戴著眼鏡，留著“學(xué)生頭”，和大多數(shù)高科技企業(yè)家相似，眼前的楊元慶一副知識(shí)分子的穿著。雖然說話或許還并不是那樣“成熟”，但手上的那支筆，分量要值上百億！這位中國最大電腦公司的副總裁，全國“五四”獎(jiǎng)?wù)芦@得者被公認(rèn)是徹底改變中國電腦市場(chǎng)格局的人物，10年彈指，他與很多計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里的創(chuàng)業(yè)者一起共同構(gòu)成了中國知識(shí)英雄的新群體。　　　　從“臨時(shí)工”到總經(jīng)理　　　　幾乎是人生最漫不經(jīng)心的一次選擇，1989年初，楊元慶來到聯(lián)想。當(dāng)時(shí)的他一心想出國，進(jìn)聯(lián)想純粹是權(quán)宜之計(jì)－－找份“臨時(shí)工”�！霸谖覀兡莻�(gè)年代的年輕人，大概感覺出國是一個(gè)比較好的發(fā)展方向，我也抱著同樣的想法。到聯(lián)想來是想換一個(gè)環(huán)境看一看，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國搞企業(yè)是一個(gè)比較新的方向，過去我們做科研、做技術(shù)只能在大學(xué)、研究所里邊做，也許到企業(yè)做會(huì)是另外一個(gè)方向�！薄　　　∫恍南氤鰢�，但這并不影響楊元慶把工作搞好�！爱�(dāng)時(shí)的工作不太符合我的愿望，但我還是硬著頭皮堅(jiān)持做了。出國的念頭越強(qiáng)，我越覺得應(yīng)該把聯(lián)想的工作干好。我的人生哲理就是做任何事情都要做到讓領(lǐng)導(dǎo)滿意�！庇谑�，楊元慶就踏踏實(shí)實(shí)地在聯(lián)想“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，并且得到了洋“方丈”的褒獎(jiǎng)－－1993年，楊元慶榮獲美國惠普公司全球最佳代理商獎(jiǎng)。　　　　聯(lián)想的發(fā)展速度比楊元慶個(gè)人的發(fā)展速度還要快！鐘敲到了1993年，“和尚”就再也走不了了。　　　　“1993年，國內(nèi)市場(chǎng)發(fā)生了非常大的變化，由于關(guān)稅的下降，使得國外品牌的機(jī)器大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)。聯(lián)想集團(tuán)自成立以來第一次沒有完成預(yù)定任務(wù)�！被貞浧甬�(dāng)時(shí)的情景，楊元慶的臉上掠過一絲凝重。”當(dāng)時(shí)決定留下來，一方面是聽柳總的話，他希望我能以公司的事業(yè)為重。但是最主要的原因還不是責(zé)任感的問題，我覺得這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，上了賊船就下不來了�！薄　　　�1994年3月19日，在公司氣氛十分緊張的狀況下，楊元慶出任集團(tuán)電腦部總經(jīng)理�！　　　�內(nèi)外整全 傾力創(chuàng)新　　　　楊元慶上任之初的聯(lián)想，外部危機(jī)與內(nèi)部的震蕩并發(fā)，集團(tuán)改制意味著公司從頭到腳要進(jìn)行徹底的改革�！爱�(dāng)時(shí)，我們最大的問題有兩方面，一個(gè)是內(nèi)部，主要是我們的結(jié)構(gòu)不清晰，人員比較臃腫，或者說我們沒有管理那么大隊(duì)伍的能力，所以在這種情況下，實(shí)行了精簡(jiǎn)，把部門的組織架構(gòu)由原來的幾十個(gè)簡(jiǎn)化成了六個(gè)部門，好幾百人的隊(duì)伍一下子縮減到了一百多人。”　　　　內(nèi)部整飭好了，楊元慶又開始著手外部的建設(shè)。聯(lián)想先前的銷售體系是既做直銷又做分銷，左右手不是協(xié)調(diào)一致工作，而是相互打架，很難在代理商那里建立起足夠的信任和信譽(yù)。　　　　當(dāng)兩者必須作出抉譯的時(shí)候，楊元慶選擇了分銷工理制度，“我清楚我當(dāng)時(shí)只能管好100多人的隊(duì)伍，而做直銷需要一支非常大的隊(duì)伍，非常強(qiáng)的管理，如果我們的管理能力非常強(qiáng)，國情又允許，我們可能做成中國的戴爾，但我們不具備這個(gè)條件。”認(rèn)準(zhǔn)的事情，從來是一往無前，楊元慶壯士斷腕，撤除了直銷模式，大力發(fā)展代理制�！　　　�1994年一年時(shí)間里，楊元慶幾乎跑遍了全國每一個(gè)省份，“之所以每個(gè)省我都親自跑，一方面是建立代理商隊(duì)伍心切，一方面也是出于帶隊(duì)伍的需要，我要教大家怎樣宣傳公司，怎樣把代理商吸引過來。”由于先前曾做過惠普公司的代理，楊元慶深諳其中奧妙。為了盡快建立起新的代理系統(tǒng)，楊元慶打破慣例將返款時(shí)間由一年縮短到一個(gè)月，這一招拉住了兩三百個(gè)代理商，很快建立起全國銷售網(wǎng)絡(luò)�！　　　�學(xué)會(huì)妥協(xié)　　　　和許多當(dāng)今it行業(yè)的“輟學(xué)英雄”不同，楊元慶自小就以好學(xué)生著稱。年僅29歲就做到了總經(jīng)理的位置，面對(duì)眾多看著自己成長起來的創(chuàng)業(yè)元老們，“好學(xué)生”是否還像上學(xué)時(shí)那樣很“乖”？“內(nèi)外整合”從上到下無疑會(huì)觸動(dòng)老同志的利益，對(duì)此楊元慶又是怎么看的呢？　　　　“應(yīng)該說沖突是無法避免的，我覺得這主要是在觀念方面，與年齡沒有太大關(guān)系。在過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人們更注重關(guān)系，下屬必須要了解上面想的是什么，也就是說要負(fù)責(zé)的不是客戶，而是上司。比如說，我們決定做分銷，原來公司許多部門的老同志可以通過關(guān)系拿到最低價(jià)格，然后賣出去，利潤十分豐厚。取消了直銷業(yè)務(wù)，就意味著他們失去了很多即得利益，于是他們就會(huì)把很多意見反映到了柳總那里。另外，自我上任后，很多老同志非常重視的是，你在位上是不是對(duì)他很尊重，你是不是每一件事情都向他請(qǐng)示，匯報(bào)等等。當(dāng)時(shí)我可能主要精力都投在市場(chǎng)怎么做，怎么‘打仗’上了，因此在這些方面的沖突就比較多”�！　　　】磥怼肮浴睂W(xué)生也會(huì)有倔脾氣！他難道不在乎上司對(duì)他的看法嗎？“這個(gè)，我覺得不一樣，我很看重成績。做學(xué)生的時(shí)候就是要都得90分，但我不會(huì)為了得到好成績而跟教師、同學(xué)一天到晚商量。在工作上我只考慮怎么做出成績來，只要讓柳總滿意我的成績就行了。你要讓我去考慮那么多周邊環(huán)境，那不是我所擅長的。”　　　　也許，楊元主還沒有意識(shí)以他的每一步改革都是在往“火藥桶”里填火藥。在一次與老同志的沖突中，楊元慶遭到了柳傳志的嚴(yán)厲批評(píng)，他流下了委屈的淚水�！爱�(dāng)時(shí)覺得自己很委屈，但是現(xiàn)在看來還是受到了很大的教育。對(duì)于很多從學(xué)校進(jìn)入社會(huì)以后，特別是開始挑大梁的年輕人來說，這個(gè)經(jīng)歷恐怕每個(gè)人都會(huì)有。它使我明白了如何從更大的層面去考慮問題，如何退讓、妥協(xié)。”　　　　不經(jīng)意的市場(chǎng)推廣　　　　楊元慶認(rèn)為，僅靠兼容機(jī)式的產(chǎn)品降低價(jià)格和外國品牌競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，國外品牌天然地具有規(guī)模生產(chǎn)成本較低的優(yōu)勢(shì)，于是他將降低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)方式迅速轉(zhuǎn)向了“小步快跑”的物流控制�！　　　　�1995年聯(lián)想pc成立物控部之前，雖然擺脫了原來計(jì)劃生產(chǎn)的模式，變?yōu)榘词袌?chǎng)需求生產(chǎn)，但基本上還是憑對(duì)市場(chǎng)的感覺。代理進(jìn)貨，先要查聯(lián)想pc庫存，看庫存有什么機(jī)型，查明有貨后，再?zèng)Q定是否進(jìn)貨。這種模式勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生進(jìn)貨與生產(chǎn)之間先有蛋還是先有雞的難題：代理貨要得少，生產(chǎn)部門當(dāng)然就少生產(chǎn)或者不生產(chǎn)，而代理商在庫房根本沒有看到這個(gè)機(jī)型，他又怎么進(jìn)貨？”　　　　新的“小步快跑”模式采取的是安全庫存結(jié)合按定單生產(chǎn)的辦法：只要是聯(lián)想電腦發(fā)布的產(chǎn)品，代理盡可以下定單。代理的定單一發(fā)到物控部門，就立即被編號(hào)，庫存里有的機(jī)型馬上發(fā)貨，沒有的機(jī)型馬上組織采購生產(chǎn)，整個(gè)過程中，物控部門會(huì)跟蹤定單在每個(gè)環(huán)節(jié)上的實(shí)施，確保能在聯(lián)想承諾的時(shí)間內(nèi)把機(jī)器交到代理商手中�！　　　�楊元慶這一招棋，主觀上是出于公司競(jìng)爭(zhēng)和生存的考慮，客觀上卻對(duì)聯(lián)想電腦的市場(chǎng)推廣起到深遠(yuǎn)影響。1998年，聯(lián)想電腦僅以年銷量72萬臺(tái)穩(wěn)坐市場(chǎng)第一，而且還走出國門打到了亞太市場(chǎng)，引起世界震動(dòng)�！　　　“巡块T“打個(gè)包，合起來”　　　　盡管在1994年聯(lián)想pc結(jié)構(gòu)重組出的精簡(jiǎn)，但楊元慶當(dāng)時(shí)還是把市場(chǎng)部門從銷售部門獨(dú)立了出來，新成立了一個(gè)市場(chǎng)部。楊元慶解釋這樣做的原因是借鑒了國外的經(jīng)驗(yàn)，“他們都是做兩個(gè)部門，我們對(duì)此也沒有太多的以驗(yàn)，只是覺得市場(chǎng)應(yīng)該和銷售分開�！钡�后來兩個(gè)部門又合起來，原因是“下面的人當(dāng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)和銷售理解起來有很大的偏差，做市場(chǎng)的人，特別是由原來做行業(yè)拓展改過來做市場(chǎng)的人老是把實(shí)現(xiàn)多少直接的銷售看成自己的價(jià)值�！薄　　　⊥高^這次部門的分與合，人們不禁要問，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，部門不管怎樣分分合合，但企業(yè)的一些基本職能，比如生產(chǎn)制造、研究開發(fā)、市場(chǎng)推廣、銷售、管理、行政等基本職能都不可或缺，那么，現(xiàn)在企業(yè)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的組織架構(gòu)重組或者調(diào)整的意義又在哪里呢？　　　　楊元慶的心得頗多，“分工越細(xì)當(dāng)然越有利于明確職責(zé)，但細(xì)分工勢(shì)必造成部門之間的協(xié)調(diào)問題。一個(gè)人的企業(yè)沒有協(xié)調(diào)問題，小企業(yè)協(xié)調(diào)問題也不會(huì)多，因?yàn)橐粋�(gè)人就能把所有的事情管理過來，但是企業(yè)發(fā)展壯大了，職能越來越多，分工越來越細(xì)，當(dāng)職能分工細(xì)到一定程度時(shí)，一個(gè)層次的管理就不行了。以聯(lián)想pc的例子來說，1994年的時(shí)候，我只能管理5個(gè)部門，隨著管理能力、協(xié)調(diào)能力的提高，我有能力管更多的部門，1996年之前，聯(lián)想pc基本上是橫向發(fā)展，一個(gè)部門接著一部門成立，發(fā)展到最多的時(shí)候，大大小小的部門有23個(gè)之多，我的能力對(duì)于管理好這所有的部門可能還沒有問題，但我的精力會(huì)成為一個(gè)瓶頸，這個(gè)時(shí)候就必須把關(guān)系最緊密、接口最近的部門打個(gè)包，合起來，在這些部門中挑一個(gè)能力較強(qiáng)的人去管理。”　　　　管理就是自我適應(yīng)　　　　管理在很多人的字典里，既熟悉又神秘，雖然知道它的含義，卻很難抓住它的實(shí)質(zhì)。而在楊元慶那里，管理就是他打通“貿(mào)、工、技”各個(gè)環(huán)節(jié)的工具。為打開產(chǎn)品銷售渠道，為降低成本的物流控制、為夯實(shí)銷售基礎(chǔ)的大區(qū)建設(shè)、為理清多個(gè)產(chǎn)品脈絡(luò)而設(shè)立的產(chǎn)品經(jīng)理角色、為持續(xù)推出產(chǎn)品的工程化開發(fā)等等，在楊元慶眼中都是管理。　　　　“搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是人心所向，但是企業(yè)怎么做，沒人知道。聯(lián)想的辦法是先通過做貿(mào)易懂得一個(gè)企業(yè)要賺錢，然后學(xué)習(xí)賺錢的辦法，在這個(gè)過程中逐步樹立了市場(chǎng)意識(shí)。用戶需求導(dǎo)向意識(shí)，學(xué)會(huì)了從市場(chǎng)賺錢后，我們開始探探勃做工業(yè)的方法，這里的工業(yè)不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)制造，其最根本的區(qū)別在于要讓這種生產(chǎn)適應(yīng)市場(chǎng)的需要，主要是考慮生產(chǎn)和市場(chǎng)怎么銜接，怎樣適應(yīng)市場(chǎng)需要的問題，因此這個(gè)工業(yè)就不能是老板說今年要賣多少就生產(chǎn)多少，甚至還能是前面市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷量多少，就生產(chǎn)多少，而是生產(chǎn)和市場(chǎng)的自適應(yīng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)低了，加緊生產(chǎn)，調(diào)整結(jié)構(gòu)；市場(chǎng)預(yù)測(cè)高了，要緊急剎車。企業(yè)內(nèi)的研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)的銜接也是同樣的道理。這是我們這些年來辦企業(yè)的精髓所在，這些自我適應(yīng)方法就是管理。”　　　　“發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系”　　　　楊元慶身邊工作的人普遍認(rèn)同的一點(diǎn)是：他非常善于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新�！　　　�楊元慶鼓吹“拿來主義”，他認(rèn)為“實(shí)際上創(chuàng)新本身是90％的繼承，10％的創(chuàng)新，人家好的東西我們拿過業(yè)，關(guān)鍵要領(lǐng)悟應(yīng)用到工作當(dāng)中去，在靈魄深處鬧革命�！碑�(dāng)年，身為惠普公司的代理商，他第一個(gè)“悟”到的就是惠普的代理制，“惠普不賣自己的產(chǎn)品卻享盡市場(chǎng)份額，可謂‘不著一字，盡得風(fēng)流’”。在惠普銷售體制下摸爬滾打，楊元慶認(rèn)為收益最大的是接受了一套更為先進(jìn)的理念，這也對(duì)他后來的成功起到了關(guān)鍵的作用�！　　　∷�不但自己學(xué)，還不斷激勵(lì)下屬。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾說：“楊元慶是一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，他和部屬的關(guān)系不是發(fā)動(dòng)機(jī)和齒輪的關(guān)系，而是發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系�！迸c那些把成功的方法和經(jīng)驗(yàn)作為“秘籍”藏起業(yè)，只讓部下做具體事的企業(yè)管理者不同，楊元慶把自己的能力和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成方法，作為工具教給部下�！耙�善于學(xué)習(xí)，而且要能夠帶出一撥人來，你光會(huì)自己做那永遠(yuǎn)也做不大，聯(lián)想的文化不是怕別人超過的文化，而是讓別人逼首自己攀升的文化。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新應(yīng)該是聯(lián)想人終身的任務(wù)，只有創(chuàng)造改變才能戰(zhàn)勝改變！”　　　　英雄無悔　　　　“當(dāng)年我決定留在聯(lián)想就準(zhǔn)備承受失去眾多同窗好友的失落感�！睏钤獞c的大學(xué)同學(xué)目前大多數(shù)在國外工作，與他們相比，他選擇了一條截然不同的人生道路，回想往事，他有什么樣的感想呢？　　　　“我的同學(xué)在國外工作的很多，應(yīng)該說還是比較有成績的。但是，他們的成績可能更多地是在技術(shù)域里面，在企業(yè)的經(jīng)營管理和營銷方面，由于文化背景不同，所以很難有大的發(fā)展。而這些年來，我在國內(nèi)市場(chǎng)實(shí)踐中摸爬滾打，獲得了一些成功，這種成功的感受和在那種成熟的企業(yè)里去做一個(gè)比較高階的位置是完全不同的。對(duì)于當(dāng)時(shí)的選擇我不后悔！　　　　在楊瀾工作室，當(dāng)楊瀾說到it行業(yè)的一批頂尖人物時(shí)，楊元慶立刻糾正：“不應(yīng)該說是我們這一批，而應(yīng)該說是我們這一撥。因?yàn)橘Y訊科技行業(yè)的發(fā)展日新月異，風(fēng)云人物也不過是各領(lǐng)風(fēng)騷三、五年罷了。想當(dāng)初我在做計(jì)算機(jī)系的學(xué)生的時(shí)候，所用的電腦還是王安公司捐贈(zèng)的，可是如今王安公司已經(jīng)沉寂多年了�！　　　‰y得他的春風(fēng)得意的時(shí)候還保持著如此清醒的頭腦，不過楊元慶這一番話似乎也在提醒著我們，在資訊科技行業(yè)，還有很多成功的機(jī)會(huì)在等待著至今仍然默默無聞的年輕人�！　”娬f紛紜楊元慶　　　　接觸楊元慶的人都覺得他這個(gè)人正，這個(gè)正字第一是有一個(gè)明確的目標(biāo)，第二是坦蕩，同事間意見分叟都把事情放在桌面上來談，這一點(diǎn)楊元慶的聯(lián)想是做得最好的　　　�。�－聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志　　　　我從1994年開始與楊元慶接觸，接觸中我發(fā)現(xiàn)他很擅長學(xué)習(xí)、借鑒，并且他吸收得非常快。當(dāng)時(shí)聯(lián)想琿只是“跟著”別人跑，而今聯(lián)想已經(jīng)變成了“領(lǐng)頭羊”，這是以楊元慶為首的聯(lián)想人善于學(xué)習(xí)他人長處，善于吸收他人經(jīng)驗(yàn)的成果�！　　　。�－英特爾oem銷售經(jīng)理?xiàng)钚瘛　　　∥沂?990年認(rèn)識(shí)他的，今天他已經(jīng)是聯(lián)想集團(tuán)的高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理，這都是他一點(diǎn)一滴成績的積累。每個(gè)人的成功都有必然因素和偶然條件，但機(jī)遇從不光顧沒有準(zhǔn)備的頭腦�！　　　。�－中國惠普有限公司副總裁李漢生　　　　楊元慶88年3月來聯(lián)想應(yīng)聘，一輪面試下來，招聘委員會(huì)對(duì)他的意見最統(tǒng)一，認(rèn)為這個(gè)人一定要。我當(dāng)時(shí)對(duì)楊元慶的印度非常深、非常好�！　　　。�－當(dāng)年楊元慶進(jìn)聯(lián)想的主要審核人席克　　　　他的才能和品行最能吸引我，這都是體現(xiàn)在很小的事情上。他是跟青年人特別近的一種人，就是讓每個(gè)人覺得：我跨一步，也許就能做到楊元慶。我很崇拜他，他很偉大�！　　　。�－聯(lián)想電腦公司一員工 　　　　楊元慶的“方法論”　　領(lǐng)導(dǎo)：尊重，但不迷信；服從，但不盲從�！　」ぷ鳎貉詡骷由斫蹋�培養(yǎng)員工具備領(lǐng)導(dǎo)一們的能力�！　」芾恚簢�(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效　　創(chuàng)新：拿來主義，90％繼承，10％創(chuàng)新　　規(guī)劃：為什么做，干什么，誰來干，干到什么程度�！　∈袌�(chǎng)：做市場(chǎng)等于做理念，適合的理念可以帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)。