黃勇，曾在《科技日報》任記者8年。1994年6月，他用僅有的1萬元創(chuàng)立了西岸咨詢策劃公司，開始了在公關(guān)業(yè)的創(chuàng)業(yè)生涯。2002年6月，與國際五大公關(guān)公司之一的奧美公關(guān)公司合資成立西岸奧美信息咨詢服務(wù)有限公司并任董事長。思科、微軟、英特爾、三星、柯達、富士施樂、德州儀器等跨國巨頭都是或曾經(jīng)是西岸的客戶。

　　你是如何完成從新聞記者到創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)變的？

　　說實話，當初我進入商界時很被動，除了對一點很明確――賺點錢讓公司生存下來――其他一切都糊里糊涂。我對經(jīng)商沒有任何概念，沒有一點財務(wù)常識，也不懂得商業(yè)模式，最可笑的是最初連公司每年需要進行工商登記都不知道，為客戶做事甚至不知道如何開價。

　　實現(xiàn)從新聞記者到商人的轉(zhuǎn)變，是一個慢慢學習的過程。一旦接觸到公關(guān)產(chǎn)業(yè)，就收到很多來自客戶的要求。在跟客戶合作的過程當中，我學到了很多東西，逐步明晰了商業(yè)模式，懂得了如何為客戶服務(wù)，如何讓客戶滿意，如何讓商業(yè)價值最大化。

　　同時我個人的性格也在慢慢磨練，有了一些改變。我以前當記者時，如果感覺到對方說話不在理，或者含有對我個人絲毫的蔑視和不尊重，當面就可能拍桌子叫板。而自己管理公司后，開始變得更能容忍。比如有時候明知道對方是為了達到某種目的在說事，或者是在直接指責我，我也能耐心傾聽，試圖去了解對方，給自己一些借鑒。

　　作為創(chuàng)業(yè)者兼管理者，最需要注意的是什么？

　　作為創(chuàng)業(yè)者，千萬不能急功近利，而要目光長遠。你追求商業(yè)價值最大化，也要處處體現(xiàn)對客戶價值的增加。我更多的是看重公司未來的前途，如何使客戶關(guān)系建立得更加長久。因為我是公司的擁有者，沒有追求短期效應(yīng)的壓力。

　　同時作為管理者，你必須尊重人，尊重人的身體和思想。這種尊重不是掛在口頭上的，而是實實在在體現(xiàn)在所有管理政策和行為中。尤其在我們這種服務(wù)型企業(yè)中，員工的知識程度較高，思想很活躍。只有盡量使管理人性化，時時體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，才能使他們安心踏實做事。

　　從1997年開始，我們公司的盈利狀況就很好了，但員工還是感覺到歧視的眼光。外界認為我們是私營小公司，不正規(guī)，沒有保障。這讓我很受刺激并認定，公司再小也一定要有規(guī)范的社會福利保障，讓所有員工都有安全感，以留下最優(yōu)秀的人才，產(chǎn)生人氣，培養(yǎng)一種向上的公司精神。

　　在公司贏得的眾多大客戶中，你印象最深刻的是哪一個？

　　公司成立兩個月后贏得的第一個客戶ast令我終生難忘，但印象最深刻的還是康柏。

　　首先是因為整個過程非常曲折且頗具傳奇色彩�？蛋卮饲斑x的都是國外公關(guān)公司，所以最初他們亞太區(qū)總部不同意用我們這個本土公關(guān)公司。為此，康柏中國區(qū)總經(jīng)理還專門到美國總部的市場部門進行了詳細解釋。在康柏做出選擇之前，ast想跟我們續(xù)約，我一直拖到最后期限的那一天。當時我想等到中午12點，如果康柏方面沒有確切的答復，我就去和ast簽約。結(jié)果到了12點還是沒有任何消息，我只好出門準備去和ast簽約，剛剛把車門打開，康柏的電話就來了，告訴我總部同意簽約了。商業(yè)的魅力就在于此，往往在逆境波折中峰回路轉(zhuǎn)。

　　其次，和康柏簽約對西岸的發(fā)展意義重大。我們和康柏合作兩年，其實沒有賺到多少錢，但是贏得了寶貴的商業(yè)聲譽和發(fā)展時間�？蛋禺敃r是全球矚目的商業(yè)明星，有眾多的合作伙伴，影響力特別大。因為康柏的緣故，不久之后，微軟就和我們簽了約。隨后，康柏又把思科介紹了過來。沒有費太大力氣，我們就贏得了很多大客戶。

　　有哪些關(guān)鍵性時刻或事件促使你在商業(yè)和管理上成熟起來？

　　我是伴隨著一件又一件危機的解決逐步成熟起來的。在公司8年多的發(fā)展歷程中，我遇到了商業(yè)的危機、客戶的危機、員工的危機等等，甚至有絕望到做不下去的時候。

　　1996年，康柏、微軟這兩個大客戶相繼到期，不能繼續(xù)做下去，公司的客戶急劇減少。當時公司面臨著特別大的危機，連生存都成問題。那段時間我們真是焦心積慮，在沮喪與亢奮、迷茫與希望的交織中渡過。我們花了很多精力去研究市場，去做員工的工作，去加強和客戶的交流，讓他們看到我們的潛力和優(yōu)勢。結(jié)果1997年1月我們就和英特爾合作，進一步拓寬了商業(yè)視野，整個公司的品牌和盈利又邁上了一個新臺階。這使我認識到，無論商業(yè)狀況好否，都要有平常的心態(tài)，悲觀的時候要看到希望，樂觀的時候要看到危機。

　　你最大的危機來自于什么地方？是如何解決的？

　　還是來自于員工的危機。1997年公司的流失率相對較高，尤其是關(guān)系特別好的員工轉(zhuǎn)投到別家公司時，我感到特別沮喪、生氣。2000年一位副總經(jīng)理和兩位總監(jiān)被挖走，當時我很煩惱、憂慮，公司的管理層一下子走了幾個重量級人物，事情誰來做呢？結(jié)果我們馬上調(diào)整，找到了更合適的人接手，不到1個月，就徹底解決了問題�，F(xiàn)在回頭看，歷次大規(guī)模公司走人帶來的真空，都使得新的結(jié)構(gòu)都比過去更穩(wěn)定，公司進步更快。

　　這讓我認識到一個公司集體的力量遠遠大于幾個人，單純依賴某幾個人往往靠不住。另外，千萬不要相信感情的因素，比如某個人和你很親近、關(guān)系很好。在處理與員工的關(guān)系時，永遠都要把員工的利益擺在第一位。因為利益是員工價值最直接的體現(xiàn)，如果他覺得自己應(yīng)該得到的利益沒有得到滿足時，你就要當心了。這是基于我以前的多次挫折得出的教訓。