——關(guān)注工作程序。他們會(huì)認(rèn)為自己是規(guī)則的制定者，將自身視為現(xiàn)存秩序的衛(wèi)道士，憑借這些秩序，他們實(shí)現(xiàn)著自身價(jià)值并獲得物質(zhì)利益。管理者的自我意識(shí)通過(guò)現(xiàn)存組織的強(qiáng)化和永久化得以加強(qiáng)，他們與其所承擔(dān)的職責(zé)和責(zé)任協(xié)調(diào)一致。并且由于他們信任自己制定的規(guī)則，因此他們能夠接受由此而帶來(lái)的損失，他們相信這在以后能夠得到補(bǔ)償。

　　——迷信權(quán)力。一個(gè)管理者需要掌握權(quán)力的資格。管理者是高高在上的，他們堅(jiān)信自己的權(quán)力。他們認(rèn)為組織中少了他們就會(huì)完蛋。當(dāng)他們這樣以為的時(shí)候，他們就把自己等同于組織。換句話說(shuō)，我們的公司就是由管理者組成的，不包括其他人，而員工只是他們借以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。

　　——傳遞信號(hào)而非信息。管理者向其下屬傳遞某種信號(hào)，而非明確的信息。一個(gè)信號(hào)可以包含數(shù)種暗示，而信息則不同，它使事情一目了然。因?yàn)樾盘?hào)的傳遞可能導(dǎo)致更加情緒化的回應(yīng)，進(jìn)而也使管理者感到緊張。利用信號(hào)，誰(shuí)勝誰(shuí)敗的問(wèn)題就可以顯得含混不清了。

　　——孤立。常見(jiàn)的管理者認(rèn)為自己是因?yàn)楣芾碚叩念^銜而得到報(bào)酬，而工作只是去“管理”。他們覺(jué)得必須要鶴立雞群——而不是把他們的特點(diǎn)融入到團(tuán)隊(duì)中去。

　　管理，管理，不要又是管理。管理意味著控制、監(jiān)督與缺乏活力，意味著你把最重要的資源抓在手中，卻又借助你的權(quán)力制造一個(gè)用最先進(jìn)的技術(shù)焊接的牢籠，把員工關(guān)在其中，不讓他們馳騁奮斗和發(fā)揮才干。

　　經(jīng)理們過(guò)度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚習(xí)氣，這會(huì)毀掉那些公司。

　　我們面臨一個(gè)新時(shí)代的到來(lái)。

　　變革成為時(shí)代的主題，單純地重復(fù)昨日所做之事或僅僅比昨日改善5%已難以確保成功了，更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。

　　而且，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的組織中擁有越來(lái)越多的專業(yè)人員，這些專業(yè)人員并不需要管理者監(jiān)督。

　　例如，醫(yī)生和大學(xué)教授的組織架構(gòu)與一般情況相反，專業(yè)人員處于組織上層，管理人員處于下層，為專業(yè)人員提供服務(wù)。我在一所大學(xué)教過(guò)三個(gè)學(xué)期，印象中校長(zhǎng)從未到教室監(jiān)督過(guò)我上課。同樣，外科醫(yī)生也不會(huì)期望院長(zhǎng)或主任出現(xiàn)在手術(shù)室，更不用說(shuō)為他們安排手術(shù)了。

　　雖然樂(lè)隊(duì)指揮要在現(xiàn)場(chǎng)指揮演奏節(jié)奏，但從根本上說(shuō)，他并不需要監(jiān)督樂(lè)師們的演奏。

　　正如沃倫·本尼斯所說(shuō)：“21世紀(jì)是一個(gè)呈線性分布的世界，組織的形式是層級(jí)的和官僚的。與早期的計(jì)算機(jī)概念多少有些相似之處，只要輸入信息，就會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生答案。傳統(tǒng)的觀念可以用三個(gè)詞進(jìn)行歸納：控制、命令和預(yù)測(cè)。只要有穩(wěn)定的環(huán)境，以及很大的活動(dòng)空間讓你進(jìn)行控制、命令和預(yù)測(cè)，就已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。”

　　經(jīng)理人終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了，當(dāng)代經(jīng)理人面臨著一個(gè)新時(shí)代的來(lái)臨。他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來(lái)激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系，使整體整合的威力大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和。如今的經(jīng)理人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊。他們必須對(duì)員工加以培訓(xùn)，讓員工都能發(fā)揮他們的才能；他們必須促使員工提高工作業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，經(jīng)理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為員工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)。經(jīng)理人必須重視對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　我曾經(jīng)主持過(guò)一個(gè)實(shí)踐管理項(xiàng)目，參加項(xiàng)目的是一些管理者，由其公司負(fù)責(zé)贊助。這個(gè)項(xiàng)目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負(fù)責(zé)的部分是“人員管理及合作心態(tài)”。我總是問(wèn)他們：“難道我們不該教授一些領(lǐng)導(dǎo)方面的知識(shí)嗎？”他們一直不同意。但有一天，在討論管理風(fēng)格的不同時(shí)，他們回答說(shuō)：“我們應(yīng)該教教這個(gè)問(wèn)題！”實(shí)在令我吃驚，原來(lái)，對(duì)日本人來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是指管理方式。假如我們真想變得全球化一點(diǎn)，我們是否應(yīng)該首先放寬思路，突破自己狹隘的管理理念呢？

　　那么，那些傳統(tǒng)的“管理先生”是不是就將無(wú)所作為了呢？答案無(wú)論在何時(shí)都是否定的。在組織中，管理職位永遠(yuǎn)都會(huì)存在。

　　我們并不是要用“領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)稱呼去代替“管理者”，也不是要減少公司的管理層次，削減公司管理規(guī)模，使“管理者”減少。關(guān)鍵是要發(fā)動(dòng)“管理”觀念上的變革，使“管理者”變成“領(lǐng)導(dǎo)者”，使與控制和等級(jí)層次等官僚主義因素相聯(lián)系的“管理”減少到最低點(diǎn)，在公司形成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的氛圍。這種觀念上的變革，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于純粹的精簡(jiǎn)管理層次。