釣過螃蟹的人都知道，簍子中放了幾只螃蟹，不必蓋上蓋子，只要不是特別容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在于螃蟹沒這個能力，而在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀在它的身上，用腳把它釣下來，結(jié)果，沒有一只螃蟹出得去。從動物心理學(xué)的研究結(jié)果看，螃蟹作為節(jié)肢動物，尚不具備社會性的心理反應(yīng)。而從螃蟹世界的現(xiàn)象反觀人類群體，所謂螃蟹心態(tài)，無非是一種沉積很厚重的觀念包袱。站在管理角度上講，就是“抹殺進步，整齊劃一”，是一個組織中最要不得的文化。

　　“螃蟹”心態(tài)存在的原因

　　在群體內(nèi)，大家都上去了，都會相安無事；如果大家都沒有發(fā)展，就你好我好大家好，怕的就是有“先進”。一個成員若違反了共同的意志，成了“先進”，與大家存在了差異，無形之中其他人便會感覺自己后進了，便會對“先進者”另眼看待，挖苦排擠，甚至想盡辦法將力爭上游的同仁硬拉下來。即使有時表面上客客氣氣，但“先進”的員工仍會感受到心理和感情上的疏遠(yuǎn)。這種感情上的變化常令員工難以忍受，甚至?xí)�擊垮員工的精神，使之無法正常工作。

　　為此，不少員工寧愿放棄成功的快樂，也要顧及心理環(huán)境的寬松，順應(yīng)大家共同的意志，甘心當(dāng)工作上的“好好先生”，與大家“整齊劃一”，以滿足心理所需的依附感和安全感。另外，有的企業(yè)管理者甚至為回避員工對各種評估結(jié)果差異的不良反應(yīng)，在績效評估中，采取“人人滿意”或低分“輪流坐莊”的籠統(tǒng)評價規(guī)則。這樣，無論企業(yè)管理者還是員工最后都樂于在無差異中心安理得，但這種做法無疑也嚴(yán)重妨礙了人才的存在和發(fā)展。

　　“螃蟹”心態(tài)對企業(yè)的危害

　　勿需細(xì)想就可看出，對消極的“螃蟹”心態(tài)，企業(yè)管理者如果不及時予以去除，久而久之，劣幫驅(qū)良幫，“敢于出頭”者越來越少，“惟惟諾諾”者越來越多，最終組織里只會剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的“螃蟹”，企業(yè)的發(fā)展力和競爭力也就可想而知了。

　　20世紀(jì)20年代，美國西部電器公司的霍桑工廠的管理者，曾讓14名男工人在一個單間中進行電話線圈的裝配工作。14人中有九人進行電話線圈的裝配工作，三人是焊工，兩人是檢驗工。其中把九個繞線工和三個焊工平均分成三個小組，兩個檢驗工共同負(fù)擔(dān)三個組的檢驗工作，工資標(biāo)準(zhǔn)是按小組的總產(chǎn)量制定的。該廠管理者原以為實行這套制度可以使工人更加努力工作，但結(jié)果卻出乎意料，這些工人的實際工作效率只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均差不多，而且工人并不如實地上報產(chǎn)量。

　　為什么會有這樣的結(jié)果？管理者經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這個14人的小團體中，如果某個工人表現(xiàn)過于突出或管了點“閑事”，立即就會有一種團體壓力襲來，譬如諷刺、嘲笑、暗示等。員工為避免這種壓力，就會采取各種手段，壓制自己的工作效率，向大家看齊。

　　顯而易見，企業(yè)內(nèi)部“螃蟹”心態(tài)的存在，對組織效能的干擾和影響是非常大而可怕的。它嚴(yán)重?fù)p害了員工創(chuàng)造力的發(fā)揮和組織的彈性設(shè)計及市場應(yīng)變能力，而且，由于在此基礎(chǔ)上所形成的管理平衡，只不過是無原則的一團和氣，管理者所期望的依靠良好的團隊氛圍激活、提高整體績效水平也就無從談起。

　　保護上爬的“螃蟹”

　　隨著時代的進步、社會的發(fā)展，現(xiàn)代人已漸趨接受生活、工作中越來越明顯的差異化。但“江山易改，本性難移”，潛在的抹殺意識仍然根深蒂固地盤踞于企業(yè)管理中，控制著員工的積極心和觀念。

　　作為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者要充分認(rèn)識到這一點，保護敢于積極上爬的人才，使之為企業(yè)做出更大的貢獻。這不僅需要企業(yè)管理者運用個人的影響和權(quán)力，更重要的是必須有一個強有力的支持保護系統(tǒng)，保證這些人才能健康成長，展翅高飛。

　　沒有一定的支持保護系統(tǒng)，很難產(chǎn)生真正的人才，而沒有人才，企業(yè)也就會走向衰亡。所以說，任何卓越的公司、企業(yè)，最出眾的地方是支持人才的體系很完善。

　　美國HP公司自成立以來，工程師隊伍一直很穩(wěn)定，這并非偶然，而是他們認(rèn)真安排的結(jié)果。工程師都是有創(chuàng)造力的人，因此他們在公司內(nèi)確保每一名工程師都能在穩(wěn)定而安全的環(huán)境中工作，保證每位工程師的工作不受他人影響并在公司中有長期的發(fā)展機會和合適的研究項目。另外HP公司有完善的監(jiān)督制度，以便使所有工程師都感到滿意。

　　戰(zhàn)勝“螃蟹”心態(tài)的根本

　　人才保護系統(tǒng)就像保健醫(yī)生一樣只能“防病”，而不能“治病”。只有讓員工停止互相對抗，用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒，才是解除員工“整齊劃一”的“螃蟹”心態(tài)的根本與必需。

　　要達到根除的目的，需要管理者具有靈活的管理策略和手段，設(shè)法建立一種極其微妙、極其精巧，既不失控又不扼殺人才的管理體系，去觸動員工的靈感，營造一個充滿愛心、樂業(yè)與激情的氛圍和環(huán)境，使每個員工受激勵而積極上爬。

　　一、企業(yè)管理者針對員工的不同需求，給予差異性的滿足，用不平衡激發(fā)員工進一步的工作積極性。

　　二、鼓勵員工之間互管“閑事”。對于同事業(yè)務(wù)方面的困難，不但不能等閑視之，而且應(yīng)予以全力支持。力爭讓互相幫助成為一件自然的事情，讓良好的合作從管“閑事”開如。例如，美國施樂公司經(jīng)常指派那些銷售業(yè)績良好的人去幫助在銷售指標(biāo)線上苦苦掙扎的人。

　　三、在交流設(shè)計中有意留一些缺口和漏洞，讓那些不那么規(guī)規(guī)矩矩的人才有可施，能干成一些事情。

　　四、合作中強調(diào)競爭。競爭是企業(yè)的強身劑，是處理企業(yè)員工關(guān)系的金科玉律。管理者如果只強調(diào)忠誠合作，提倡惟惟諾諾和不發(fā)表意見，只會使企業(yè)內(nèi)部矛盾隱藏起來，使企業(yè)沒有生機。

　　實踐證明，管理者只要能使管理中的沖突維持在適當(dāng)?shù)乃�平，且不傷和氣、公平，具有藝術(shù)性，合作中的競爭就有利于提高員工的勞動效率。

　　例如美國一公司，每個月月底累計營業(yè)額最低的銷售小組就會得到特殊的獎品——一個模樣滑稽、會自行旋轉(zhuǎn)的丑臉玩具娃娃。而在以后的30天內(nèi)，這個玩具娃娃必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“優(yōu)勝者”將它“奪”走。各小組將玩具娃娃戲稱為“絕望者”，自然誰不想得到它的“歡心”，為此大家你追我趕，惟恐因墊底而“中獎”。

　　人非“經(jīng)濟人”而是“社會人”，讓上述四條“根除方法”發(fā)揮作用必須有一個前提條件。要滿足這個前提條件，管理者就應(yīng)根據(jù)企業(yè)需要重新教育員工，使員工“社會化”，相信他們自己也是人才，是改革者，要敢于放手，但同時又要求他們在必要時對事情保持實質(zhì)性的控制。

　　想念在此基礎(chǔ)上實施管理，健康引導(dǎo)，管理者可有效扼制不健康“螃蟹”心態(tài)，消除員工的私心雜念，甚至?xí)�讓員工達到忘我的程度，把個人意志轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織意志，使善拉后腿的“螃蟹”員工轉(zhuǎn)而成為積極善爬的“領(lǐng)頭螃蟹”，從而確保整個組織能夠同心同德、協(xié)力合作，保持新鮮而旺盛的活力。

　　作為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者要充分認(rèn)識到這一點：保護敢于積極上爬的人才，使之為企業(yè)做出更大的貢獻。這不僅需要企業(yè)管理者運用個人的影響和權(quán)力，更重要的是必須有一個強有力的支持保護系統(tǒng)，保證這些人才能健康成長，展翅高飛。

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