兩年前，花旗集團(tuán)（Citigroup）董事長桑迪？威爾（Sandy Weill）請消費(fèi)者銀行部主管羅伯特？維拉姆斯德（Bob Willumstad）出任集團(tuán)總裁。在原聯(lián)席首席執(zhí)行官約翰？里德（John Reed）不愉快地離職之后，維拉姆斯德先生看來成了世界上最大公司之一的第二把手。“嗯，我猜是這樣，”他對此作出這樣的反應(yīng)。

　　多數(shù)人會喜歡總裁這樣的頭銜。而維拉姆斯德先生不那么肯定的反應(yīng)，表現(xiàn)出他的辨別能力；這個細(xì)節(jié)來自莫尼卡？蘭利（Monica Langley）所著的《打造花旗帝國》（Tearing Down the Walls）一書。在集團(tuán)首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下主管某個業(yè)務(wù)分部是一回事，但一旦當(dāng)了他/她的副手之后，情況就必然復(fù)雜得多。許多總裁最終被排擠出局，包括威爾先生以前的副手杰米？迪蒙（Jamie Dimon）。

　　副手是可以犧牲的。上周，史蒂夫？海耶（Steve Heyer）在錯過了可口可樂公司的頭把交椅后，辭去了總裁兼首席運(yùn)營官職務(wù)。之前一周，在傳媒集團(tuán)維亞康姆（Viacom）擔(dān)任相同職務(wù)的梅爾？卡爾馬津（Mel Karmazin）也離任了，結(jié)束了他在公司的最終領(lǐng)導(dǎo)權(quán)問題上與集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官雷石東（Sumner Redstone）長達(dá)四年的爭斗。

　　海耶先生和卡爾馬津先生都不是喜歡當(dāng)副手的人。根據(jù)各種普遍流傳的說法，他們兩人都很堅(jiān)強(qiáng)、自私、雄心勃勃、武斷，有時還很粗暴；換句話說就是典型的首席執(zhí)行官料子。他們兩人都曾亟盼更好的人生舞臺：或者從老總手中接過大旗，或者應(yīng)邀到另一家公司去執(zhí)掌大局。

　　這正是擔(dān)任企業(yè)第二把手的難處。多數(shù)管理人員的利益是與首席執(zhí)行官一致的：他們的業(yè)績越好，對老總就越有利。而第二把手的情況就不一定了：那些做得過于出色，而出色得又過于公開的副手，難免變成潛在的威脅。從第一把手的立場看，理想的副手不僅應(yīng)該是勤奮、忠實(shí)、高效的，還應(yīng)該是“看不見”的。

　　出任副手往往是通往“角落辦公室”（corner office，指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的辦公室）道路上的最后一關(guān)。要通過這一關(guān)，做副手的必須遵循兩條規(guī)則。首先是選對老總，這個老總不僅需要你，而且確實(shí)想要你。其次是樹立正確的態(tài)度，即一方面對領(lǐng)導(dǎo)者忠誠，另一方面保持思想獨(dú)立。

　　第一條規(guī)則難以遵循，因?yàn)槎鄶?shù)副手是在企業(yè)內(nèi)部提拔的。但進(jìn)行一番“盡職調(diào)查”總還是有用的。首先，與其與“文藝復(fù)興式人物”（Renaissance man，指樣樣精通的稀有天才）共事，還不如找一位不那么完善的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)兩個人做到相互取長補(bǔ)短時，合作伙伴關(guān)系才能進(jìn)入佳境。這方面的案例包括可口可樂的羅伯圖？戈祖塔（Roberto Goizueta）和道格拉斯？伊維斯特（Douglas Ivester），以及迪斯尼的邁克爾？艾斯納（Michael Eisner）和弗蘭克？威爾斯（Frank Wells）。

　　這至少可以保證副手有正事可做，而不僅僅是充當(dāng)替身。分割兩個職位的經(jīng)典方式是，一個擔(dān)任戰(zhàn)略家，另一個擔(dān)任執(zhí)行者。這也是部隊(duì)里采用的方式。在皇家海軍中，艦長的副手是導(dǎo)航官。艦長制定軍艦的航向及其戰(zhàn)略；而導(dǎo)航官的作用與首席運(yùn)營官相同，即發(fā)布命令，籍以執(zhí)行前者制定的戰(zhàn)略。

　　最高領(lǐng)導(dǎo)者總是想要而且也確實(shí)需要一名副手。但分擔(dān)職責(zé)的其他方式終究還是存在的。通用電氣（General Electric）董事長杰夫？伊梅爾特（Jeff Immelt）手下有三位副董事長，還有各分部的主管�！案倍�事長”這個職位具有某種令人寬慰的安全感：一方面，它顯示有老手在提供高見，另一方面，如此德高望重的智者不致制造麻煩。

　　相比之下，“總裁”這個職位可能意味著首席執(zhí)行官的職權(quán)遭到削弱。出現(xiàn)這種情形的背景包括：兩家公司兼并，最高層職位分割，如維亞康姆的情形；或者是董事會其他成員對老總施加壓力。維拉姆斯德先生在接受花旗集團(tuán)總裁職務(wù)之前猶豫不決，因?yàn)樗�知道董事會已�?jīng)要求威爾先生在接班人的問題上作出安排。他覺得威爾先生請他出任總裁之舉的個中含意難以捉摸。

　　首席執(zhí)行官和副手之間的合作伙伴關(guān)系往往布滿不確定因素：前者既需要后者，又有理由防備后者。這也就是為什么第二條規(guī)則關(guān)系重大。要使這種關(guān)系正常運(yùn)作，副手必須對老總忠誠�？紤]到雷石東先生和卡爾馬津先生之間的人際矛盾，他們兩人在這方面做得還不錯，但這種關(guān)系到頭來必然會以破裂告終。

　　當(dāng)對立情況開始升級的時候，輸家通常會是副手。畢竟，老總有權(quán)炒掉副手，即便此舉會給董事會留下不良印象。除此之外還有各種手段可以動用，包括縮減副手曾辛勤投入的項(xiàng)目，切斷副手的信息管道，以及針對副手的命令下達(dá)相反的命令。最終副手可陷入徹底的苦惱和挫折感，想不走都難。

　　但忠誠不等于屈從。副手這個職位的“終極陷阱”是過于稱職。能夠很好地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的命令，固然可造就理想的首席運(yùn)營官，但未必能造就卓越的首席執(zhí)行官。倫敦商學(xué)院（London Business School）組織行為學(xué)教授杰伊？康格（Jay Conger）指出：“從某些方面來看，假如你的COO（首席運(yùn)營官）當(dāng)?shù)锰珒?nèi)行了，你就制約了自己�！�

　　對于一名雄心勃勃的副手而言，最好的出路是忠實(shí)履行職務(wù)，但不要在這個職位上呆太長時間。否則一方面有被一成不變地看成副手的危險，另一方面，不斷響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者制定的策略，并為其后果承擔(dān)責(zé)任的苛求，終究會令人厭煩。迪蒙先生曾是威爾先生的忠誠副手，但隨著他的長進(jìn)，他開始產(chǎn)生了自己的獨(dú)到見解。接著他就被炒掉了。

　　迪蒙先生不久又要當(dāng)副手了，這一次是在合并后的摩根大通/第一銀行（JP Morgan Chase/Bank One）。但他接受了教訓(xùn)：他將在2006年成為董事長兼首席執(zhí)行官。與此同時，查克？普林斯（Chuck Prince）已接替威爾先生擔(dān)任花旗集團(tuán)的首席執(zhí)行官。那么，羅伯特？維拉姆斯德呢？“他從來不發(fā)脾氣，他樂于表揚(yáng)別人，他不曾偏袒任何一方，”作家蘭利寫道。維拉姆斯德先生仍是總裁。

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