某跨國技術企業(yè)經過一番重組大動作后，一位身居要職的經理人遇到了全球經理人都日益需要解決的那類挑戰(zhàn)。重組前，她管理分駐不同地區(qū)的銷售人員；重組后，給她指派的新工作是，管理由銷售、營銷和技術服務人員組成的新的跨職能群體。    她說：“公司以前一直根據(jù)個人貢獻進行業(yè)績管理�，F(xiàn)在，我必須結合公司、群體和個人的目標來管理下屬的業(yè)績。”    這位經理人協(xié)助新群體的成員互相支持，共渡難關，并在他們的工作中不斷取得進展�！皩ξ襾碚f，最大考驗是學習如何輔助別人開展工作，并相信他們能做好�！彼�所領導的群體在企業(yè)重組后第一年就實現(xiàn)了收益目標，這在該公司實屬少數(shù)。    對許多經理人來說，協(xié)助各種群體完成工作并改進他們的合作方式，這是一項新職責。這一新的角色被稱作“輔助者”（facilitator）。角色不同，職責也不同。管理者是要正確地做事，領導者是做正確的事，而輔助者則是協(xié)助他人做事。    但是，哪個角色最適合哪種場合？如果是給某個群體設定方向，領導者最為適合。如果是界定工作范圍、授權或制定最后期限，應選擇管理者角色。如果任務較復雜，需要多人協(xié)助完成，做輔助者是上佳的選擇。    把握何時扮演輔助者角色至關重要，而知曉如何當好輔助者也同樣關鍵。輔助模型（見圖），為成功履行輔助者的職責打下了基礎。它指出輔助者每天須做的實際工作，以產生人們想要和需要的結果。