很多企業(yè)老板在發(fā)展壯大后，不懂得轉(zhuǎn)換自己的角色，以至于企業(yè)發(fā)展遇到很多沒法徹底解決的問題，總覺得自己怎么做都沒法突破目前現(xiàn)狀，人才總是在不斷流失，員工沒有創(chuàng)業(yè)時那么聽話了，企業(yè)中的問題象雨后春筍般不斷往外冒，問題沒有很好解決，人員越多問題就越多，唯一的辦法是不斷炒人，感覺炒人就是解決問題的唯一途徑，但來的新人也存在這樣的問題，怎么辦？炒人也炒累了，到了該反思的時候了。

　　是什么原因?qū)е逻@些問題的產(chǎn)生呢，是老板的角色定位不到位造成的，因為民營企業(yè)做不好，最大原因是老板自身的原因。當企業(yè)做大了以后，老板必須轉(zhuǎn)變自己的角色定位，可從下面三個方面來轉(zhuǎn)變。

　　第一從管理架構(gòu)上轉(zhuǎn)變，在創(chuàng)業(yè)初期時，老板采用一把手工程，什么事都是自己親力親為，面面俱到。但隨著企業(yè)做大了以后，精力有限，沒法監(jiān)控到位了，問題就出來了。是什么原因呢？主要是管理架構(gòu)不清晰所致。隨著公司不斷做大，人員不斷增多，事情也成倍增長，業(yè)務(wù)量也在水漲船高的時候，作為原先的組織架構(gòu)已不太適應(yīng)公司的發(fā)展了。原來采購工作是你經(jīng)手，市場拓展是你管理，生產(chǎn)安排是你操心，甚至于采購原材料的質(zhì)量問題你都要過問，而現(xiàn)在公司做大以后，雖然設(shè)了采購經(jīng)理，但你還是親自過問采購材料，采購經(jīng)理就可御掉責任啦，說明你的管理架構(gòu)及組織架構(gòu)出了問題，采購質(zhì)量問題應(yīng)該是生產(chǎn)部或者檢驗室反映過來的問題，也是績效考核的關(guān)鍵指標，你每月看采購經(jīng)理的報表就行了，除了要知道公司采購原材料價格外，你還要看目前市場行情，同行業(yè)競爭對手的采購價格，價格漲跌原因分析。如果他把這些都做到位了，這說明他的職責履行到位了，至于原材料質(zhì)量問題，應(yīng)該是檢驗部門的失職，他們?yōu)槭裁窗巡缓细竦脑�材料給收了，至于原材料報價的真實性應(yīng)屬于財務(wù)部去核查的事。你考核采購經(jīng)理的指標要清晰，不是當初的任人唯親，只要你不貪污，我就放心。而企業(yè)做大后，不光考核他不貪污，你還要考核原材料價要等同甚至低于競爭對手的采購價。只要你的原材料在同質(zhì)低價的情況下，企業(yè)才會多一項優(yōu)越競爭條件。所以從管理架構(gòu)上你應(yīng)該強調(diào)的是各部門相互協(xié)助，又相互監(jiān)督咬合。

　　第二從管理流程上轉(zhuǎn)變過來，從當初的一把手簽字有效轉(zhuǎn)變?yōu)楦髀毮懿块T承擔審批責任的流程，這里包括物品采購流程，新訂單生產(chǎn)流程，出貨流程，人員升遷流程，費用支出流程，新項目申報流程等一些流程進行有效整合，做到提高工作效率為原則，還能有效監(jiān)控各部門，避免權(quán)力過大而獨立為王。做到責權(quán)利相結(jié)合考核每一個部門高管，而不是象當初一樣面面俱到事無巨細，要從小事中脫離出來，節(jié)約下來的時間從宏觀上控制整個內(nèi)部運作流程。本人在一家食品廠的時候，就見到這樣一幕，生產(chǎn)部經(jīng)理拿著生產(chǎn)計劃單到采購部問倉庫人員，明天要生產(chǎn)的這些原材料有沒有？倉庫管理人員懶洋洋地說，你按照我們倉庫有什么你就生產(chǎn)什么？生產(chǎn)部經(jīng)理當時欲言又止，無可奈何又很沒面子的搖著頭走開了。一個生產(chǎn)部經(jīng)理被一個倉庫員這樣冷落一番，這個公司的管理架構(gòu)或者說老板的管理理念肯定有問題。其實這個事實直接說明了二個方面的問題，第一生產(chǎn)部經(jīng)理為什么不去問采購部經(jīng)理，而是問倉管員；第二倉管員什么對生產(chǎn)部經(jīng)理的要求如何懶洋洋，是現(xiàn)官不如現(xiàn)管的思想還是生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)常這樣來問以致于他們懶得理的原因，還是采購經(jīng)理給倉管員撐腰唆使他們這樣做。但其最終原因還是在于管理結(jié)構(gòu)和管理流程的問題，因為這個流程是采購決定生產(chǎn)和銷售，而不是市場需求決定生產(chǎn)的管理流程，這家公司目前還沒有績效考核制度，就是說所有管理者只要按時上班就會拿到約定的工資待遇，這樣形成多一事不如少一事的心里因素。沒有形成綜合性管理制度和管理流程的整合。

　　第三從管理思想上轉(zhuǎn)變過來，從當初的示范式指導(dǎo)工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)式管理；從當初的單獨式會議體制改為組織鏈式的開會模式；從當初的事無巨細全過程思考改為大方向思考；從當初的個人績效考核轉(zhuǎn)為團體績效考核；從當初的任人唯親進入到任人唯賢；從當初的粗暴式管理模式轉(zhuǎn)為藝術(shù)性管理；從情感式拉攏轉(zhuǎn)為人格魅力凝聚。

　　當初部隊還小的時候，你可以示范式指導(dǎo)工作，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，你這種方式已不適用了，你必須進行引導(dǎo)式的管理，引導(dǎo)他朝既定目標前進，工作方法和工作程序都不須太多關(guān)注，每個部門根據(jù)年度計劃分解任務(wù)目標后，你每周甚至每月的工作就是檢查監(jiān)督各部門領(lǐng)導(dǎo)，從當初的指指點點轉(zhuǎn)為問題根源分析與改進，從領(lǐng)跑式轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毷焦芾�。從當初的單獨式會議制度改為組織鏈式的開會模式，當初人員少的時候，一個人兼幾個職位，跟一個人說了以后，他可能從頭跟到尾完成你的使命，但是如果生產(chǎn)部出了問題，且是產(chǎn)品生產(chǎn)沒有按輕重緩急的市場需求來做時，你召開的可能不是一個人參加所能解決的問題的會議，這可能涉及到采購部門沒按市場計劃來采購產(chǎn)品，這時你可能要召開采購部、市場部、生產(chǎn)部三部聯(lián)合會議，找出中間環(huán)節(jié)錯誤有針對性解決問題。

　　當初你手下兵員不足抓住一個好的業(yè)務(wù)員可能就能幸福一個公司，但是隨著人員增多后，你需要的是一個管理團隊而不是一個英雄，這時你的考核制度就要在關(guān)鍵指標中列入團隊績效，并且還要占一定的權(quán)重比率。

　　當初對下屬違反紀律是粗暴式訓(xùn)斥，現(xiàn)在對下屬違反錯誤就要采用藝術(shù)性的方式處理，當初由于沒有資金沒有設(shè)備沒有規(guī)模，你容納的人才相對有限，當企業(yè)做大以后，高素質(zhì)的人才進來了，并形成了一個人才群體時，做老板的一言一行都會影響下屬是否愿意與你同舟共濟的心境，你要用藝術(shù)的方式反映他的錯誤，如某部門經(jīng)理反映這件事情做得不太好，這件事很嚴重，你自己要反思等。這有效將矛盾弱化了，而不是讓他對老板形成很深的仇恨，讓下屬感覺你做老板這點事都容忍不了。

　　從當初的情感拉攏轉(zhuǎn)為人格魅力凝聚，當初人少時，你可以拍拍兄弟的肩膀一起去喝喝酒敘敘情，當公司做人員增多時，你再這樣做恐怕你忙不過來了，你變成了陪酒老板了，你還怎么應(yīng)付外部拓展業(yè)務(wù)及外部環(huán)境改善的公關(guān)事務(wù)，因為老板的職責是處理公司外部拓展和內(nèi)部協(xié)調(diào)的事務(wù)，所以你的角色定位上就要非常明確，每天花在大事中事小事上的時間分配比率，要多抓大事，少管小事。