǒng)的建立，以便避免上述常見的錯(cuò)誤。

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