戴著眼鏡，留著“學(xué)生頭”，和大多數(shù)高科技企業(yè)家相似，眼前的楊元慶一副知識(shí)分子的穿著。雖然說(shuō)話(huà)或許還并不是那樣“成熟”，但手上的那支筆，分量要值上百億！這位中國(guó)最大電腦公司的副總裁，全國(guó)“五四”獎(jiǎng)?wù)芦@得者被公認(rèn)是徹底改變中國(guó)電腦市場(chǎng)格局的人物，10年彈指，他與很多計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里的創(chuàng)業(yè)者一起共同構(gòu)成了中國(guó)知識(shí)英雄的新群體�！　　　�從“臨時(shí)工”到總經(jīng)理　　　　幾乎是人生最漫不經(jīng)心的一次選擇，1989年初，楊元慶來(lái)到聯(lián)想。當(dāng)時(shí)的他一心想出國(guó)，進(jìn)聯(lián)想純粹是權(quán)宜之計(jì)－－找份“臨時(shí)工”�！霸谖覀兡莻�(gè)年代的年輕人，大概感覺(jué)出國(guó)是一個(gè)比較好的發(fā)展方向，我也抱著同樣的想法。到聯(lián)想來(lái)是想換一個(gè)環(huán)境看一看，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)搞企業(yè)是一個(gè)比較新的方向，過(guò)去我們做科研、做技術(shù)只能在大學(xué)、研究所里邊做，也許到企業(yè)做會(huì)是另外一個(gè)方向。”　　　　一心想出國(guó)，但這并不影響楊元慶把工作搞好�！爱�(dāng)時(shí)的工作不太符合我的愿望，但我還是硬著頭皮堅(jiān)持做了。出國(guó)的念頭越強(qiáng)，我越覺(jué)得應(yīng)該把聯(lián)想的工作干好。我的人生哲理就是做任何事情都要做到讓領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意�！庇谑�，楊元慶就踏踏實(shí)實(shí)地在聯(lián)想“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，并且得到了洋“方丈”的褒獎(jiǎng)－－1993年，楊元慶榮獲美國(guó)惠普公司全球最佳代理商獎(jiǎng)�！　　　÷�(lián)想的發(fā)展速度比楊元慶個(gè)人的發(fā)展速度還要快！鐘敲到了1993年，“和尚”就再也走不了了�！　　　　�1993年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)生了非常大的變化，由于關(guān)稅的下降，使得國(guó)外品牌的機(jī)器大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。聯(lián)想集團(tuán)自成立以來(lái)第一次沒(méi)有完成預(yù)定任務(wù)。”回憶起當(dāng)時(shí)的情景，楊元慶的臉上掠過(guò)一絲凝重。”當(dāng)時(shí)決定留下來(lái)，一方面是聽(tīng)柳總的話(huà)，他希望我能以公司的事業(yè)為重。但是最主要的原因還不是責(zé)任感的問(wèn)題，我覺(jué)得這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，上了賊船就下不來(lái)了�！薄　　　�1994年3月19日，在公司氣氛十分緊張的狀況下，楊元慶出任集團(tuán)電腦部總經(jīng)理�！　　　�內(nèi)外整全 傾力創(chuàng)新　　　　楊元慶上任之初的聯(lián)想，外部危機(jī)與內(nèi)部的震蕩并發(fā)，集團(tuán)改制意味著公司從頭到腳要進(jìn)行徹底的改革�！爱�(dāng)時(shí)，我們最大的問(wèn)題有兩方面，一個(gè)是內(nèi)部，主要是我們的結(jié)構(gòu)不清晰，人員比較臃腫，或者說(shuō)我們沒(méi)有管理那么大隊(duì)伍的能力，所以在這種情況下，實(shí)行了精簡(jiǎn)，把部門(mén)的組織架構(gòu)由原來(lái)的幾十個(gè)簡(jiǎn)化成了六個(gè)部門(mén)，好幾百人的隊(duì)伍一下子縮減到了一百多人�！薄　　　�內(nèi)部整飭好了，楊元慶又開(kāi)始著手外部的建設(shè)。聯(lián)想先前的銷(xiāo)售體系是既做直銷(xiāo)又做分銷(xiāo)，左右手不是協(xié)調(diào)一致工作，而是相互打架，很難在代理商那里建立起足夠的信任和信譽(yù)。　　　　當(dāng)兩者必須作出抉譯的時(shí)候，楊元慶選擇了分銷(xiāo)工理制度，“我清楚我當(dāng)時(shí)只能管好100多人的隊(duì)伍，而做直銷(xiāo)需要一支非常大的隊(duì)伍，非常強(qiáng)的管理，如果我們的管理能力非常強(qiáng)，國(guó)情又允許，我們可能做成中國(guó)的戴爾，但我們不具備這個(gè)條件。”認(rèn)準(zhǔn)的事情，從來(lái)是一往無(wú)前，楊元慶壯士斷腕，撤除了直銷(xiāo)模式，大力發(fā)展代理制�！　　　�1994年一年時(shí)間里，楊元慶幾乎跑遍了全國(guó)每一個(gè)省份，“之所以每個(gè)省我都親自跑，一方面是建立代理商隊(duì)伍心切，一方面也是出于帶隊(duì)伍的需要，我要教大家怎樣宣傳公司，怎樣把代理商吸引過(guò)來(lái)�！庇捎谙惹霸�做過(guò)惠普公司的代理，楊元慶深諳其中奧妙。為了盡快建立起新的代理系統(tǒng)，楊元慶打破慣例將返款時(shí)間由一年縮短到一個(gè)月，這一招拉住了兩三百個(gè)代理商，很快建立起全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)�！　　　�學(xué)會(huì)妥協(xié)　　　　和許多當(dāng)今it行業(yè)的“輟學(xué)英雄”不同，楊元慶自小就以好學(xué)生著稱(chēng)。年僅29歲就做到了總經(jīng)理的位置，面對(duì)眾多看著自己成長(zhǎng)起來(lái)的創(chuàng)業(yè)元老們，“好學(xué)生”是否還像上學(xué)時(shí)那樣很“乖”？“內(nèi)外整合”從上到下無(wú)疑會(huì)觸動(dòng)老同志的利益，對(duì)此楊元慶又是怎么看的呢？　　　　“應(yīng)該說(shuō)沖突是無(wú)法避免的，我覺(jué)得這主要是在觀(guān)念方面，與年齡沒(méi)有太大關(guān)系。在過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人們更注重關(guān)系，下屬必須要了解上面想的是什么，也就是說(shuō)要負(fù)責(zé)的不是客戶(hù)，而是上司。比如說(shuō)，我們決定做分銷(xiāo)，原來(lái)公司許多部門(mén)的老同志可以通過(guò)關(guān)系拿到最低價(jià)格，然后賣(mài)出去，利潤(rùn)十分豐厚。取消了直銷(xiāo)業(yè)務(wù)，就意味著他們失去了很多即得利益，于是他們就會(huì)把很多意見(jiàn)反映到了柳總那里。另外，自我上任后，很多老同志非常重視的是，你在位上是不是對(duì)他很尊重，你是不是每一件事情都向他請(qǐng)示，匯報(bào)等等。當(dāng)時(shí)我可能主要精力都投在市場(chǎng)怎么做，怎么‘打仗’上了，因此在這些方面的沖突就比較多”�！　　　】磥�(lái)“乖”學(xué)生也會(huì)有倔脾氣！他難道不在乎上司對(duì)他的看法嗎？“這個(gè)，我覺(jué)得不一樣，我很看重成績(jī)。做學(xué)生的時(shí)候就是要都得90分，但我不會(huì)為了得到好成績(jī)而跟教師、同學(xué)一天到晚商量。在工作上我只考慮怎么做出成績(jī)來(lái)，只要讓柳總滿(mǎn)意我的成績(jī)就行了。你要讓我去考慮那么多周邊環(huán)境，那不是我所擅長(zhǎng)的。”　　　　也許，楊元主還沒(méi)有意識(shí)以他的每一步改革都是在往“火藥桶”里填火藥。在一次與老同志的沖突中，楊元慶遭到了柳傳志的嚴(yán)厲批評(píng)，他流下了委屈的淚水�！爱�(dāng)時(shí)覺(jué)得自己很委屈，但是現(xiàn)在看來(lái)還是受到了很大的教育。對(duì)于很多從學(xué)校進(jìn)入社會(huì)以后，特別是開(kāi)始挑大梁的年輕人來(lái)說(shuō)，這個(gè)經(jīng)歷恐怕每個(gè)人都會(huì)有。它使我明白了如何從更大的層面去考慮問(wèn)題，如何退讓、妥協(xié)�！薄　　　〔唤�(jīng)意的市場(chǎng)推廣　　　　楊元慶認(rèn)為，僅靠兼容機(jī)式的產(chǎn)品降低價(jià)格和外國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，國(guó)外品牌天然地具有規(guī)模生產(chǎn)成本較低的優(yōu)勢(shì)，于是他將降低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)方式迅速轉(zhuǎn)向了“小步快跑”的物流控制。　　　　“1995年聯(lián)想pc成立物控部之前，雖然擺脫了原來(lái)計(jì)劃生產(chǎn)的模式，變?yōu)榘词袌?chǎng)需求生產(chǎn)，但基本上還是憑對(duì)市場(chǎng)的感覺(jué)。代理進(jìn)貨，先要查聯(lián)想pc庫(kù)存，看庫(kù)存有什么機(jī)型，查明有貨后，再?zèng)Q定是否進(jìn)貨。這種模式勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生進(jìn)貨與生產(chǎn)之間先有蛋還是先有雞的難題：代理貨要得少，生產(chǎn)部門(mén)當(dāng)然就少生產(chǎn)或者不生產(chǎn)，而代理商在庫(kù)房根本沒(méi)有看到這個(gè)機(jī)型，他又怎么進(jìn)貨？”　　　　新的“小步快跑”模式采取的是安全庫(kù)存結(jié)合按定單生產(chǎn)的辦法：只要是聯(lián)想電腦發(fā)布的產(chǎn)品，代理盡可以下定單。代理的定單一發(fā)到物控部門(mén)，就立即被編號(hào)，庫(kù)存里有的機(jī)型馬上發(fā)貨，沒(méi)有的機(jī)型馬上組織采購(gòu)生產(chǎn)，整個(gè)過(guò)程中，物控部門(mén)會(huì)跟蹤定單在每個(gè)環(huán)節(jié)上的實(shí)施，確保能在聯(lián)想承諾的時(shí)間內(nèi)把機(jī)器交到代理商手中。　　　　楊元慶這一招棋，主觀(guān)上是出于公司競(jìng)爭(zhēng)和生存的考慮，客觀(guān)上卻對(duì)聯(lián)想電腦的市場(chǎng)推廣起到深遠(yuǎn)影響。1998年，聯(lián)想電腦僅以年銷(xiāo)量72萬(wàn)臺(tái)穩(wěn)坐市場(chǎng)第一，而且還走出國(guó)門(mén)打到了亞太市場(chǎng)，引起世界震動(dòng)。　　　　把部門(mén)“打個(gè)包，合起來(lái)”　　　　盡管在1994年聯(lián)想pc結(jié)構(gòu)重組出的精簡(jiǎn)，但楊元慶當(dāng)時(shí)還是把市場(chǎng)部門(mén)從銷(xiāo)售部門(mén)獨(dú)立了出來(lái)，新成立了一個(gè)市場(chǎng)部。楊元慶解釋這樣做的原因是借鑒了國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，“他們都是做兩個(gè)部門(mén)，我們對(duì)此也沒(méi)有太多的以驗(yàn)，只是覺(jué)得市場(chǎng)應(yīng)該和銷(xiāo)售分開(kāi)。”但后來(lái)兩個(gè)部門(mén)又合起來(lái)，原因是“下面的人當(dāng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)和銷(xiāo)售理解起來(lái)有很大的偏差，做市場(chǎng)的人，特別是由原來(lái)做行業(yè)拓展改過(guò)來(lái)做市場(chǎng)的人老是把實(shí)現(xiàn)多少直接的銷(xiāo)售看成自己的價(jià)值�！薄　　　⊥高^(guò)這次部門(mén)的分與合，人們不禁要問(wèn)，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，部門(mén)不管怎樣分分合合，但企業(yè)的一些基本職能，比如生產(chǎn)制造、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售、管理、行政等基本職能都不可或缺，那么，現(xiàn)在企業(yè)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的組織架構(gòu)重組或者調(diào)整的意義又在哪里呢？　　　　楊元慶的心得頗多，“分工越細(xì)當(dāng)然越有利于明確職責(zé)，但細(xì)分工勢(shì)必造成部門(mén)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。一個(gè)人的企業(yè)沒(méi)有協(xié)調(diào)問(wèn)題，小企業(yè)協(xié)調(diào)問(wèn)題也不會(huì)多，因?yàn)橐粋�(gè)人就能把所有的事情管理過(guò)來(lái)，但是企業(yè)發(fā)展壯大了，職能越來(lái)越多，分工越來(lái)越細(xì)，當(dāng)職能分工細(xì)到一定程度時(shí)，一個(gè)層次的管理就不行了。以聯(lián)想pc的例子來(lái)說(shuō)，1994年的時(shí)候，我只能管理5個(gè)部門(mén)，隨著管理能力、協(xié)調(diào)能力的提高，我有能力管更多的部門(mén)，1996年之前，聯(lián)想pc基本上是橫向發(fā)展，一個(gè)部門(mén)接著一部門(mén)成立，發(fā)展到最多的時(shí)候，大大小小的部門(mén)有23個(gè)之多，我的能力對(duì)于管理好這所有的部門(mén)可能還沒(méi)有問(wèn)題，但我的精力會(huì)成為一個(gè)瓶頸，這個(gè)時(shí)候就必須把關(guān)系最緊密、接口最近的部門(mén)打個(gè)包，合起來(lái)，在這些部門(mén)中挑一個(gè)能力較強(qiáng)的人去管理。”　　　　管理就是自我適應(yīng)　　　　管理在很多人的字典里，既熟悉又神秘，雖然知道它的含義，卻很難抓住它的實(shí)質(zhì)。而在楊元慶那里，管理就是他打通“貿(mào)、工、技”各個(gè)環(huán)節(jié)的工具。為打開(kāi)產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，為降低成本的物流控制、為夯實(shí)銷(xiāo)售基礎(chǔ)的大區(qū)建設(shè)、為理清多個(gè)產(chǎn)品脈絡(luò)而設(shè)立的產(chǎn)品經(jīng)理角色、為持續(xù)推出產(chǎn)品的工程化開(kāi)發(fā)等等，在楊元慶眼中都是管理�！　　　　案闶袌�(chǎng)經(jīng)濟(jì)是人心所向，但是企業(yè)怎么做，沒(méi)人知道。聯(lián)想的辦法是先通過(guò)做貿(mào)易懂得一個(gè)企業(yè)要賺錢(qián)，然后學(xué)習(xí)賺錢(qián)的辦法，在這個(gè)過(guò)程中逐步樹(shù)立了市場(chǎng)意識(shí)。用戶(hù)需求導(dǎo)向意識(shí)，學(xué)會(huì)了從市場(chǎng)賺錢(qián)后，我們開(kāi)始探探勃做工業(yè)的方法，這里的工業(yè)不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)制造，其最根本的區(qū)別在于要讓這種生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)的需要，主要是考慮生產(chǎn)和市場(chǎng)怎么銜接，怎樣適應(yīng)市場(chǎng)需要的問(wèn)題，因此這個(gè)工業(yè)就不能是老板說(shuō)今年要賣(mài)多少就生產(chǎn)多少，甚至還能是前面市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷(xiāo)量多少，就生產(chǎn)多少，而是生產(chǎn)和市場(chǎng)的自適應(yīng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)低了，加緊生產(chǎn)，調(diào)整結(jié)構(gòu)；市場(chǎng)預(yù)測(cè)高了，要緊急剎車(chē)。企業(yè)內(nèi)的研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)的銜接也是同樣的道理。這是我們這些年來(lái)辦企業(yè)的精髓所在，這些自我適應(yīng)方法就是管理�！薄　　　　鞍l(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系”　　　　楊元慶身邊工作的人普遍認(rèn)同的一點(diǎn)是：他非常善于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新�！　　　�楊元慶鼓吹“拿來(lái)主義”，他認(rèn)為“實(shí)際上創(chuàng)新本身是90％的繼承，10％的創(chuàng)新，人家好的東西我們拿過(guò)業(yè)，關(guān)鍵要領(lǐng)悟應(yīng)用到工作當(dāng)中去，在靈魄深處鬧革命�！碑�(dāng)年，身為惠普公司的代理商，他第一個(gè)“悟”到的就是惠普的代理制，“惠普不賣(mài)自己的產(chǎn)品卻享盡市場(chǎng)份額，可謂‘不著一字，盡得風(fēng)流’”。在惠普銷(xiāo)售體制下摸爬滾打，楊元慶認(rèn)為收益最大的是接受了一套更為先進(jìn)的理念，這也對(duì)他后來(lái)的成功起到了關(guān)鍵的作用�！　　　∷�不但自己學(xué)，還不斷激勵(lì)下屬。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾說(shuō)：“楊元慶是一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，他和部屬的關(guān)系不是發(fā)動(dòng)機(jī)和齒輪的關(guān)系，而是發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系�！迸c那些把成功的方法和經(jīng)驗(yàn)作為“秘籍”藏起業(yè)，只讓部下做具體事的企業(yè)管理者不同，楊元慶把自己的能力和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成方法，作為工具教給部下�！耙�善于學(xué)習(xí)，而且要能夠帶出一撥人來(lái)，你光會(huì)自己做那永遠(yuǎn)也做不大，聯(lián)想的文化不是怕別人超過(guò)的文化，而是讓別人逼首自己攀升的文化。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新應(yīng)該是聯(lián)想人終身的任務(wù)，只有創(chuàng)造改變才能戰(zhàn)勝改變！”　　　　英雄無(wú)悔　　　　“當(dāng)年我決定留在聯(lián)想就準(zhǔn)備承受失去眾多同窗好友的失落感。”楊元慶的大學(xué)同學(xué)目前大多數(shù)在國(guó)外工作，與他們相比，他選擇了一條截然不同的人生道路，回想往事，他有什么樣的感想呢？　　　　“我的同學(xué)在國(guó)外工作的很多，應(yīng)該說(shuō)還是比較有成績(jī)的。但是，他們的成績(jī)可能更多地是在技術(shù)域里面，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和營(yíng)銷(xiāo)方面，由于文化背景不同，所以很難有大的發(fā)展。而這些年來(lái)，我在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)踐中摸爬滾打，獲得了一些成功，這種成功的感受和在那種成熟的企業(yè)里去做一個(gè)比較高階的位置是完全不同的。對(duì)于當(dāng)時(shí)的選擇我不后悔！　　　　在楊瀾工作室，當(dāng)楊瀾說(shuō)到it行業(yè)的一批頂尖人物時(shí)，楊元慶立刻糾正：“不應(yīng)該說(shuō)是我們這一批，而應(yīng)該說(shuō)是我們這一撥。因?yàn)橘Y訊科技行業(yè)的發(fā)展日新月異，風(fēng)云人物也不過(guò)是各領(lǐng)風(fēng)騷三、五年罷了。想當(dāng)初我在做計(jì)算機(jī)系的學(xué)生的時(shí)候，所用的電腦還是王安公司捐贈(zèng)的，可是如今王安公司已經(jīng)沉寂多年了�！　　　‰y得他的春風(fēng)得意的時(shí)候還保持著如此清醒的頭腦，不過(guò)楊元慶這一番話(huà)似乎也在提醒著我們，在資訊科技行業(yè)，還有很多成功的機(jī)會(huì)在等待著至今仍然默默無(wú)聞的年輕人�！　”娬f(shuō)紛紜楊元慶　　　　接觸楊元慶的人都覺(jué)得他這個(gè)人正，這個(gè)正字第一是有一個(gè)明確的目標(biāo)，第二是坦蕩，同事間意見(jiàn)分叟都把事情放在桌面上來(lái)談，這一點(diǎn)楊元慶的聯(lián)想是做得最好的　　　�。�－聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志　　　　我從1994年開(kāi)始與楊元慶接觸，接觸中我發(fā)現(xiàn)他很擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)、借鑒，并且他吸收得非�？�。當(dāng)時(shí)聯(lián)想琿只是“跟著”別人跑，而今聯(lián)想已經(jīng)變成了“領(lǐng)頭羊”，這是以楊元慶為首的聯(lián)想人善于學(xué)習(xí)他人長(zhǎng)處，善于吸收他人經(jīng)驗(yàn)的成果�！　　　。�－英特爾oem銷(xiāo)售經(jīng)理?xiàng)钚瘛　　　∥沂?990年認(rèn)識(shí)他的，今天他已經(jīng)是聯(lián)想集團(tuán)的高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理，這都是他一點(diǎn)一滴成績(jī)的積累。每個(gè)人的成功都有必然因素和偶然條件，但機(jī)遇從不光顧沒(méi)有準(zhǔn)備的頭腦�！　　　。�－中國(guó)惠普有限公司副總裁李漢生　　　　楊元慶88年3月來(lái)聯(lián)想應(yīng)聘，一輪面試下來(lái)，招聘委員會(huì)對(duì)他的意見(jiàn)最統(tǒng)一，認(rèn)為這個(gè)人一定要。我當(dāng)時(shí)對(duì)楊元慶的印度非常深、非常好。　　　�。�－當(dāng)年楊元慶進(jìn)聯(lián)想的主要審核人席克　　　　他的才能和品行最能吸引我，這都是體現(xiàn)在很小的事情上。他是跟青年人特別近的一種人，就是讓每個(gè)人覺(jué)得：我跨一步，也許就能做到楊元慶。我很崇拜他，他很偉大�！　　　。�－聯(lián)想電腦公司一員工 　　　　楊元慶的“方法論”　　領(lǐng)導(dǎo)：尊重，但不迷信；服從，但不盲從。　　工作：言傳加身教，培養(yǎng)員工具備領(lǐng)導(dǎo)一們的能力�！　」芾恚簢�(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效　　創(chuàng)新：拿來(lái)主義，90％繼承，10％創(chuàng)新　　規(guī)劃：為什么做，干什么，誰(shuí)來(lái)干，干到什么程度�！　∈袌�(chǎng)：做市場(chǎng)等于做理念，適合的理念可以帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)。