會議經營力

    雖是全球第二大經濟體，但日本連續(xù)十幾年深陷不景氣困境，經濟發(fā)展動力大不如前，甚至有持續(xù)萎縮、負成長的隱憂。同樣是經濟大國，美國就不曾出現(xiàn)如此長時間的走下坡，許多人因而懷疑，難道日本人都沒有努力思索改進、找出解決之道？

　　努力當然是有的，這點不用懷疑，日本人特別是企業(yè)經營者一向認真，他們重視「恥」的文化，嚴格自我要求的程度，絕不下于早期武士。然而，從90年代初期泡沫經濟破滅以來，掙扎這么久的日本經濟，仍苦于找不到解決良策，尤其每年近萬家企業(yè)被購并或倒閉、失業(yè)率居高不下，無計可施的企業(yè)經營者與干部因而懷疑，找不到「藥方」，會不會是因為「尋找解決方法」的「方法」本身，出了問題？

　　簡單講，通常遇到問題需要解決，企業(yè)管理階層都先想到：開個會吧。然而，這正是元兇所在。因為許多會議極端沒有效率，不只找不出好點子，形成不了具有實踐效益的共識，更嚴重浪費了員工的時間。不幸的是，部門內的工作會議以及跨部會聯(lián)席會議、研討會、技術觀摩會……，一個星期5天都在開會的，大有人在！

日本企業(yè)熱烈風行「會議革命」

　　痛定思痛，為了避免繼續(xù)陷入沒有效率的會議泥淖，日本企業(yè)界最近吹起一股「會議革命」風。熟悉日本企業(yè)文化的人士指出，若這波會議革命風潮能徹底且生根，將是戰(zhàn)后以來日本企業(yè)經營管理的最大蛻變與提升，日本經濟不久的將來浴火重生，便不是夢想。

　　這股會議改革風從何吹起？事情得從著名學者齋藤孝寫了《會議革命》一書說起。話說齋藤專攻教育理論與溝通學，雖然只有43歲，但東京大學出身的他至今已有超過10本大作，都備受矚目。在《會議革命》（2002年10月出版）之前，他陸續(xù)推出3本推廣優(yōu)美日文的著作，包括《令人忍不住想要大聲朗讀的日語》以及《理想的國語教科書》、《讀書力》，引起全日本全國各界熱烈反應，每冊都有近百萬本銷售量，還有無數(shù)教育與文化團體針對「日本人應當讀怎樣的日語文章？」、「哪些日語文章非讀不可？」等議題，展開熱烈討論。話題人物齋藤孝因此成為媒體注目焦點，許多演講與討論會都可看到他活躍的身影。

　　齋藤石破天驚地喊出「會議革命」，不只批判日本企業(yè)開會效率低落的弊病，更挑戰(zhàn)日本人數(shù)百年來集會重視「排行論輩」的習慣。換言之，雖然《會議革命》推出后，最熱烈的回響來自企業(yè)界，但日本人即便日常生活，會議也無所不在（校友會、母姊會、社區(qū)發(fā)展協(xié)會、各式各樣的「同好會」……），現(xiàn)在經過齋藤點醒，大家終于發(fā)現(xiàn)過去的會議浪費太多生命、錯過許多可以把事情做好的機會，因此對齋藤這本書無不贊賞、佩服有加。

你們公司開會有效率嗎？

　　也許有的讀者會質疑，會議效率好不好，標準何在？而且，即使會議不是很有效率、與會者抱怨連連，但只要公司能賺錢，又有何妨？針對這類疑惑，齋藤并沒有正面回答，因為企業(yè)賺錢有各種原因，但如果開會沒有效率成為企業(yè)經營失敗兇手，當然就得發(fā)動「革命」。至于開會效率優(yōu)劣的評鑒標準，《會議革命》首先提出以下「你們公司開會有效率嗎？」評量表，供讀者參考。

　　表一、你們公司開會有效率嗎？　　1.是否有與會者分心（在桌上涂鴉或者打瞌睡)�！　�2.會場中有人不提建議，卻一再批判別人的點子，做負面評論�！　�3.出現(xiàn)一個人廢話連篇而其它人意興闌珊的情況�！　�4.會議結束后才突然想到「今天的開會結論是什么？」5.明明參考信息都已完備，會議主席卻不做結論，而決定「下次再討論吧�！埂　�6.會場中有人還不知道開會目的　　7.會開了半天，既無結論，也沒人提出新點子　　8.與會人數(shù)太多，根本無法討論事情　　9.發(fā)言品質太差，沒有理性討論，只能比誰大聲　　10. 采取類似「宮中御前會議」作法，職位愈高的人座位愈靠近主席　　11.沒有事先做摘要也沒有提供白板，討論變成泛泛空談　　12.有一種「還沒開會就先有結論」的感覺　　13.只要用e-mail就可完成報告與確認的工作，卻大費周章召集許多人一起開會　　14.報告與資料說明耗時太久，討論重要事項的時間明顯不足　　15.有人提出意見，就被批評「那你去做呀」，會場氣氛冷淡，沒有人愿意多言　　　　出現(xiàn)【表一】的任何一種情況，就足以證明您參加的會議效率與品質有待改善。如果不幸打勾的格子超過一半，恐怕您所屬企業(yè)或團體，開會文化已經病入膏肓，非進行大手術無法拯救。

　　總之，這份評量是表是相當有用的「溫度計」，可充分顯示會議的「冷熱」。然后具體地講，就齋藤的觀察，日本企業(yè)界開會常見如下弊�。�

　　1.與會人數(shù)太多，還得一個一個輪流報告�！　�2.事先準備工作不足，沒有備妥所需資料，或者資料太龐雜，未能提綱挈領指出重點�！　�3.會議多半有點強迫性質，能自主決定是否參加的很少�！　�4.會議沒有明確目標，只說要開會，到場才開始思考要講什么。　　5.開會時間過于冗長，氣氛沉悶、令人想睡覺�！　�6.開會空間給人不舒服的感覺，有的地方太小，有的氣氛冰冷�！　�7.會議主持人技巧太差，出現(xiàn)群龍無首或一個人握著麥克風不放的狀況�！　�8.會議結束了，卻沒有得到具體結論。

提高會議互動的「密度」

　　開會是企業(yè)解決問題的重要方法，只要與會者充分了解議題、積極提供意見，便可享受解決問題的快感。所以按理說，開會應當是令人期待或者快樂的事情。然而正如前述，日本企業(yè)開會有八大缺點，也許國情不盡相同，但臺灣企業(yè)開會似乎也有類似毛病。

　　最大的問題是，大家都非常忙碌、工作分秒必爭，卻得耗費大量時間，開沒有具體成果、對工作沒有幫助的各種會。齋藤提出一項簡單、有效的檢驗方式，那就是會議內容「密度」夠不夠的問題。會議的根本作用在于集合眾人智能，形成可以付諸實踐的點子，如果讓與會者枯坐、沒有發(fā)言、發(fā)言次數(shù)非常少或者議而不決，這樣的會議就是「密度不足」、松垮不實在。

　　反之，如果會議大部分時間，開會的人都能持續(xù)地互動、交換意見表達自己的想法，這樣有足夠「密度」的會議，就算成功。但問題是，傳統(tǒng)會議就像齋藤批評的，大部分都采取所謂「宮中御前會議模式」，主席獨占長方形會議桌一邊，與會者分列左右兩側，會議節(jié)奏由主持人掌控，誰要說話、誰不說話，都得經過他的同意或默許。在此情況下，每次都只有1個人發(fā)言，如果開會者超過10人，就很難達成齊藤要求的「密度」標準了。

會議革命始于座位空間重新安排

　　確實，照齋藤這項標準，不只日本，恐怕臺灣也很少會議能及格吧。那么，難道齋藤有何解決的秘方與良策，否則《會議革命》怎能引起那么大的轟動，說服大家照著練功，改造沒有效率的開會文化？

　　確實是有的，齋藤的解決方法很簡單，最主要就是從改變空間做起。

　　前述，「宮中御前會議」的座位方式，除了一次只能1個人發(fā)言之外，更大的弊病是座位靠近主席的人通常被認為較重要，講話更有份量；反之，離主席較遠的人，說話不被重視，久而久之變成不敢開口、陪人家開會。這樣的會場不「冷」才怪！

　　雖然日本是亞洲最民主的國家，但這樣的座位安排還是令人聯(lián)想到封建遺緒。大凡獨裁體制國家，會議多半采取類似座位安排。最近美伊大戰(zhàn)，電視畫面中海珊政權開會，便是例子。

　　所以，為了真正的「民主」，為了釋放所有與會者的能量，齋藤大膽呼吁，最好徹底改變座位，其中最重要的是，將桌椅從固定改為可移動，而且放棄長條型大桌子，整個會場全部以不超過兩個人肩膀寬度的小桌子組成，如此便可隨不同需要，機動改變座位。

第一階段：一對一紙筆溝通

　　會議前半時間不妨讓與會者兩兩一組，針對會議主題各抒己見。因為只有兩個人面對面，不會有被眾人注視的壓力，更容易暢所欲言。而且，只有兩個人「開會」，當然沒有「不開口」的道理。這也解決了許多會議有些與會者只會「旁觀」的問題。

　　齋藤細膩地指出，同樣是「兩個人一桌」，Ｂ或Ｃ比Ａ好。因為Ａ的情況，兩人之間較容易形成「對立意識」，僵化討論氣氛。反之，采�。禄颍�，搭配共同討論用的紙張，彼此視線焦點可以是對方也可以是紙張，不必一直盯著對方，壓力既小，氣氛自然容易放松。

　　會議革命從改變座位做起，事半功倍。先分組討論，兩人一組最能讓與會者暢所欲言。最好搭配「紙筆討論」方式，溝通與互動狀況更好。兩人一桌還得注意，Ｂ或Ｃ的做法比Ａ好。也就是兩人與紙張形成等邊直角三角形，如此可讓氣氛輕松，討論起來更有活力。

將隱性知激蕩為顯性知

　　為什么齋藤堅持小組討論必須紙筆并用？因為他認為，會議的根本目的是腦力激蕩，所以，包括開會程序與座位安排等等，都必須以讓開會者充分互動、溝通以及發(fā)表意見為最高原則。然后根據(jù)齋藤對心理學的鉆研，他發(fā)現(xiàn)人的智能、知識與觀念分為兩大類，一種是「顯性知」，另一種則是「隱性知」。

　　一般人表達意見時，使用的知識與觀念，多半是「顯性知」層次，也就是當事人所說的內容只是別人講過的東西。相對的，「隱性知」則是當事人吸收各種觀念與知識之后，形成自己的想法與創(chuàng)意，但因為沒有適當?shù)谋磉_機會，處于隱而不顯狀態(tài)。齋藤認為，藉由紙筆溝通、一對一相互激蕩，可刺激開會者反芻、整理自己腦袋里的東西，獲得意想不到的點子與創(chuàng)意。齋藤強調，能讓與會者如此發(fā)揮的會議，才稱得上有價值、不虛耗功夫。他在《會議革命》的后記中提到，國中時期就已養(yǎng)成和別人紙務必使開會者暢所欲言

　　總之，會議前階段采取兩人一組、紙筆溝通的方式，可避免一大堆人開會每個人只能講幾句話的缺點，獲得許多意想不到點子。當然，因為有參與感，這樣的會議不會令人感到冗長、無聊，即使會議人數(shù)多一點，也不構成問題。

　　此外，前述日本人常見的會議缺點之中，第四與第七的問題也可藉此解決。因為兩人一對一紙筆溝通，當事人不會因為顧忌眾人的眼光或者害羞而不敢講話，所講的內容也會更具體，更有針對性（這是使用紙筆討論的最大好處）。然后，把這些可貴意見與解決問題的方法匯集起來，會議要有收獲、得到結論，就不困難了。

第二階段：自然形成討論圈

　　完成紙筆溝通后，最好打鐵趁熱讓一對一紙筆溝通的成果彼此融合。此時齋藤建議，會議主持人不妨適度介入，鼓勵與會者往討論最熱烈的小組集中，形成一個或數(shù)個討論圈圈。

　　除了原先坐在椅子上的兩人之外，新加入「戰(zhàn)團」的人，即使站著也無妨。不過齋藤提醒，一旦進入第二階段，會場必須提供足夠數(shù)量的白板，作為眾人溝通意見的場所。

　　正如一對一溝通時得有紙有筆，眾人聚集討論必須黑板作為媒介，才能有效聚焦，并且進一步刺激、開發(fā)會眾的隱性知。

　　白板有個無可取代的效用，就是能將眾人在第一階段小組討論時形成的建議與點子全部列出來，如果需要一一討論或表決，會很方便。

主持人是會議靈魂人物

　　前述兩項最重要的改革作法之外，傳統(tǒng)會議之所以效率不彰，主持人沒有扮演好角色，通常得負相當大責任。

　　比如，一些企業(yè)主主持會議，老板常侃侃而談握著麥克風不放，迫使員工產生「講給他去講，反正我只是陪坐」的心態(tài)。這樣的會議不用說，差不多等于白開了。

　　另外也有的主管當主持人，很喜歡「借題發(fā)揮」。由于嫻熟業(yè)務，他們喜歡鉆牛角尖，專談一些雞毛蒜皮的事情。這種「愈熟悉業(yè)務者，主持會議時話題愈不著邊際」的現(xiàn)象，管理學稱之為「芝麻綠豆定律」。

　　所以齋藤強調，不論會議主持人還是司儀，最好先告訴自己，自己的責任是在促使「小組紙筆溝通」與「白板團體討論」順利進行的前提下，做好表二、表三所列的工作。

　　表二、會議主持人基本守則

　　1.除非人數(shù)很少，否則應限制與會者發(fā)言時間，比如，一次發(fā)言以3分鐘為限�！　�2.主持人應避免評論發(fā)言內容，或者做不必要的引申�！　�3.應在最適當?shù)臅r間，將麥克風交給可能提出好想法的與會者。　　表三、主持人如何成功經營一場會議？　　1.適當?shù)卦O定討論題目，以便形成具體結論�！　�2.適度地安排座位，使得小組討論與集體討論時，每個人都可看到該階段所有開會者的臉。　　3.確定會議需要的資料都已齊備，并且做必要的重點整理與摘要。　　4.有效掌控會場氣氛，不論是兩人小組還是集體討論，都妥善安排，讓每個人暢所欲言�！　�5.座位的安排避免有地位、階級高低之分。　　6.為與會者準備名牌、方便大家相互認識。有人發(fā)言時，幫忙介紹發(fā)言者的身分�！　�7.盡量不要讓開會的人清一色是男性或女性�！　�8.不要讓與會議主題無關的人進入會場�！　�9.最好將參加會議者控制在12人以下。　　10.提醒自己，會議一定要有結論出來。　　11.會議的結論或成果盡量現(xiàn)場做成記錄，供會眾確認、分享�！　�12.提供復印機等臨時需要的文書服務，并準備預備用房間，小組需要時可派上用場。

放輕松才能激發(fā)腦力

　　主持人是會議的靈魂人物，表現(xiàn)不佳就會讓好不容易召開的會議功虧一簣。齋藤還細膩地提出其它注意事項，包括讓會議空間更活潑，避免與會者服裝太單調、提供酒精或咖啡時間助興等等，都是非常有創(chuàng)意的作法。

　　齋藤觀察許多會議，發(fā)現(xiàn)會場空間太沉悶、嚴肅，容易導致與會者不愿意開口。所以，公司甚至政府單位的開會場所（會議室），不妨布置活潑一點，裝飾花草或盆栽甚至噴灑芬多精，讓開會氣氛更舒適、愉快。

　　一般人想到開會，多半是正襟危坐，頂多可以喝開水、吃片點心。但齋藤不認為這樣對會議有幫助，如果企業(yè)領導無方，開會者一開始就準備打馬虎眼，即使正襟危坐，會議同樣沒有效果。開會既然要激發(fā)腦力，前提便是放輕松，而適度的酒精助興，可說是活潑腦袋的最佳法門。當然，如果是完全戒酒的人，不妨提供中場休息時間，好好泡杯咖啡、放松一下。

　　齋藤甚至注意到服裝問題。許多企業(yè)都有制服，員工開會時，會場顏色非常單調（頂多只有男性與女性兩種不同服裝）。這樣的視覺效果，其實非常不利于活潑腦袋。所以他建議，除非不方便，否則應鼓勵與會者穿休閑、自在一點的服裝出席。

　　最后，大部分企業(yè)都有各式各樣的例行會議，內容卻經常只是報告、說明與「聽訓」。這正是最被員工詬病、敬而遠之的。因此齊藤建議，主管不妨取消可有可無的會議。如果開會只需聆聽報告，則以書面或通知即可，何必勞師動眾，要大家到會議室排排坐？初次嘗試或許會有點風險，但如果能就此取消會議而不至于影響業(yè)務運作，必定大受員工歡迎，增進員工對公司的向心力。