2005年11月中下旬，古永鏘攜“搜索資金”模式復(fù)出的消息又一次在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)引起不小的騷動；半年之前，古離開搜狐也曾在業(yè)界引起小小的轟動�！捌鋵崳�9月份時我還在考慮兩個OFFER，兩家都是有一百多名員工的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，職位都是CEO。”這位搜狐前CFO說道。最終，他選擇了給自己的互聯(lián)網(wǎng)公司——以“搜索資金”模式運作的合一網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司當(dāng)CEO。

　　在就在IT行業(yè)的古永鏘正式離開搜狐前后，在兩個傳統(tǒng)行業(yè)，張云源剛成為南通美亞熱電有限公司的CEO，而徐賽花走馬上任蓋爾太平洋特種紡織品（寧波）有限公司CEO僅3個月。在此之前，張云源擔(dān)任美亞電力在南通三家子公司（包括南通美亞）的CFO超過2年，徐賽花作為蓋爾太平洋寧波公司CFO也有2年時間。公司的發(fā)展、董事會的信任，加上個人所具備的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，讓他們得以在并不算很長的CFO經(jīng)歷后走上了CEO的職業(yè)生涯。

　　在目前的中國，市場和企業(yè)都尚未步入成熟期，像古永鏘、張云源和徐賽花這樣有著CFO背景的CEO還只是鳳毛麟角，遠未像美國那樣形成有財務(wù)高管背景的CEO顯著增加的趨勢，但所謂時世造英雄，中國經(jīng)濟的高速增長為企業(yè)的快速擴張?zhí)峁┝司薮罂臻g，將會有越來越多的企業(yè)需要真正懂行的職業(yè)CEO，那些具備了CEO所需素質(zhì)的CFO將會有更多機會一躍而登上職業(yè)生涯的頂峰。

　　西風(fēng)東漸？

　　與中國很少有CFO成為CEO的現(xiàn)狀形成對照的是，美國已有越來越多公司在選擇CEO時將目光投向CFO。《財務(wù)總監(jiān)》雜志調(diào)查發(fā)現(xiàn)，財富100強企業(yè)的CEO中，有20%曾擔(dān)任過CFO，而十年前這一比例僅為12%。具備財務(wù)專長的美國CEO增多最關(guān)鍵的因素是企業(yè)高級經(jīng)理人職責(zé)發(fā)生了變化：隨著公司實施全球化戰(zhàn)略，企業(yè)管理更為復(fù)雜，財務(wù)成為CEO職責(zé)中更重要的一部分；與此同時，CFO的角色也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，財務(wù)高管們更多地參與到戰(zhàn)略和營運當(dāng)中，這使他們獲得了成為CEO所需要的部分歷練。

　　這種轉(zhuǎn)變也開始在中國發(fā)生。南通美亞的張云源表示，CFO能夠成長為CEO，主要是由于近年來CFO的工作職責(zé)和范圍發(fā)生了重大變化�！皞鹘y(tǒng)意義上的CFO注重的是公司財務(wù)狀況，而現(xiàn)代企業(yè)管理中的CFO更多關(guān)注公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃、總體資產(chǎn)運作和管理，還有風(fēng)險管理�！彼�說道，“也就是說，當(dāng)今的CFO在公司的日常運作和長遠規(guī)劃中起著越來越重要的作用�！睆堅圃赐瑫r還是上海美亞金橋能源有限公司的CFO，他擔(dān)任該職位已有7年。南通美亞和美亞金橋均為外商投資電力企業(yè)美亞電力的子公司，美亞電力持有前者全部股權(quán)，持有后者60%的股份。

　　美國有更多CFO升遷為CEO的另一個非常重要的原因是公司對財務(wù)管理更為重視。經(jīng)濟衰退、網(wǎng)絡(luò)和通信泡沫破裂，以及公司財務(wù)丑聞頻頻爆發(fā)均導(dǎo)致企業(yè)將強勁的財務(wù)背景視作CEO的必備條件之一。財務(wù)管理在企業(yè)中的重要性上升可能也會促使中國出現(xiàn)更多擔(dān)任過CFO的CEO。在蓋爾太平洋寧波公司的徐賽花看來，近幾年企業(yè)財務(wù)丑聞不斷曝光，導(dǎo)致社會對企業(yè)的監(jiān)督加大，企業(yè)的社會責(zé)任及上市公司對股東的責(zé)任也越來越大，“懂財務(wù)和內(nèi)控的CEO在做決策時，能更多地從股東利益出發(fā)�！彼�說道，“另一方面，如今的經(jīng)濟運作更加傾向于資本運作，越來越多企業(yè)在做好主業(yè)的前提下還要做好投資，許多大企業(yè)很大一部分收益來自資本化運作，而這要求CEO擁有非常強的財務(wù)背景知識。”蓋爾太平洋寧波公司是澳大利亞上市公司蓋爾太平洋的全資子公司，主要生產(chǎn)特種紡織品，年銷售額超過2000萬美元。

　　人力資源管理專家也認同這一觀點。管理咨詢公司華信惠悅的咨詢總監(jiān)沈浩云認為，現(xiàn)在有不少國內(nèi)企業(yè)對CEO的任命是非市場化的，因而對CEO的背景沒有什么特殊要求，但隨著股改的逐步深入，董事會決策力會日益加強，公司運作會趨向公開化和市場化，“公司會更加重視財務(wù)業(yè)績，這將使CFO成為CEO候選人�！鄙蛘f道。

　　拾級而上

　　即使在美國，許多CFO也并非直接升遷為CEO的。企業(yè)高管最佳實踐調(diào)研機構(gòu)CFOExecutiveBoard的數(shù)據(jù)顯示，在有CFO背景的CEO中，只有12%是直接提升為CEO的。有些COO在邁向CEO的途中會花幾年時間擔(dān)任CFO，而另一方面，許多CFO在成為CEO之前擔(dān)任過營運方面的管理角色。合一公司的古永鏘走的也是這條路徑。1999年初，古加入搜狐，任高級副總裁兼CFO。在幫助公司完成了第三、第四輪融資和IPO業(yè)務(wù)之后，他于2001年出任COO，并從2004年開始兼任搜狐總裁。

　　擔(dān)任搜狐CFO期間，古永鏘主要負責(zé)融資和業(yè)務(wù)開發(fā)�！澳菚r候，網(wǎng)絡(luò)公司的融資環(huán)境沒有現(xiàn)在這么好，燒錢也非常厲害，”他回憶道，“對于新創(chuàng)公司來說，即使產(chǎn)品應(yīng)用好、業(yè)務(wù)風(fēng)險也小，現(xiàn)金流有問題的話仍可能撐不下去。”古這里所說的現(xiàn)金流問題是指融資節(jié)奏的把握——適時地找到適量的資金。

　　2000年在美國上市之后，實現(xiàn)贏利成為搜狐的首要任務(wù)。也是從2000年開始，還是CFO的古永鏘擔(dān)當(dāng)起企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的職責(zé)，負責(zé)新業(yè)務(wù)的拓展，包括廣告、短信和搜索業(yè)務(wù)。2001年，古永鏘的職責(zé)轉(zhuǎn)為COO，主管包括產(chǎn)品、技術(shù)和發(fā)展在內(nèi)的業(yè)務(wù)營運。在他負責(zé)廣告業(yè)務(wù)的3年間，搜狐的廣告業(yè)務(wù)增長了6倍。

　　在搜狐的6年，古永鏘親身經(jīng)歷了中國互聯(lián)網(wǎng)從無到有、從小到大的過程，親手培育了中國三大門戶網(wǎng)站之一，自己也在此中得到磨練和成長。先當(dāng)CFO融資后任COO營運的軌跡，賦予了他CEO所需具備的多種素質(zhì)。

　　“如果一個沒有COO經(jīng)驗的CFO被提升為CEO，他最好找個經(jīng)驗豐富的COO來作為互補�！睂�COO經(jīng)歷之于CEO的重要性有著切身體會的古永鏘這樣說。

　　即使沒有正式進入過營運管理的角色，能夠有機會參與營運管理對于CFO來說也是可貴的經(jīng)歷。在擔(dān)任CFO期間，張云源一直都能參與到公司營運管理的全過程中，他的工作范疇從財務(wù)會計到管理會計、從公司營運決策到投資決策，再到資本運作，“這些對成為一個合格的CEO有重大的幫助�！彼�表示。

　　角色優(yōu)勢

　　從美國的經(jīng)驗看，從CFO成長起來的CEO是否更為優(yōu)秀？答案有時是否定的。沒有跡象表明，具有財務(wù)管理背景的CEO領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)能更好地避免財務(wù)丑聞。相反，當(dāng)財務(wù)專家CEO試圖操縱業(yè)績時，他們也許更加“揮灑自如”。盡管如此，在其他一些方面，CFO背景對CEO來說確實是一種寶貴的資產(chǎn)。首先，有財務(wù)管理背景的CEO更重視股東價值。美國的數(shù)據(jù)支持這一點。標(biāo)準普爾子公司、財經(jīng)信息提供商CapitalIQ的數(shù)據(jù)顯示，在過去3年中，一直由CFO出身的CEO管理的大型公司的回報率達到41%，而標(biāo)準普爾500指數(shù)同期回報率為29%。

　　已經(jīng)成為CEO的中國CFO同樣有很強的意識，要將股東利益放在首要位置。張云源說，“作為CFO應(yīng)該牢記，你與CEO一樣，是代表股東利益管理企業(yè)；你也應(yīng)當(dāng)明白，CFO是公司第二重要的崗位，在CEO不在場或需要的時候，要準備好作出對股東最有利的安排。”而徐賽花正是這樣實踐的。在從蓋爾太平洋與寧波當(dāng)?shù)匾患宜綘I企業(yè)開始建立合資企業(yè)，到合資企業(yè)廠房建造的招標(biāo)，到公司內(nèi)部的人事糾紛與政治斗爭，再到后來因合資雙方矛盾沖突私營企業(yè)撤資，作為CFO，徐賽花考慮的始終都是股東的利益。（見2004年4月刊《守護者》）“CFO的角色決定了他/她要對董事會和股東負責(zé)，而且更強調(diào)增值性�！毙熨惢ㄕf道。

　　看到風(fēng)險是CFO的另一個可貴的特點。CFO對于風(fēng)險的格外關(guān)注是由其角色和職責(zé)所決定的，中國的CFO也不例外，就如張云源所說，擅長成本控制和風(fēng)險管理本就是CFO的優(yōu)勢。徐賽花也認為，CFO比CEO所看到的企業(yè)的問題更多，“CFO與CEO的角色不同決定了他們的心態(tài)也不一樣，CFO更注重發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，而CEO更愿意看到企業(yè)的欣欣向榮。”徐說，“因此，從CFO成長起來的CEO會更有嗅覺，更容易看到企業(yè)癥結(jié)所在�！�

　　牌理之外

　　值得一提的是，對于古永鏘、張云源和徐賽花來說，讓他們在職業(yè)生涯中得以實現(xiàn)CFO到CEO飛躍的，除了CFO的角色優(yōu)勢，更為重要的恰恰是CFO固有思維之外的東西——魄力。

　　張云源將這種魄力稱為“野心”，他說，“謹慎保守是作為CFO必須具備的職業(yè)品質(zhì)，但CFO還應(yīng)當(dāng)有‘野心’�！毙熨惢▌t把它叫做冒險精神，“企業(yè)做出的任何決策都是有風(fēng)險的，如果純粹從財務(wù)分析的角度看，很少有項目是沒什么風(fēng)險的，這就需要冒險精神�！彼�說，“CFO通常更為謹慎、冷靜和理智，但作為CEO，有時卻需要一點感性，許多成功的CEO身上都有一種很crazy的東西。CFO能否成為CEO，關(guān)鍵看他/她有沒有冒險精神，既保持理性的分析和判斷，又能作出有想法的決定。”

　　徐賽花讀大學(xué)時修的是法律專業(yè)，在加入蓋爾太平洋寧波公司前一直從事的也是法律咨詢工作，按她的說法，她“不屬于典型的CFO”，因而所受的“CFO框框的束縛”也較少，“我覺得自己還是有一定的冒險精神，敢于嘗試新的東西，”她說，“當(dāng)然，這很多時候也是個性所決定的�！�

　　要說到冒險精神，古永鏘或許是最有魄力和最crazy的。1994年，出身于香港、成長的大部分時間在美國度過的他回到中國尋找創(chuàng)業(yè)機會，而他的斯坦福MBA同學(xué)們大多選擇的是思科、雅虎這樣的公司。那時候的中國，幾乎還沒有網(wǎng)絡(luò)公司。古永鏘認為，讓他作出這樣決定的是在貝恩咨詢公司工作的那段經(jīng)歷�！霸谀抢�，有很多機會接觸不同行業(yè)的不同規(guī)模和類型的企業(yè),這讓我了解到自己更適合創(chuàng)業(yè)型的中小型公司。”

　　離開搜狐后，“獵”他的公司非常多，包括Google這樣的巨擎。業(yè)界一直傳聞，Google進入中國時曾希望古永鏘出任首代，被他婉拒。古表示，因為與Google簽有保密協(xié)議，不便就此發(fā)表評論。不過，根據(jù)他給自己的定位——創(chuàng)業(yè)型中小公司，拒絕Google完全在情理之中，盡管從財務(wù)分析的角度看，創(chuàng)業(yè)型公司已屬風(fēng)險較大的一類，中小型企業(yè)則風(fēng)險更高，需要的冒險和創(chuàng)業(yè)精神尤甚。

　　2005年9月時，古永鏘一度考慮去一家中型網(wǎng)絡(luò)公司任CEO。當(dāng)時處于休整階段的他有一次在硅谷與一些投資人交談時,有人提到“搜索資金”模式。這種模式在硅谷已有20年歷史，相比風(fēng)險投資模式，搜索資金的投資伙伴范圍更廣，融資形式更靈活，業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流風(fēng)險更低，成功率也更高。但在中國，這種模式還是一個新概念。

　　反復(fù)考慮了2個月后，古決定放棄相對安穩(wěn)的打工CEO的機會，而選擇了風(fēng)險更大的創(chuàng)業(yè)CEO之路，與合作伙伴一起建立了合一網(wǎng)絡(luò)公司，致力于“三網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)、手機和電視三種終端）合一”業(yè)務(wù)�！耙�在合適的時候做合適的事情，先驅(qū)與先烈只有一步之遙。”他說，“雖然三網(wǎng)合一已經(jīng)被業(yè)界談?wù)摿撕荛L時間，但我覺得現(xiàn)在是著手做的合適時機。下一次中國主辦奧運會不知要到何時，下一次主辦世博會也是如此，下一次中國同時主辦奧運會和世博會更是遙遙無期，所以未來的幾年對中國來說確實是千載難逢的機遇，全世界都會關(guān)注中國，這意味著更容易找到機會和資金�！�

　　你準備好了嗎？

　　雖然美國有更多CFO成長為CEO，但沒有人敢宣稱，CFO升遷為CEO是十拿九穩(wěn)的事情。事實上，CristAssociates的克里斯特指出，只有約10%的CFO勝任CEO�！耙�經(jīng)營好一家企業(yè)，除了財務(wù)專長，CEO還需要其他特長，包括溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)才能和戰(zhàn)略眼光�！�

　　對此，幾位前CFO已是頗有體會。雖然角色轉(zhuǎn)換的時間并不長，他們已多少體驗到CEO與CFO職位的諸多不同，這促使他們回顧與反思�！癈FO在關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，更多精力花在成本、風(fēng)險管理與財務(wù)控制方面，而作為CEO，考慮更多的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和合理配置總體資源�！睆堅圃凑f。

　　不僅如此，徐賽花說道，“從一些小事都很容易看出，因為在不同的立場上，CEO和CFO看待問題及作出決定都是完全不一樣的�！庇行┣樾蜗拢瑑烧叩穆氊�(zé)甚至可能發(fā)生沖突。CEO要統(tǒng)管企業(yè)的運作，包括生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)的完成、部門之間權(quán)力的劃分和合作等，“有時候，CEO為了確保一些緊急訂單任務(wù)的完成，可能不會完全從成本控制的角度考慮，而要更多顧及企業(yè)信譽度、訂單完不成可能對企業(yè)產(chǎn)生的影響等。”她舉了個采購的例子：生產(chǎn)部門設(shè)備壞舊，需要更新或改造，但時間非常緊迫，考慮到耽誤生產(chǎn)可能影響訂單交付，CEO同意采購部門立即去購置新設(shè)備，而這可能違反了日常的審批流程。

　　在這個例子和許多其他情況下，CEO與下屬的溝通——尤其是與CFO之間的溝通可能正是解決問題的關(guān)鍵。對此，徐賽花很有感觸，她認為，CEO事業(yè)成功與否，與CFO的關(guān)系是一個重要決定因素，因為從某種程度上說，CFO與CEO有點像聯(lián)席CEO，只是兩者的職責(zé)不同�！癈EO沒有CFO的支持，不可能獲得成功。CEO的一個很重要的戰(zhàn)略，是如何與CFO共事�！彼�說道，“我擔(dān)任CFO時，CEO是個老外，他總是認為我過于干預(yù)，很多事情都想繞過我。而我現(xiàn)在幸運的地方在于，我的CFO雖然也向集團CFO和董事會報告，但他以前就是我的下屬，我們之間溝通非常好，能夠相互理解�！�

　　CFO要成為合格CEO，領(lǐng)導(dǎo)才能同樣不可或缺。徐賽花認為，CEO必須具備兩個素質(zhì)——管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。CFO的職責(zé)能夠培養(yǎng)一個人的管理能力，但許多CFO在領(lǐng)導(dǎo)能力方面可能會有所欠缺，“CFO更多是發(fā)現(xiàn)問題、進行控制，而在某些方面（例如激勵員工等）可能并不擅長。”

　　人力資源管理專家贊同徐的看法。華信惠悅的沈浩云和翰威特的侯蓓莉均建議說，財務(wù)高管出身的CEO可能需要在與政府和投資者等各種“外部人”打交道以及應(yīng)對公司內(nèi)部人際關(guān)系和辦公室政治等體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的方面多加磨練。正如張云源以一言概之：“CEO要比CFO更多地講‘政治’�！�

　　在美國，公司對于財務(wù)專家CEO的需求只會上升，因為大多數(shù)專家指出，美國公司正進入一個低增長階段，年增長率僅為5%-8%，而不是幾年前的兩位數(shù)增長。這意味著，美國企業(yè)普遍進入成熟期，投資者會比以往任何時候更關(guān)注公司的CEO們，希望他們有能力提升企業(yè)的財務(wù)、投資者及商業(yè)戰(zhàn)略。而中國企業(yè)需要更多職業(yè)CEO的原因恰好相反——中國的經(jīng)濟和企業(yè)都處在快速成長期，對于CFO們來說，職業(yè)CEO需求與供給之間的巨大差距意味的正是巨大的上升空間。

　　阻礙

　　在市場成熟的美國，CFO成長為CEO已是顯著趨勢，對處于成長階段的中國來說，從CFO到CEO是否也將漸成趨勢？人力資源管理專業(yè)人士持謹慎樂觀態(tài)度。

　　華信惠悅的咨詢總監(jiān)沈浩云認為，有CFO背景的CEO很可能會逐漸增多，但未來兩、三年內(nèi)也許還不會成為顯而易見的趨勢。另一家管理咨詢公司翰威特的資深咨詢顧問侯蓓莉表示贊同，她也不認為中國企業(yè)在這個問題上會如此迅速地跟隨美國公司的腳步。她說，“中國的市場太復(fù)雜，情況與美國很不相同，很難預(yù)言（CFO到CEO）會成為趨勢�！�

　　阻礙中國CFO成長為CEO的因素不一而足，最重要的之一是定位問題�！霸诤芏嗥髽I(yè)里，CFO不是真正意義上的CFO，大部分充當(dāng)?shù)闹皇且粋�財務(wù)經(jīng)理的角色�！蹦贤�美亞的張云源指出。

　　定位的問題直接導(dǎo)致CFO們可能缺少CEO的一個基本素質(zhì)——戰(zhàn)略眼光。侯蓓莉看法是，“中國的CFO更多時間花在做報表和內(nèi)控上，而較少參與真正的決策,因而在戰(zhàn)略與市場經(jīng)驗方面顯得不足，而外企那些‘海歸’派CFO雖會借鑒美國公司的那一套做法，但對中國的游戲規(guī)則不夠熟悉，尚處在學(xué)習(xí)過程之中。”提供高管人員搜尋和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)咨詢服務(wù)的海德思哲公司合伙人楊景賢也認為，中國企業(yè)的CFO不僅對公司營運和戰(zhàn)略的參與不夠，作為CEO商業(yè)伙伴以及幫助其他部門達到目標(biāo)的經(jīng)驗都有欠缺。

　　在目前的中國，銷售等從事業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理成為CEO的機會更多�！耙驗镃FO缺少與客戶接觸的經(jīng)驗，對客戶和業(yè)務(wù)的把握能力比較有限�！焙钶砝虮硎尽２贿^，她也承認，目前中國的機遇非常多，“CFO之中更精于市場與客戶的那些人很有可能成為CEO�！�

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