管理者養(yǎng)成良好的思維方式非常重要，否則，不僅管理事務(wù)活動不能有效完成，甚至身心都會受到不良的影響。管理者不良的思維習(xí)慣有很多表現(xiàn)，以下是其中的一部分：

　　１、思索代替行動有一個主管，兩個月來一直被一件事情困擾而十分不快。事情很簡單，原來是下屬跟他匯報(bào)了工作，他總是覺得其中有的資料不合理，一會懷疑是下屬欺騙他，一會懷疑是下屬業(yè)務(wù)水平低，一會懷疑是下屬工作態(tài)度不認(rèn)真，有時(shí)還會去想如果這個事情有什么不良后果，要誰來負(fù)責(zé)，由懷疑到不信任，最后幾乎火冒三丈。實(shí)際上，有２個月的時(shí)間，自己親自去看一下、查一下，不就什么都明白了？

　　無獨(dú)有偶，一個做醫(yī)生的朋友，總說人家很快樂，什么都想得開，她自己經(jīng)常犯悶，朋友們也常常被她弄的莫名其妙。比如，她就會犯這種錯誤：護(hù)士給病人量過血壓，她經(jīng)常懷疑護(hù)士量得不準(zhǔn)，要么是水平問題，要么就是不好好執(zhí)行醫(yī)囑，自己弄出無名烈火，一半天問她：“究竟是什么原因？”，她又說沒什么，一旦得知是因?yàn)檫@回事，往往就會告訴她：“有得半天在這里生氣，自己去量一下不就好了”，她又會生氣，這個“公主”誰都不敢得罪她。

　　有時(shí)候，簡單的行動比冥思苦想更有效。

　　２、關(guān)注不必要的細(xì)節(jié)筆者就碰到這樣一個管理人員，他要到成都出差，在這個事情中，到成都去干什么？達(dá)到什么目的？去找誰？帶什么去等等應(yīng)該成為關(guān)注的重點(diǎn)，但是，這個老兄挺有意思，一直追問為什么上海開出去的列車到成都編號改變了，告訴他：朝著北京開的就是雙數(shù)，背著北京開的是單數(shù)，解釋了半天他也沒有弄明白，糾纏半天。事實(shí)上，這根本不應(yīng)是他關(guān)注的重點(diǎn)，但這種“雞毛蒜皮理不清”的情形在管理中還是比較多見的。

　　３、考慮問題缺乏頭緒列舉一個“考試”的例子來說明：一場公務(wù)員考試，其中一個環(huán)節(jié)，就是考“兩個模擬”。大家準(zhǔn)備了半天的“管理理論”沒有派上用場，誰也沒有料到教授會這樣出題。

　　題目一：做一頓飯“今天你下班回家，愛人不在家，孩子在學(xué)校需要去接，菜沒買，家里煤氣沒了。請你做一個安排，晚上全家吃一頓香噴噴的飯�！�

　　“完蛋，這算什么事？很多人說，我在家里從來就沒有干過這些活，這個題目也出得太偏了，存心折騰人不是？考的什么呀？”

　　教授說：“不是，你如果坐上這個位子，碰到的事情不會比這個輕松，往低里說：這時(shí)一個人的思路問題，高點(diǎn)說：決策職能知道嗎？計(jì)劃職能知道嗎？再高點(diǎn)，統(tǒng)籌規(guī)劃知道吧，系統(tǒng)思想知道吧？”

　　“知道！”

　　“那怎么不用呀？”

　　題目二：假設(shè)你是局長“這里有一厚厚一堆東西要你處理，請酌情審批。”

　　望著這一大堆東西，應(yīng)考者頭皮發(fā)麻，怎么弄法？

　　教授在給監(jiān)考人員傳授機(jī)密：“你可能看到三類人：1、不知道如何下口的；2、那些拿起來就批，不動腦筋，從頭批到腳的人；3、冷靜掂量，分類處理的人”

　　“前面兩類人不要理他，注意第三類人，只要這樣做了，就算通過，誰會去看他批的什么！”

　　“這里面又是什么花頭？”很多應(yīng)考者摸不著頭腦。

　　教授：“這里面，就是你當(dāng)局長可能碰到的東西，上級的文件通知、下級的請示匯報(bào)告狀，還有一些用不著去理的東西，一些沒有用的東西�！�

　　教授：“這里主要檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)的工作思路和處理工作事務(wù)的能力，比如我這里有個順口溜：急事急辦，重事重辦、普通事按常規(guī)辦，簡單重復(fù)的事情授權(quán)下級辦，沒有意義的事情敷衍敷衍，沒有頭緒的事情先易后難！辦一件，消一件，不拖拉，不忙亂。是為領(lǐng)導(dǎo)處事藝術(shù)�！�

　　教授：“我考兩個問題，一個考決策規(guī)劃能力，一個考事務(wù)實(shí)施能力，實(shí)際上是一個問題：對自己的工作能不能理出清晰的思路。這也是對一個領(lǐng)導(dǎo)的基本要求。”

　�。础⒑雎约瘸墒聦�(shí)很多問題，既然發(fā)生，有些就很難挽回，這時(shí)思考的重點(diǎn)是應(yīng)該如何減輕后果或者彌補(bǔ)損失，讓問題得到解決，即便是追究責(zé)任，也是為了更好地解決和預(yù)防以后再次發(fā)生。但一些人的思維習(xí)慣就不是這樣，鉆牛角尖似的扛著“這個問題怎么會這樣？是怎么發(fā)生的？”理不清，或者一味強(qiáng)調(diào)后果怎么嚴(yán)重，有時(shí)還并發(fā)憂慮，而不肯思考問題的解決方案、問題得以解決的關(guān)鍵點(diǎn)和突破口。

　　有一個主管，面臨員工與顧客發(fā)生重大糾紛的情況，應(yīng)該及時(shí)安撫雙方讓問題平息下來，并立即尋找解決的辦法，但是他沒有，對著員工再三強(qiáng)調(diào)企業(yè)的紀(jì)律，指責(zé)員工工作失誤，把顧客冷在一邊，最后弄得雙方“火氣”越來越大，員工干脆破罐破摔：“老子不干了，你把老子怎么樣？”并同時(shí)對著顧客破口大罵。

　�。�、不善歸納總結(jié)如果問一個摩托車生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員：“我們的摩托車銷路為什么一直下降？”，銷售人員則不斷地說：“我們遭到經(jīng)銷商的指責(zé)和埋怨，不愿意經(jīng)銷我們的產(chǎn)品”、“我們的產(chǎn)品返修率超過８０％”、“有人騎我們的摩托車，輪子掉了，人仰馬翻”……這就是我們平時(shí)講的“現(xiàn)象”，稍微總結(jié)歸納一下實(shí)際上問題就是：“摩托車質(zhì)量有嚴(yán)重問題”。由此，解決的思路也大不相同，層次和角度大不一樣：如果問一下部門主管，他部門的員工管理存在什么問題？他會列舉很多例子：張?jiān)趺礃油踉趺礃永钤趺礃�，如果他能上升部門管理制度、組織體系、員工素質(zhì)、自己的管理方式等方面來討論“員工管理”問題，他站的層次就上升了，而且提出的解決思路更具有一致性。

　　６、焦慮一些人碰到問題，焦慮和緊張占據(jù)了全部思維，腦子里面嗡嗡亂轉(zhuǎn)，“這可怎么辦？”、“這種事情怎么會落在我身上，太不公平了！”“完了！”，整個腦子一片恐懼、埋怨或者自責(zé)。實(shí)際上在這種情況下最有效的辦法是冷靜下來，考慮怎么面對和解決問題，其次是分析原因吸取教訓(xùn)，避免這種情形的發(fā)生。

　　一個學(xué)生，平時(shí)學(xué)習(xí)不好，臨近考試，想認(rèn)真復(fù)習(xí)，但陷入焦慮，看語文的時(shí)候一直想數(shù)學(xué)怎么辦，拿起數(shù)學(xué)書，馬上又覺得英語太需要復(fù)習(xí)了……如此下去，可能沒有一門課程能復(fù)習(xí)好，結(jié)果每門都考不過，如果他能冷靜下來，認(rèn)真突破，可能會過一兩門。

　　肖暮雨先生在《個人效率》中曾經(jīng)說到一個例子并談到威利。凱瑞的故事，是克服憂慮的一個非常良好的建議：“記得我26歲時(shí)第一次自己做生意，一下輸光了全部本錢。不僅自己一文不名，還欠了幾萬元的債務(wù)，而兩個星期之后就是我的婚期。

　　一連三天，我白天昏昏噩噩，晚上睡不著覺。抽煙、喝酒、吃安眠藥，都無濟(jì)于事。

　　我終于忍不住將天塌下來的消息告訴了一位朋友。

　　誰知，那位朋友聽完后，竟然一哂道：“名人傳記你讀過不少。如果我為你立傳，這件事能占幾行？發(fā)你本書，回去看看，省得閑著生事！‘朋友甩給我的那本書是戴爾�？�耐基的《人性的優(yōu)點(diǎn)》。在夾著書簽的那頁上，我讀到了威利。凱瑞的故事和他那著名的三步法。

　　第一步，平心靜氣地分析面臨的事實(shí)，找出最壞的結(jié)果。

　　第二步，準(zhǔn)備在必要時(shí)接受這一結(jié)果。

　　第三步，著手改善情況，盡力避免最壞的可能發(fā)生。

　　最重要的是，以上每一步都必須象完成考試試卷那里，寫在紙上！