這位大學畢業(yè)剛滿10年的女子已成為知名跨國公司在中國的二號人物

　　“許多跨國公司經(jīng)理人苦惱的所謂‘玻璃天花板’問題，我認為在我這里是不存在的�！碧K華笑呵呵地說，宛如鄰家女子般自然、沉穩(wěn)、素靜，她的聲音，像銀鈴般清脆。走在繁華街市，誰能看得出，她是家世界知名跨國公司在華企業(yè)的二號人物呢？

　　成長的捷徑

　　蘇華1995年畢業(yè)于北京外國語大學，目前供職于世界最大的銀行卡及智能卡生產(chǎn)商、法國歐貝特集團下屬卡系統(tǒng)公司在華分公司——深圳歐貝特，主管財務、人力資源、物料及客戶支持等工作。

　　成立于1842年的歐貝特集團已有160多年的歷史，在全球有30多個生產(chǎn)基地。2001年9月，歐貝特卡系統(tǒng)攜手內地資本登陸中國，在深圳建立生產(chǎn)基地。2001年8月，蘇華以副總經(jīng)理的身份加盟歐貝特，負責公司籌建及員工招聘等工作。

　　加盟歐貝特之前，她曾在中石化某下屬企業(yè)和飛利浦桑達通訊技術公司各做過3年的總經(jīng)理秘書；2001年初，她加盟沃爾瑪中國公司，任亞太區(qū)業(yè)務發(fā)展副總裁的助理。

　　同樣是2001年初，欲在中國市場大展拳腳的貝特中方股東找到了蘇華�！八麄冃枰�一名副總經(jīng)理負責本地支持工作，包括政府系、設備進口等等，這些工作，我在飛利浦都碰到過�？墒俏覍�歐貝特并不了解，這份工作是否會像在沃爾瑪那樣穩(wěn)定和有前途？我很猶豫。于是，我拒絕了�！碑斈�8月，歐貝特又一次找到了蘇華，對她的職位做了重新定義，并加了一些職責�！八麄兎浅Ｓ姓\意，我也了解到，歐貝特在全球是該行業(yè)的領導企業(yè)；深圳分公司所從事的業(yè)務在國內正處于起步階段，輻射的是正在迅速成長的市場�？晌覐奈椽毩⒌毓芾磉^一個公司甚至一個部門，加盟歐貝特后，我要給員工指明努力的方向、提出工作的建議，要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對我來說，這曾經(jīng)是很大的挑戰(zhàn)�！碧K華說，“現(xiàn)在看來，我的選擇非常正確。像歐貝特這樣的行業(yè)領導企業(yè)都有最尖端的技術最優(yōu)秀的管理理念，它使我獲得了一個很好的學習與提升的機會，與我自己通過摸爬滾打累積經(jīng)驗相比，加盟這樣的企業(yè)完全是一條捷徑，讓我獲得了最迅速的成長。”

　　行力+勤奮

　　歐貝特深圳公司剛成立時，總投資不到200萬美元，只有2臺設備，2名操作工，總共不到10名員工�？偨�(jīng)理在北京，負責市場營銷。深圳方面的業(yè)務，一位法方副總負責生產(chǎn)和技術，其他業(yè)務由蘇華全權負責。

　　但是，歐貝特集團很快發(fā)現(xiàn)，他們在中國市場的回報遠遠超過預期。中國市場有很的潛能，對各種卡片的需求與日俱增；全球性的生產(chǎn)制造低成本國家遷移的趨勢，也使歐貝特對中國公司寄予厚望。于是，他們開始加大投資力度。近3年，歐貝特卡系統(tǒng)在中國的投入已經(jīng)超過1000萬美元。今年3月，深圳公司的新工廠建成投產(chǎn)，產(chǎn)能比去年又提高了3倍。

　　“企業(yè)飛速發(fā)展，對管理層、對每位員工都是很大的挑戰(zhàn)——必須跟得上公司成長的步伐，必須不斷提高，不斷適應新的要求，否則，就會淘汰�！碧K華說。

　　剛加盟歐貝特時，由于缺乏企業(yè)的實操經(jīng)驗，任何事情，蘇華都先親力親為，做出經(jīng)驗后再交給下屬。在這個過程中，她的職責范圍也不斷擴大�！拔乙矐岩蛇^自己能否勝任。但我相信，以前積累的知識能讓我達到工作的要求，盡管不一定能馬上達到�？偨�(jīng)理常駐北京，許多工作他無法親自操作，于是，他就對我授權。我發(fā)現(xiàn)，不會的東西，只要去做，只要行動，很快就能掌握。另外，我們身邊有很多專家和良師益友，還可以借助網(wǎng)絡和書籍來提高，只要勤奮，技術性的問題都能解決。”

　　為了讓自己能夠得到全面提高，緊張的工作之余，蘇華還攻讀了北京大學心理學系的研究生，兩年后，她對人力資源體系的建設、對員工培訓和激勵等都有了全新的認識。緊接著，她又參加了北京大學光華理學院的高層經(jīng)理培訓班（EDP），因為她發(fā)現(xiàn)自己需要更多的財務、營銷方面的知識和更強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。“經(jīng)理人既要善于從現(xiàn)有的體系中學習和積累，也要適當對自己投資，這些積累和投資能幫你抓住機遇。如果你只能挑10斤的擔子，老板讓你挑100斤，你一定會被壓垮。但是，通過學習和積累，可能你拼一拼，就能挑100斤，再拼一拼，或許就能挑120斤了�！碧K華說。

　　精準定位，但不越位

　　合資公司有個“弊病”——有兩個股東，有不同的觀點和利益。蘇華最初并沒有完全得到法方老板的認同。

　　深圳公司剛成立時，外方占60%股權，中方占40%；2002年底至2003年6月，股權比例發(fā)生變動，最終外方占90%，中方占10%。這段日子，也是蘇華職場生涯中最艱難的時期。

　　“股東面臨分歧，經(jīng)理人該怎么辦？我的經(jīng)驗是，你首先要立，要做好協(xié)調工作，幫雙方去分析和權衡利弊。中方有中方的立場和利益，外方有外方的立場和利益，他們肯定有分歧，但這并不是我的分歧。所以，我要精準地對自己進行定位，把職責范圍內的事情全部做到位。無論是誰，無論他多有權多有錢，只要你尊重他，從他的角度去理解他的決定，他就會支持你。由于溝通和協(xié)調順暢，最的結果大家都很滿意�！�  

　　股權動的過程也是組織架構發(fā)生變化的過程，顯然，像蘇華這樣的管理者面臨著比普通員工大得多的壓力�！拔遗�力地幫雙方股東分析問題，尋找雙贏的方案。雖然我是中方招聘的，但作為深圳歐貝特的員工，我的一切工作均以合資公司獲得良好發(fā)展為出發(fā)點�！痹谶@個過程中，法國老板對她的職業(yè)操守和能都表示出由衷的贊賞和肯定。

　　“對我來說，目前挑戰(zhàn)依然存在，因企業(yè)在高速發(fā)展，還有很多東西需要學習。但是，我不認為自己有‘玻璃天花板’問題。‘天花板’其實是個人的心態(tài)問題，每個人在職業(yè)發(fā)展中都會遇到瓶頸，關鍵在于分析問題、解決問題。不妨和老板談談，看他對你的期望是什么，看他認為你在哪些方面做得還不夠，然后重新定位和認識自己。如果‘天花板’是由于溝通問題產(chǎn)生的，就要設法獲得老板的認同；如果是由于自己技能不足，就潛心學習。如果上述兩點都不存在，那就是企業(yè)本身有問題，你還可做其他的選擇。所以，只要有正視問題的態(tài)度，有改變現(xiàn)狀的決心，就永遠不會有‘天花板’” 。”蘇華說。