會而不議、議而不決、決而不行、行而不果，是企業(yè)出了問題，還是會議出了問題？CEO離有效的會議有多遠(yuǎn)？

　　一次會議的成效與否則可以決定一家企業(yè)的盛衰！　　　　每一次會議都會衍生許多別的會議，因而會議太多，以致粗糙，毫無生產(chǎn)性�！　　　∫患胰巳硕茧S時開會的企業(yè)，必是一家誰都不能做事的企業(yè)，而這樣的企業(yè)唯一的成就，就是成就一個人，那個人的名字叫做“CEO”。　　　　凡是跟績效與貢獻(xiàn)無關(guān)的事，統(tǒng)稱之為噪音。　　　　　　在一個大型的企業(yè)或組織里，為什么總是由一批光說不練的高層主管來布局各種會議，而且通常都成為組織變革與進(jìn)步的絆腳石？為什么只要一提起開會，就足以讓人感到氣餒和喪氣？又為什么開了那么多的會議卻始終看不見成效？有人直呼干脆不開會反而還能做點(diǎn)事，然而不開會行嗎？但開會，又能行嗎？難道說“卓有成效的會議”離我們那么遙遠(yuǎn)？　　　　會而不議　　　　平心而論，一場會議的品質(zhì)良窳反映了一家公司的與會人員素質(zhì)，而一次會議的成效與否則可以決定一家企業(yè)的盛衰！

　　所謂“會議”，顧名思義，是靠集會來共商大事，也是企業(yè)缺陷的一種補(bǔ)救措施。因?yàn)槲覀冮_會時就不能工作，工作時就不能開會。任何人不能既開會又工作。一個組織設(shè)計完善的機(jī)構(gòu)，應(yīng)該不須任何會議，但這樣完善的組織在今日動態(tài)的社會里、巨變的時代中，是根本不存在的。

　　我們之所以需要開會，乃是因?yàn)槿巳烁饔懈鞯穆殑?wù)和工作，有賴彼此合作才能完成特定的任務(wù)。我們之所以需要開會，乃是因?yàn)榻M織的每一位都是知識員工、各類的專家，有賴大家集思廣益，以解決問題或?qū)ふ覚C(jī)會。

　　每一次會議都會衍生許多別的會議，因而會議太多，以致粗糙，毫無生產(chǎn)性。若此，一家企業(yè)其花費(fèi)四分之一以上的總時間在會議上時，便是一家不健全的企業(yè)。因?yàn)橐患胰巳硕茧S時開會的企業(yè)，必是一家誰都不能做事的企業(yè)，而這樣的企業(yè)唯一的成就，就是成就一個人，那個人的名字叫做“CEO”�！　　　�三個典范　　　　很多人以為2001年9月11日造就了朱利安尼（Rudolph　W.Giuliani）成為全世界矚目的英雄人物。這樣的看法既不客觀，又有失偏頗。這位紐約前市長真正成功的秘訣是：他為了洗刷一般人對于“開會”這個字眼產(chǎn)生的負(fù)面聯(lián)想，為此他說：“我需要一間大型會議廳，作為晨間會報的重心”，接著他又說：“我以晨間會報作為管理模式的核心，因它可以達(dá)成多重目標(biāo)———決策、溝通，甚至交際——但首要的重點(diǎn)，是讓我挑起責(zé)任�！�

　　在會議進(jìn)行中，朱利安尼采取緊迫盯人、催促他們加速、全神貫注的持續(xù)交流，且有助其及早掌握可能的情況，并持續(xù)頻繁地追蹤工作進(jìn)度與成果，從而交出了一張極為卓越的成績單。

　　通用電氣公司（GE）前總裁杰克·韋爾奇十分重視會議的品質(zhì)，所以他嚴(yán)厲要求：身為GE人，要坦率、自信，且有面對現(xiàn)實(shí)的勇氣。為達(dá)到這個目標(biāo)，他創(chuàng)造員工勇于發(fā)言的工作氣氛。1997年夏天，韋爾奇大聲疾呼：“一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事，就是要完全地尋找、珍視和培養(yǎng)每個人的尊嚴(yán)和聲音。這是最終極的關(guān)鍵因素。因?yàn)槿绻�你要求員工參與、自我強(qiáng)化、提供構(gòu)想時，給予他們尊嚴(yán)和獎勵；如果你創(chuàng)造一種接納一切建議的氣氛時，那么一切就都沒有問題了。”真是一針見血！

　　2004年7月份的哈佛商業(yè)評論，彼得·杜拉克（Peter　F.Drucker）在“經(jīng)理人的九項(xiàng)成功秘訣”中寫到：“如果經(jīng)理人要成功，他們必須使會議卓有成效，他們必須確認(rèn)會議是在工作而不是閑聊。”因?yàn)槲ㄓ猩�產(chǎn)性的會議才算是工作。

　　主持一項(xiàng)卓有成效會議的關(guān)鍵，在于事先決定這是何種性質(zhì)的會議。不同性質(zhì)的會議需要不同形式的準(zhǔn)備與不一樣的結(jié)果。

　　要使會議富有成效，需要高度的自律。經(jīng)理人必須要先決定哪一種會議較為合適，然后堅持何種形式。一旦特定目的已經(jīng)完成，就應(yīng)該立刻結(jié)束會議。優(yōu)秀的經(jīng)理人不會另外提出討論的事項(xiàng)，他們會做總結(jié)，然后散會。

　　杜拉克認(rèn)為：良好的后續(xù)追蹤與會議的本身同樣重要�！昂罄m(xù)追蹤的大師是斯隆先生（Alfred　Sloan），他是我所認(rèn)識最有效能的CEO�！弊�1920至1950年代領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司（GM）的斯隆先生，每周的六個工作天中大多花在會議上——有三天花在固定成員的正式委員會會議，另外三天則與通用汽車的個別經(jīng)理人或是一小群經(jīng)理人舉行特定目的之會議。在每次正式會議開始的時候，斯隆會宣布會議的目的，然后他就開始聆聽，他從來不做筆記，同時除了澄清模糊之處外，他也很難得發(fā)言。到會議結(jié)束時他會做總結(jié)、向與會者致謝，然后離開。接著他會立即寫下一份備忘錄給參與會議的一位成員，在這份備忘錄中，他會歸納總結(jié)討論的內(nèi)容與結(jié)論，并且明確指出會議決定的工作任務(wù)（包括決定在該議題上再度召開會議，或是進(jìn)行研究一項(xiàng)主題）。他會明確指定負(fù)責(zé)該項(xiàng)任務(wù)的經(jīng)理人，以及最后完成的期限。他會將備忘錄的副本發(fā)給每一位參加會議的成員�？恐�這些備忘錄——其中每一份都是大師的杰作——斯隆把自己變成一位極為出色而卓有成效的CEO。

　　卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人曉得任何一次會議，如果不是卓有成效，就是完全在浪費(fèi)時間！

　　誠如杜拉克在美國克萊蒙特大學(xué)彼得·杜拉克管理學(xué)院任教期間，舉凡校務(wù)會議、新生歡迎會、畢業(yè)典禮……等一概不參加，唯有校友會的聚會他每會必到，被問到時，他總是標(biāo)準(zhǔn)辭令以對：“凡是跟績效與貢獻(xiàn)無關(guān)的事，統(tǒng)稱之為NOISE（噪音之意）�！�

　　在《卓有成效的管理者》（The　Effective　Executive）一書中，杜拉克極為精辟地指出：“卓有成效的管理者，知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應(yīng)該是什么。他會自問：‘我們?yōu)槭裁匆�有這次會議？是為了某項(xiàng)決策？是為了宣布什么？還是為了厘清我們應(yīng)該做些什么？’他會在事前想清楚會議的目的，想清楚要求什么報告，以及想清楚簡報的用意。他一定堅持開會必須有所真正貢獻(xiàn)。”

　　斯隆被杜拉克以“大師”稱之，乃是在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達(dá)成的貢獻(xiàn)。他會盡其所能，確使會議能達(dá)成初始目的。他絕不會使會議成為擺龍門陣的機(jī)會，任大家隨便發(fā)言。當(dāng)然，如果會議的目的是在激發(fā)大家的思考與創(chuàng)見，他也不會僅讓某人滔滔不絕。他會刺激每一位與會人員的發(fā)言興趣。但是在會議結(jié)束之前，史隆又會回到開場白所介紹的主題，使會議所獲的結(jié)論與主題相符，以確保成為“卓有成效的會議”。　　　　四項(xiàng)建議　　　　會議要能卓有成效，CEO要能主持卓有成效的會議，除了參考世界級的企業(yè)與CEO的作法外，我提供四項(xiàng)的實(shí)務(wù)觀察與建議，供作參考。

　　一、缺乏遠(yuǎn)見：未開會之前充分地厘清會議的主題、目的及所要的成果，能召開會前會、籌備會。唯有遠(yuǎn)見，才不致近憂。　　　　二、人數(shù)過多：參加會議的人數(shù)過多，以至于效能、效率均不彰。適當(dāng)?shù)娜藬?shù)，適當(dāng)?shù)臅r數(shù)，才能焦點(diǎn)集中，專注有效。　　　　三、組織不健全：會議過多，充分說明了組織不健全，或職務(wù)設(shè)計的不當(dāng)，屬于結(jié)構(gòu)的問題，須解構(gòu)組織重新設(shè)計，否則再多的會議，也無法對癥下藥。

　　四、資訊系統(tǒng)失靈：溝通失調(diào)、關(guān)系惡化、資訊傳遞出現(xiàn)斷層、未能及時主動告知、或過多的專業(yè)術(shù)語造成跨部門或事業(yè)的溝通障礙，而導(dǎo)致資訊系統(tǒng)失靈，嚴(yán)重傷害企業(yè)的生存與發(fā)展。

　　綜上所述，如能為之，則中國人常講的“會而不議、議而不決、決而不行、行而不果”，屆時將成為歷史名詞了。