‘“隱形冠軍”企業(yè)往往生產的不是最終產品，更多的只生產中間環(huán)節(jié)產品。“隱形冠軍”的提法，給中小企業(yè)指出了另一條路，也就是高度集中于一個領域做深做專，專心做配套。在行業(yè)越見細分的當前市場，這樣才越有生命力�！�

　　國際著名中小企業(yè)管理專家赫爾曼·西蒙在中博會期間為廣大中小企業(yè)開壇論道，將“隱形冠軍”這個名詞推向了廣大中小企業(yè)家，而華南理工大學工商管理學院院長藍海林教授則對“隱形冠軍”做出了一個基于廣東更加本土版的闡釋，他表示，“對一個企業(yè)來說，資源永遠都是不夠的，對在資源占有中先天處于弱勢的中小企業(yè)來說，如何制定戰(zhàn)略使得本來就已不足的各項資源不再由于種種制度性規(guī)范缺失而二度人為匱乏，是關系到中小企業(yè)生死存亡的大問題，而‘隱形冠軍’是一種很好的選擇�！�

1、“單打冠軍”與“隱形冠軍”

　　作為治學嚴謹?shù)膶W者，藍海林認為將廣東省委書記張德江提出來的“單打冠軍”作為“隱形冠軍”的參照概念，能更好地理解赫爾曼·西蒙提出的“隱形冠軍”。他表示，這兩種提法都很好，赫爾曼·西蒙的提法將長期在學術界內有研究但沒有一個系統(tǒng)綜合概念的研究范疇歸整在一起，以“隱形冠軍”這樣一個新名詞來涵蓋；而“單打冠軍”，則比較有廣東本土色彩，是針對廣東目前中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及前景專門提出來的。

　　兩個提法都是針對中小企業(yè)而言，但嚴格區(qū)分起來，這兩個概念也有不同處。一方面是所涉及的范疇不同，西蒙的概念提出是在考察了全球五大洲14個國家的大量優(yōu)秀中小企業(yè)之后，抽取457家隱形冠軍企業(yè)進行研究而得出的，所依托的是全球經濟發(fā)展的大背景，這些可以被稱為“隱形冠軍”的企業(yè)多半已經是國際性企業(yè)。而“單打冠軍”，應當還是針對廣東省的中小企業(yè)來說，目前面對的仍然還是國內市場。也就是“世界冠軍”和“全國冠軍”的區(qū)別。另一個方面的區(qū)別在于，“隱形冠軍”企業(yè)往往生產的不是最終產品，更多的只生產中間環(huán)節(jié)產品，如電機、電阻等，這樣企業(yè)不需要太公開，也可以省去許多廣告費，也正因如此才被稱為“隱形”，這個所謂的“隱形”指的是不為廣大非專業(yè)消費者所認知，但為業(yè)內所廣泛認同。而“單打冠軍”則更多指的是企業(yè)在某一產品或某一服務中占有較大的市場份額，或者還包含有某一產品的若干指標在國內同行業(yè)中處于冠軍地位。

　　藍海林強調說，“隱形冠軍”的提法，給中小企業(yè)指出了另一條路，也就是高度集中于一個領域做深做專。作為中小企業(yè)不一定要花那么多精力和財力在宣傳上，相反，專心做配套，在行業(yè)越見細分的當前市場，這樣才越有生命力。

2、“隱形冠軍”的競爭力源于集中

　　藍海林認為，廣東的企業(yè)有“單打冠軍”，如格蘭仕；也有“隱形冠軍”，如一些生產中間產品的廠商，像燈具生產商、鞋廠等。應該說，不論“隱形冠軍”還是“單打冠軍”，他們的競爭力都源于集中。這種集中包括了知識、經驗、資金、人才、信息等各方面資源的集中。市場越來越苛刻，只有把自己的全副心血都投入到一個細分的市場，做得深和專，把自己的資金等各方面的優(yōu)勢都投入到這個細分市場中，對顧客的訴求、對技術的跟蹤比別人多，中小企業(yè)才能從市場得到利潤。同樣，他們保持競爭力的方法也在于集中，“隱形冠軍”企業(yè)會去分析顧客需求，將一個大行業(yè)分成若干小行業(yè)，將大市場分割成若干個小市場，然后找準自己能做并且能做好的那一塊市場去向縱深拓展。

　　“隱形冠軍”企業(yè)的成功對廣大中小企業(yè)來說，應該是頗有指導意義的。它教會中小企業(yè)要甘于做配套和善于做配套，配套做好了，一樣可以獲得長足的發(fā)展。另外，不論是在公司財務方面還是人才、管理方面都會對企業(yè)有不同的要求，企業(yè)將在探索中獲益。

　　當前廣東有一些中小企業(yè)，規(guī)模還不算太大，就開始分散投資，以求得多元化發(fā)展。事實上，這樣往往是失敗的，用自己辛苦創(chuàng)業(yè)的積蓄在交學費�？v觀跨行業(yè)發(fā)展的大企業(yè)，他們在進入大企業(yè)之前都是從某個行業(yè)中做專做深發(fā)展起來的。只有在實力夠強大后，才開始跨行業(yè)投資，這一點廣東的中小企業(yè)尤其要有清醒的認識。

3、廣東中小企業(yè)成長的三道坎

　　基于多年研究，藍海林認為，目前影響廣東的中小企業(yè)保持并不斷發(fā)展自身優(yōu)勢的因素主要有三方面。一是一些企業(yè)是由轉制形成的，股東太多，造成內部爭咬，意見難以統(tǒng)一，企業(yè)內耗造成很大障礙，這一類情況在順德的中小企業(yè)中比較典型。二是中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初往往是家族制的，并不是說家族制這種模式本身不可以促進企業(yè)發(fā)展，但是由于廣東的中小企業(yè)主往往自身素質不夠高，于是家族制在企業(yè)發(fā)展到一定程度后成為阻礙企業(yè)進一步規(guī)范化的一道坎。三是企業(yè)之間的合作意識與合作精神及合作嘗試都遜于江浙的中小企業(yè)，廣東的中小企業(yè)往往重競爭而輕合作。

　　對一個企業(yè)來說，資源永遠都是不夠的，對在資源占有中先天處于弱勢的中小企業(yè)來說，制定適當?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略來規(guī)避資源劣勢，是關系到中小企業(yè)生死存亡的大問題，而“隱形冠軍”是一種很好的選擇。

　　而企業(yè)在如何選擇下一步縱深發(fā)展的方向時，藍海林認為，不外乎依據(jù)兩種價值取向，一是實力，二是機遇。依據(jù)實力，就是在自己原來的市場、渠道上進行強化升華和鞏固，這是比較保險也比較有發(fā)展后勁的一種。再一種就是憑機遇，通過抓住市場機遇再依托原有的基礎來建立實力。但目前機遇難抓到，更多人仍然選擇從實力方面去考慮方向的選擇。

4、牽手職業(yè)經理人　建立退出機制

　　藍海林表示，由于中國改革開放才不到三十年，大多數(shù)最初一批的創(chuàng)業(yè)者還年富力強，企業(yè)接班人問題在廣東的中小企業(yè)中還不是太明顯，但在十年二十年后這個問題必然會日漸突顯。藍海林認為建立相應的退出機制，有助于解決這個問題，這樣可以用職業(yè)經理人來管理公司。但需要指出的是，沒有信用輿論監(jiān)督這個大環(huán)境的完善，中國的職業(yè)經理人機制難以在短期內形成并發(fā)揮實際作用。