這里所指的“職業(yè)經(jīng)理人”不僅包括職業(yè)經(jīng)理人，還指廣大的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是私營企業(yè)的老板，因為他們往往活躍在經(jīng)營管理的第一線。

    有人做過統(tǒng)計：一般來說，經(jīng)理們作出的決定三分之一是很平庸的，三分之一是錯誤的，三分之一是正確的。也就是說大部分時間，經(jīng)理們總會有非常令人失望的表現(xiàn)。這意味著什么呢？

    高層管理者的素質(zhì)和決策水平是決定企業(yè)生死存亡的最重要的因素，方向錯了，執(zhí)行力越強，死得越快。甚至在經(jīng)濟環(huán)境比較樂觀的條件下，我們也常常會看到一批又一批的企業(yè)倒掉在沒有敵手的市場上。他們的失敗不是因為競爭，而是自己打敗了自己，選擇了一條自我毀滅之路。企業(yè)沒有形成一個有效的決策機制，經(jīng)理們的過分依賴個人經(jīng)驗、市場直覺、甚至突發(fā)奇想和某種心理偏執(zhí)來做決策是多么危險啊！

    許多企業(yè)的失敗都可以歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)的原因：決策者素質(zhì)的低下，經(jīng)營管理中的獨斷和任性搞垮了和正在搞垮形形色色的企業(yè)。要經(jīng)理們認識到這一點是有難度的。承認這一點，是企業(yè)管理者自我管理、重視溝通、管理科學化和民主化的前提；承認這一點，要求大多數(shù)企業(yè)家具有勇敢、誠實的品質(zhì)和自我反省的能力。

    公司高層管理者的認識錯誤和決策失誤導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻礙或者走向失敗的表現(xiàn)千奇百怪，但是常見的誤區(qū)有以下幾個：

    1、不能認清長期的趨勢，沒有提出指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的“事業(yè)理論”。

    通俗的講，事業(yè)理論就是一套統(tǒng)合企業(yè)發(fā)展過去、現(xiàn)狀和未來的戰(zhàn)略思想。管理學之父德魯克認為任何組織想要取得成功都必須擁有一套符合自己的事業(yè)理論。事業(yè)理論有三部分構(gòu)成：對外部環(huán)境的現(xiàn)狀和未來趨勢的認識，對組織特殊使命的設(shè)定，為完成企業(yè)使命所必須的核心競爭力的假設(shè)。

    對每一個組織，不管是否為商業(yè)性的，還是政治性的，一個清晰的、一致的和目標集中的事業(yè)理論能產(chǎn)生非常驚人的力量，歷史的發(fā)展反復(fù)的證明了這一點，企業(yè)的發(fā)展亦然。

    煮青蛙的故事在企業(yè)界廣泛流傳，雖然有人證明這是對青蛙的誹謗，但它很生動形象地說明了對環(huán)境的不知不覺對于企業(yè)無疑是死路一條。企業(yè)往往從目前的最大利益出發(fā),而舍棄長期的、深遠的組織變革，雖然這種變革能最終增強效率競爭力和盈利能力，但是企業(yè)更傾向于選擇立竿見影的短期的經(jīng)營業(yè)績。

    我們目前大量的民營企業(yè)存在非常嚴重的“短視行為”和“弱視行為”，不了解現(xiàn)狀，不了解趨勢，不了解經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，不了解市場的變化。環(huán)境有利，有錢就狠狠地賺，經(jīng)營管理上不講究“可持續(xù)發(fā)展”；環(huán)境惡劣，能維持就維持，實在不行就倒閉。對員工、對企業(yè)、對社會沒有什么責任感。創(chuàng)辦企業(yè)的目的就是投機性地掠奪社會財富。這樣的企業(yè)不倒掉反倒奇怪了。

    2．自身角色認知錯亂。

    管理實際上是通過別人把事情做好的科學和藝術(shù)。好的管理者能夠讓別人出色地完成自己意圖。自己不一定要方方面面都優(yōu)秀，只要懂得信任、有效授權(quán)就能團結(jié)比自己更有能力的人。在企業(yè)中，各個位置都有其特定的功能，只有這些功能協(xié)調(diào)運作，充分發(fā)揮作用的時候，組織才能充分實現(xiàn)自己的目標。如果名實不符，組織的功能必會出現(xiàn)紊亂。

    在民營企業(yè)中我們常常會發(fā)現(xiàn)這樣的問題，總經(jīng)理把大量的時間用在具體的工作之中，對于下屬的工作，事必躬親，甚至當下屬不能解決時，自己赤膊上陣。部門經(jīng)理也很情愿把困難上交給領(lǐng)導(dǎo)。這樣最大的問題就是，企業(yè)整體限于日常事務(wù)之中，被具體的事情淹沒，沒人搞戰(zhàn)略，搞籌劃，去思考。最后使得這個企業(yè)成為一只待死的青蛙。

    當企業(yè)的功能紊亂和方向失誤時，有遠見的、能力強的員工會慢慢地對企業(yè)失去信心，積極或消極地抵抗這些錯誤。正是這種抵抗會挽救可能出現(xiàn)的重大損失，這是企業(yè)中一種來自下級的健康的療救的力量。如果沒有改善，這些員工就會變得非常失望并最終離開企業(yè)，剩下那些“沒有任何借口” 接受現(xiàn)狀的能力差的員工。他們也只好回避任何沖突，努力讓自己適應(yīng)低效的、病態(tài)的環(huán)境。當導(dǎo)致企業(yè)變革和進步的積極力量在組織中慢慢流逝掉以后，企業(yè)最終會在一片難以忍受的沉默中走向死亡。

    許多小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對下屬缺乏信任，既不信任下屬的能力，又不信任下屬的人格，任何較為重要的事情不但自己決斷而且還要自己執(zhí)行。像一個獨腳戲的演員，獨自一人手忙腳亂，組織中的其他人在旁冷眼觀瞧。

    實際上，員工在初期很難很好地獨立完成工作。領(lǐng)導(dǎo)者必須要提供幫助和指導(dǎo)，基本的培訓(xùn)就是必須的。讓新員工了解工作目標、崗位任務(wù)、工作程序和執(zhí)行標準是員工自我管理的前提。遺憾的是，很多企業(yè)都不注意最基本的公司管理制度和管理標準的建設(shè)――這是員工提升績效的前提。

    作為一個管理者必須對新員工做到如下三點：（1）對新員工開始時候的示范；（2）引導(dǎo)員工主動參與；（3）授權(quán)員工對于本崗位的“自我領(lǐng)導(dǎo)”。

    3．沒有及時地用員工參與式管理代替自上而下的管理控制。

    如果把企業(yè)比做一個有機體，企業(yè)的員工就是這個有機體的細胞，自上而下的管理控制雖然能夠取得表面的一致，但是它致命的缺點在于壓抑了員工的創(chuàng)造性和活力。有機體的基本的單位——細胞缺乏活力和創(chuàng)造性，這個整體就面臨著僵化和死亡。

    在上世紀五六十年代，美國有很多企業(yè)都效仿軍方的管理。因為軍隊步調(diào)一致，紀律嚴明，按照命令—— 控制原則組建起來的.而現(xiàn)代企業(yè),越來越轉(zhuǎn)變成以責任為基礎(chǔ), 每一位成員都必須視自己為 “經(jīng)理”才能更好地承擔起團隊工作的角色。自從團隊管理的概念被廣泛地引入企業(yè)管理中，上級發(fā)號施令，下級俯首執(zhí)行的現(xiàn)象就一去不復(fù)返了。

    企業(yè)有義務(wù)給個人更多的自由，以免他們以壓抑自己的熱情和創(chuàng)造力為代價來適應(yīng)組織。壓抑員工創(chuàng)造力實際上是封閉了企業(yè)新財富的源泉，也是在競爭中自掘墳?zāi)埂?/P>

    公司必須獲得員工的忠誠，但不能以命令的方式獲得。任何一個想有所作為的企業(yè)都必須通過努力，為員工創(chuàng)造一個人性的、積極的環(huán)境來的爭取員工的認同和忠誠，這是企業(yè)活力和創(chuàng)新的前提�，F(xiàn)在企業(yè)中,管理的職責更是激勵而不是命令。在組織尋求控制以滿足對秩序的需要和個人尋求自由地創(chuàng)造之間尋找完美的結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓。所以，現(xiàn)代組織必然具有平等的、協(xié)調(diào)的特點, 不可能演用從前的老板和下屬那種“命令―服從”模式。員工的敬業(yè)和高度的責任感不是被要求出來的，而是長期關(guān)懷和培育的結(jié)果。

    七十年代在西方興起的團隊合作就避免將員工排除在決策過程之外，從而提升組織的平均智商。他們認為使員工集中精力于具體的工作任務(wù)而不是致力于創(chuàng)造性的協(xié)作，只會浪費員工的才能，滋生平庸。

    德魯克認為在即將到來的組織形態(tài)中,構(gòu)成組織聯(lián)系的將是相互的理解和責任。權(quán)力和責任必須加以平衡,否則就會出現(xiàn)企業(yè)中的獨裁。

    現(xiàn)代管理者要尋求一條通向和諧和高效的管理之道：在組織的控制和個人的自由之間必須保持完美的張力，以便達到綜合效益的微妙的平衡。

    另外，我們還可以注意到一個現(xiàn)象：管理中對于績效的追求應(yīng)該是管理的目標，它常常被一種執(zhí)拗的心理傾向所誤導(dǎo)，認為績效不佳是因為沒有對下屬實行全面的控制。我國許多企業(yè)中的管理制度和懲罰條例看不出對企業(yè)的績效有何建樹，但是對人的控制的心理卻一目了然。這種人性的痼疾非常值得每一個管理者警惕，這是一種反文明反人權(quán)的沖動，不但最終嚴重影響了企業(yè)的效益，而且對社會是非常有害的。這是商業(yè)倫理非常關(guān)注的領(lǐng)域，篇幅有限不多探討。但是我們要持續(xù)的關(guān)注，并且對于任何宣揚控制，不平等，美化欺騙和美化奴役為主旨的管理論調(diào)奮起還擊，不管它表面上以什么偽裝或者口號出現(xiàn)！

    4、沒能重視績效

    不重視績效是經(jīng)理人最嚴重的錯誤，績效是企業(yè)的目標。關(guān)注績效不體現(xiàn)在心態(tài)上，不是管理者的態(tài)度信念，而是看組織是否有切實可行的保障績效的措施和實踐。

    管理中出現(xiàn)的許多問題表現(xiàn)出來的癥狀可能多種多樣，但是都可以歸結(jié)到對績效管理的失敗，不明白這一點，管理者常常會在一些錯誤的方向上努力，浪費資源并且于事無補。在企業(yè)中，員工不理想的表現(xiàn)也是組織在管理績效上應(yīng)該進一步提高的信號。

    績效是由員工創(chuàng)造的，管理績效又回歸到對人如何管理的問題�？梢哉f西方管理的演變就是圍繞如何通過人產(chǎn)生更好的績效這一主題展開的。當代的人本管理之所以受到普遍的尊重和接受就是因為人本管理在提升組織績效方面非常卓越。

    提升組織的績效不僅是一個管理上的問題，它更多的是對人性的理解和洞見上的問題。GE的韋爾齊在培訓(xùn)下級經(jīng)理所用的教材竟然是偉大的莎士比亞文學作品。因為要提高員工的績效，必須了解員工的心理。莎士比亞的文學作品作為培訓(xùn)教材在揭示人性的深度和廣度方面是無與倫比的，這方面我們也非常佩服韋爾齊的高明。

    怎樣才能讓員工創(chuàng)造出令人滿意的績效？所有的績效管理必須圍繞平等和正義這兩個核心來設(shè)定。雖然單純地探討什么是平等，什么是正義顯得過于抽象，但是這兩個概念一旦落實在具體的企業(yè)中，具體的工作上就立即變成了活生生的可感知的具體的東西。一個企業(yè)如果讓員工感到被歧視，被不公正對待或者自己的付出和回報沒有很好地結(jié)合，期待員工有好的績效是非常幼稚的。公平這正義兩個尺度是良好績效的前提，只有實現(xiàn)公平和正義，其他的激勵措施才能產(chǎn)生效果，否則的話，在員工來說，連基本的公平和正義都沒有實現(xiàn)，想通過其他手段獲得績效這類做法就顯得有欺騙和愚弄之嫌。

    一般來說注重績效管理的組織在制定考評時必須注意的三個問題是：（1）防止績效——獎勵脫鉤；（2）防止掩蓋績效，不分主次 （3）防止績效無法驗收和評估模糊。要設(shè)計一套切實可行的管理績效的辦法，管理者必須具備專業(yè)素質(zhì)，如果不具備，他得有非常強烈的學習意愿。

    企業(yè)或任何一個組織如果沒有相應(yīng)的管理機制，企業(yè)存在著一種自然的傾向：走向混沌和混亂，走向無效率。并且組織越大，這種傾向就越明顯。這也是國內(nèi)管理專家一直呼吁民營企業(yè)要注意的問題：企業(yè)“做大”之前一定要追求“做強”。除非有特別高超的管理，企業(yè)的規(guī)模和效率是成反比的。

    GE的管理，韋爾齊最初追求的目標就是大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的效率。通過韋爾齊狂風暴雨似的變革，GE實現(xiàn)了這一點。為此，韋爾齊獲得了全球第一CEO的桂冠。

    目前在我國，以民營企業(yè)為主體企業(yè)發(fā)展迅猛，規(guī)模不斷擴大，管理水平嚴重滯后于企業(yè)的發(fā)展，落后的管理將更加嚴重的制約企業(yè)發(fā)展的速度和效益。并且無論是管理者還是創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)都沒有專業(yè)的管理素質(zhì)，另外許多民營企業(yè)家在思想上也不看重先進的管理方法。企業(yè)中經(jīng)驗主義盛行，急進浮躁彌漫。所以我們常�？吹揭粋�好端端的企業(yè)，迅猛發(fā)展到八九十人的規(guī)模，本該大展宏圖，誰知會在很短的時間突然間永遠的消失了。擴張過快，沒有管理機制來保障，企業(yè)從內(nèi)部坍塌了。不是悲壯地在競爭之中到下，而是在高速發(fā)展的路上自己把自己葬送了。中國絕大多數(shù)的民營企業(yè)都是這樣倒下的。很少的中國企業(yè)是因為執(zhí)行力不利失敗的，因為我們?nèi)狈Φ母�本就不是�?zhí)行力。中國人是非常忍辱負重的，順從幾乎是我們民族的一個最鮮明的特征，漫長的封建時代和大一統(tǒng)思想使得我們的民族不張揚個性，不忤逆權(quán)威。我們真正缺乏的是學習力和創(chuàng)新力。

    今天，管理工作的基本任務(wù)仍然沒有改變：通過賦予人們以共同的目標,共同的價值觀,正確的組織結(jié)構(gòu),持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機會等手段，使組織中的成員能夠充分發(fā)揮個人能力在共同的工作中協(xié)同創(chuàng)造出良好的業(yè)績。

    目前，許多的企業(yè)家對自身的學習投入不夠，對員工的培訓(xùn)不重視。短視決策和行為嚴重地制約著企業(yè)的長遠發(fā)展。不但員工看不到未來，企業(yè)的創(chuàng)立者也看不到未來。在這樣的環(huán)境中，要強調(diào)員工對企業(yè)忠誠和敬業(yè)無疑是扯淡。扯淡是不可能有績效的，這是多么淺顯的道理，得經(jīng)過多少失敗和打擊才能讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認識清楚。當前我國民營企業(yè)管理的核心應(yīng)該是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束的管理和基本管理系統(tǒng)的建立，以便避免上述常見的錯誤。

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