在變幻莫測的市場上，一家公司的成敗常常要看運氣如何。動蕩的市場蘊含著機遇，但對于企業(yè)管理者而言，機遇出現(xiàn)的時機、屬性以及它們的重要程度，既無法預測，也無法控制。市場挑戰(zhàn)也是如此。在這個競爭激烈的賭場上，你下了賭注，就會盼望出現(xiàn)最好的結果。有時候，做得好還不如運氣好。

　　過去6年里，我研究了20多對彼此相似的公司。這些公司處于諸如電信、航空、企業(yè)軟件等難以預側的行業(yè)，來自中國和巴西這類國家。通過類似公司之間的比較可以看出，在面對同樣不可預見的挑戰(zhàn)和機遇時，它們是如何作出不同反應的。

　　我發(fā)現(xiàn)，越是成功的公司就越幸運。在某種意義上，它們總能更有效地應對監(jiān)管、技術、競爭、宏觀經濟或其它不穩(wěn)定因素的意外變化。這種幸運太重要了，容不得白白浪費。“積極等待”策略在最成功的公司身上得到了體現(xiàn)。這是在極難預料的市場上采取的一種策略，要求經營者對既無法充分預知又不能控制的機遇與挑戰(zhàn)進行預先考慮和準備。

　　企業(yè)首腦有時就如同一艘船的船長，凝望著遙遠的地平線，為船只確定航線。在許多市場上，未來充滿迷霧，幾乎不可能看清。例如在電信業(yè)，不斷變化的規(guī)章、持續(xù)的技術變革、Skype之類非傳統(tǒng)競爭對手的進入，以及消費者偏好的改變等，都在持續(xù)帶來一系列不可預見的機遇和挑戰(zhàn)。再比如，中國的汽車需求就是諸多因素的共同產物，比如更高的可支配收入，政府在基礎設施方面的投資，對中產階級生活日益強烈的渴望，寬松的信貸環(huán)境，以及雇主不再就近提供住房等。

　　不過，機遇并不都一樣。在變幻的市場，企業(yè)面臨著不計其數的中小型機遇，以及周期性的黃金機遇，后者可以在短期內創(chuàng)造出大大高于所投入資源的價值。典型的黃金機遇包括收購一個大型競爭對手從而獲得全球性業(yè)務規(guī)模，如蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)對國民西敏銀行(NatWest)的收購；還包括在中國或印度等新興市場出現(xiàn)的爆炸性需求；或者是率先推出iPod這樣的新產品或服務等。

　　黃金機遇只在外部環(huán)境同時打開幾扇機遇之窗時才會出現(xiàn)。想一想中間件——那種連接一個公司各種應用程序的軟件所帶來的機遇，IBM和BEA兩家公司將之轉化成了數十億美元的業(yè)務。當時，好幾種情況同時出現(xiàn)了：網絡的發(fā)展促使人們需要一種軟件讓公司的各種應用程序之間實現(xiàn)交流；當時的技術已能夠解決這一需求；NCR和Novell等早期領軍企業(yè)被其它市場分散了精力；風險資金數量太小，阻止了許多新興企業(yè)在同一市場角逐。

　　在這些情況下，把握時機最為重要。如果IBM和BEA早一兩年進入這個市場，消費者的需求就不會那么強烈，而技術也不會那么發(fā)達。如果晚幾年，手握大量風險資金的新進者就可能已經確立領導地位。

　　管理者們既不能預測也無法控制黃金機遇。但他們可以讓公司做好準備，以便在某個機遇到來之時一把抓住。個中訣竅并不在于當黃金機遇到來時如何英勇努力，而是在于風暴之間的相對平靜期默默進行準備。

　　明確輕重緩急

　　在不可預知的市場中，管理者們往往會采取無數次的試探行動，推出一系列新舉措，試圖以此防范各種可能的意外事件。這是一個重大誤區(qū)。員工和管理者淹沒于諸多經�；ハ鄾_突的“優(yōu)先事項”中。管理人員同時尋求的重點太多，這種努力既浪費了資源，也阻礙了不同部門之間的協(xié)作。管理者必須嚴格把關，挑選首先要去實現(xiàn)的少量目標，把其它的合理關注暫時放在一邊。同樣重要的是，他們必須決定哪些工作應該停止，以便騰出時間、精力和資源，以確保真正關鍵的目標得以實現(xiàn)。

　　探索未來前景

　　行事謹慎的管理人員會有意識地采取措施，調研不甚明了的未來。首先，他們會針對幾個方向進行探測，以拓寬搜尋機會的范圍，而不是“一條道兒走到黑”。探索性嘗試包括投資于創(chuàng)業(yè)公司或與其協(xié)作，或展開小規(guī)模實驗來測試市場。其次，在探索行動中，管理者必須對異常情況（令他們驚訝或與預期沖突的新信息）保持警醒。在混亂的市場中，管理者的思維地圖很快就會過時，異常信息則為地圖哪里出錯提供了線索。

　　市場偵察就如同沿著一堵防護墻尋找突破口。在大多數時候，公司遇到的是堅硬的表層——不愿讓路的競爭對手，不愿購買的客戶，或不奏效的技術。管理人員應該在市場上尋找突破口。一旦找到，就應該蜂擁而上，并隨即投入其它資源。

　　留足儲備

　　在相對平靜時期，管理人員應該建立專款儲備，以便在黃金機遇出現(xiàn)時迅速調用。這需要克制。如果一家公司將涉入過多的探索領域，或同時在一個地方投入太多，那么在黃金機遇來臨時，公司的儲備資金就會捉襟見肘。為了避免這種風險，高級管理人員應該詳查公司的資源分配流程，控制探測行動數量，只在明確評估后增加投資。

　　保持戰(zhàn)備狀態(tài)

　　在積極等待期間，管理者必須著手改善運營狀況——削減成本、加強分銷渠道、改進產品。效率較高的競爭者能在暴風雨中幸免，而低效的競爭者則會被淹沒。在風平浪靜時改善運營有助于積累“戰(zhàn)爭”資金，同時也能建立抓住黃金機遇所必需的信譽。例如，蘇格蘭皇家銀行能贏得國民西敏銀行，就是因為蘇格蘭銀行的執(zhí)行紀錄讓資本市場相信，它是最有可能使交易獲得成功的買家。

　　宣布主要目標

　　積極等待中最大的挑戰(zhàn)之一，乃是決定何時該養(yǎng)精蓄銳、何時該全力以赴。

　　管理者會周期性的面臨非常重要的機遇或威脅，要求公司全力以赴。此時若將其宣布為公司主要目標，將能產生一種緊迫感，使組織集中精力，優(yōu)先配置資源，并奠定協(xié)作。然而許多管理者表示，這是他們最難作出的決策。事實可能證明，短期的謹慎行事有害于長遠。錯過每一個黃金機遇的公司將最終發(fā)現(xiàn)，自己被那些既能積極等待又出手果斷的公司擊敗了。

　　領導一家公司進入迷霧般的未來仍是一項危險工作。然而，通過在相對平靜時期的積極等待，管理者可以增加他們成功的概率。 機遇偏愛有心人

　　在不可預知的市場中，好運氣非常寶貴，不容錯失。如果在重大機遇和威脅之間的平靜期積極等待，管理者們將能夠提高抓住時機的幾率：

　　明確優(yōu)先事項，避免浪費精力和資源。

　　對未來進行調查預測，發(fā)現(xiàn)市場空白點。

　　保留一部分現(xiàn)金儲備，在重要機遇出現(xiàn)時投入使用。

　　在暴風雨間歇期，保持公司的“戰(zhàn)備”狀態(tài)。

　　宣布抓住某個機遇是公司的主要目標，以便比競爭對手更快抓住它。

　　補充閱讀

　　■彼得•德魯克(Peter Drucker)，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》(Innovation and Entrepreneurship)，1985。

　　■康斯坦丁諾斯•馬凱斯(Constantinos C. Markides),《為所當為》(All the Right Moves)，哈佛商學院出版社(Harvard Business School Press)，1999。

　　■合著，《管理變數》(Managing Uncertainty)，《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)，1999。

　　■唐納德•薩爾(Donald N. Sull)，《中國制造》(Made in China)，哈佛商學院出版社，2005。

　　■美國海軍陸戰(zhàn)隊，《沖鋒陷陣》(Warfighting)，Greenhill，1989。

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