領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯中會(huì)經(jīng)歷許多過渡期，每次都會(huì)帶來新的危機(jī)和挑戰(zhàn)——從接管一個(gè)深受重創(chuàng)的組織，到不得不解雇員工，再到把指揮棒交給下一代領(lǐng)導(dǎo)人。每一次的挑戰(zhàn)都會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者痛苦不堪，甚至沉重打擊他們的信心。盡管這些困難令人發(fā)怵，但它們畢竟不是不可預(yù)測(cè)的。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，如果你能了解自己將面臨什么樣的挑戰(zhàn)，你就可能渡過這些難關(guān)，甚至讓自己變得更強(qiáng)大、更自信。

    基于50年的學(xué)術(shù)研究和商業(yè)知識(shí)，本文作者沃倫•本尼斯借用莎士比亞在戲劇《皆大歡喜》中對(duì)人的七個(gè)年齡段的描述，把領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯也概括為七個(gè)階段。在每個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的困難和壓力都不一樣。“嬰孩期的領(lǐng)導(dǎo)者”要招募一位導(dǎo)師來幫助自己； “滿面紅光的學(xué)童”必須學(xué)會(huì)如何在自己的一言一行受到眾人關(guān)注的情況下工作； “寫一首哀傷的情歌的戀人”要忙于解決每個(gè)組織都會(huì)出現(xiàn)的大量問題； “大胡子士兵”必須愿意——甚至迫切希望——聘請(qǐng)比他能力強(qiáng)的人，因?yàn)橛胁鸥傻南聦倏梢詭椭�他把工作做得更出色�?“滿嘴格言的將軍”必須善于讓人們說真話，而且自己也能真正地傾聽員工的聲音；“鼻子上架著眼鏡的政治家”為了組織的利益而努力把自己的經(jīng)驗(yàn)傳授給接班人；最后，“智者”擔(dān)當(dāng)年輕經(jīng)理人的導(dǎo)師。

    作為南加利福尼亞大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的教授，沃倫•本尼斯在這篇引人人勝的文章中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了反思，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在每個(gè)階段所面臨的挑戰(zhàn)都進(jìn)行了剖析，并對(duì)如何跨越不同階段、在戰(zhàn)勝困難中成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)人提供了真知灼見。

    在本文中，本尼斯還敘述了他自己擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的一系列親身經(jīng)歷：他初次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位是在二戰(zhàn)時(shí)期，當(dāng)時(shí)年僅19歲，是陸軍步兵團(tuán)的一名少尉。在炮火紛飛的戰(zhàn)場(chǎng)上的生死體驗(yàn)讓他深刻體會(huì)到，低姿態(tài)地步入新的領(lǐng)導(dǎo)崗位將有助于今后的工作；本尼斯剛剛擔(dān)任辛辛那提大學(xué)校長(zhǎng)時(shí)，因?yàn)闆]有了解自己所處的工作環(huán)境以及得到下屬的支持，使得自己實(shí)現(xiàn)改革學(xué)校的理想難上加難；而本尼斯在一次住院期間，被一位優(yōu)秀的護(hù)士當(dāng)做導(dǎo)師的經(jīng)歷也讓他終身受益匪淺，這段經(jīng)歷讓他明白，建立和鞏固同導(dǎo)師的關(guān)系可以讓學(xué)生和導(dǎo)師雙方都受益。

    除了介紹自己的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，本尼斯還向我們講述了他所了解的其他領(lǐng)導(dǎo)人成功或失敗的故事。成功的領(lǐng)導(dǎo)人包括：受惠于自己祖父的年輕有為的企業(yè)家邁克爾•克萊因、克服重重困難在惠普公司實(shí)施變革的卡爾莉-菲奧里納等等。當(dāng)然，我們?cè)谖恼轮幸部梢钥吹椒疵娼滩模骸都~約時(shí)報(bào)》前任執(zhí)行主編豪厄爾-雷恩斯因?yàn)榘谅�和聽不進(jìn)別人的意見而斷送了自己的職業(yè)生命；迪克•賈格爾因?yàn)檫M(jìn)行“大刀闊斧的改革”，在寶潔公司只呆了不到一年半的時(shí)間。

    本尼斯通過活生生的案例、鞭辟人里的分析，以及鮮明的對(duì)比，在我們面前展示了一幅領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯七個(gè)歷程的生動(dòng)畫卷。展開這幅畫卷，相信你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力將有更深刻的認(rèn)識(shí)。

    領(lǐng)導(dǎo)者的7段經(jīng)歷

    作者簡(jiǎn)介：沃倫•本尼斯，洛杉磯南加利福尼亞大學(xué)企業(yè)管理學(xué)杰出教授、波士頓哈佛商學(xué)院托馬斯•墨菲(Thomas S．Murphy)杰出研究員，以及哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)中心顧問委員會(huì)主席。本尼斯至少撰寫了25本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和變革的著作。

    我是在第二次世界大戰(zhàn)中走上管理崗位的，當(dāng)時(shí)我19歲，是陸軍步兵團(tuán)的一名少尉，對(duì)于指揮他人作戰(zhàn)，多少有些戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，我的任務(wù)是在比利時(shí)的前線指揮一個(gè)排。我在半夜到達(dá)部隊(duì)駐地，當(dāng)時(shí)大多數(shù)士兵都已進(jìn)入夢(mèng)鄉(xiāng)。這個(gè)排在一問屋頂被炸壞的房子里安營扎寨。傳令兵把我?guī)У綇N房，給我一條長(zhǎng)凳，讓我在上面睡覺。但我沒睡在凳子上，而是把睡袋放在地上，緊挨著排里的其他士兵。可我根本睡不著，聽著炸彈爆炸的聲音，一整夜都沒有合眼。說實(shí)話，當(dāng)時(shí)的我毫無指揮經(jīng)驗(yàn)，對(duì)如何下達(dá)命令幾乎一無所知。當(dāng)屋子里的其他人陸續(xù)醒來時(shí)，我聽到一名軍士問另一名軍士：“他是誰?”那個(gè)人回答道：“新來的排長(zhǎng)�！蹦莻�(gè)軍士說：“好，我們可以依靠他�！�

    我不知道應(yīng)該如何做才好，但我在無意中走對(duì)了第一步：我低調(diào)上任，沒有因我的新職務(wù)而張揚(yáng)。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)我假裝在地上睡著了。結(jié)果，在沒有引起他們注意的情況下，我掌握了我要領(lǐng)導(dǎo)的這些士兵的一些重要情況。我了解到他們需要我，或者至少了解到他們需要一個(gè)人，這個(gè)人就是他們后來教我成為的那種人。他們的確教我了。在隨后的幾個(gè)星期中，我手下那些經(jīng)歷過槍林彈雨的士兵讓我在比利時(shí)的戰(zhàn)火中活了下來。他們還常常用實(shí)例來教我如何領(lǐng)導(dǎo)。那位歡迎我到來的軍士成了我的生命線，他教會(huì)了我許多重要技能，比如說如何通過一個(gè)戰(zhàn)區(qū)而不被炸死。

    盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無須擔(dān)憂自己會(huì)被炸死，但從很多方面來說，我在比利時(shí)的經(jīng)歷是任何一位初次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人的典型經(jīng)歷。我在比利時(shí)戰(zhàn)場(chǎng)加入的那個(gè)排不是一個(gè)剛成立的組織，排里的士兵個(gè)個(gè)士氣高昂，彼此也都建立起了良好的關(guān)系，他們對(duì)我寄予期望，而我并沒有完全意識(shí)到。我的新部下們?cè)谟^察我，看我是否能做個(gè)合格的指揮官，以及如何做到。每一位新領(lǐng)導(dǎo)都要面對(duì)下屬對(duì)他的懷疑、誤解，以及他們的個(gè)人需要和日常工作安排。如果你低估自己上任初始所采取的行動(dòng)的重要性，災(zāi)難便會(huì)降臨。踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位是每一位領(lǐng)導(dǎo)者在其職業(yè)生涯中必須經(jīng)歷的諸多階段之一，而每一個(gè)階段都存在讓領(lǐng)導(dǎo)者面臨個(gè)人危機(jī)的因素。你不可能在商學(xué)院學(xué)會(huì)如何應(yīng)付這些危機(jī)，它們可能會(huì)讓你痛苦萬分，但也能給你很大的教益。

    我每次讀莎士比亞的作品，似乎都更能感到他的學(xué)識(shí)淵博。莎士比亞在他的作品《皆大歡喜》(As You Like It)中曾經(jīng)談到人經(jīng)歷的七個(gè)年齡段。領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯也包括七個(gè)階段，并且在許多方面，這七個(gè)階段類似于莎士比亞所描述的那七個(gè)年齡段。把莎士比亞的說法稍作改變，這七個(gè)階段可以被描述為嬰孩、學(xué)童、戀人、士兵、將軍、政治家和智者。了解領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一種方法是一一研究這七個(gè)發(fā)展階段，并且思考每個(gè)階段具有代表性的問題和危機(jī)。對(duì)于如何避免這些危機(jī)，我不能提供什么建議，因?yàn)樵S多危機(jī)是無法避免的。我也不必勸告你要避免這些危機(jī)，因?yàn)閼?yīng)對(duì)每個(gè)階段的挑戰(zhàn)可以讓你為進(jìn)入下一階段做好準(zhǔn)備。不過，知道將要出現(xiàn)什么樣的挑戰(zhàn)可能有助于領(lǐng)導(dǎo)者克服這些困難，而且如果運(yùn)氣好的話，這還可以使領(lǐng)導(dǎo)者變得更加強(qiáng)大和更加自信。

    讓我們先來看一看領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)發(fā)展階段，它類似于莎士比亞所描寫的“在保姆懷抱中⋯ ⋯啼哭” 的嬰孩時(shí)期。

    處于嬰孩期的領(lǐng)導(dǎo)者

    對(duì)將要成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕男女來說，他們眼前的世界是神秘的，甚至是令人恐懼的。雖然他們當(dāng)中很少有人會(huì)依靠啼哭來求助，但是許多人希望公司有類似于保姆的人，幫他們解決問題，幫他們緩解轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)角色的痛苦。幸運(yùn)的新領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有一位導(dǎo)師(mentor)來指導(dǎo)他，“導(dǎo)師”這個(gè)概念來自希臘神話。當(dāng)奧德修斯(Odysseus)將要出征時(shí)，女神雅典娜(Athena)化身為門特(Mentor)來照看這位英雄心愛的兒子忒勒馬科斯(Telemachus)。門特?fù)碛心腥撕团�人雙重特性的事實(shí)說明，門特和忒勒馬科斯之間的關(guān)系非比尋常，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了老師和學(xué)生之間的關(guān)系。不幸的是，在現(xiàn)實(shí)世界中，并沒有女神出現(xiàn)，導(dǎo)師也很少自己現(xiàn)身。人們普遍認(rèn)為導(dǎo)師會(huì)尋找年輕人并鼓勵(lì)和支持他們，而事實(shí)卻往往相反。最好的導(dǎo)師通常是招募來的，未來領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)特點(diǎn)就是，能夠找到、懇求并說服那些能改變自己生活的導(dǎo)師來指導(dǎo)自己。

    羅伯特•托馬斯(Robert Thomas)和我為了撰寫我們的著作《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)而拜訪了兩代領(lǐng)導(dǎo)人。我們會(huì)見了房地產(chǎn)行業(yè)和因特網(wǎng)行人充當(dāng)了孫子的一流商學(xué)院，而后者在十幾歲時(shí)就成了百萬富翁。在獲得工作之前就尋找一位導(dǎo)師似乎有些怪異，但是，盡早開發(fā)自己卻是一個(gè)良好的習(xí)慣。

    幾年前，我因得了冠心病而住了幾個(gè)星期的醫(yī)院。在住院期間，我就被人當(dāng)做導(dǎo)師。在那里，我有一名出色的男護(hù)士，他似乎能夠預(yù)先想到我的每一需要。我們有很多時(shí)間呆在一起，經(jīng)常聊到深夜。他告訴我他的志向是成為一名醫(yī)生，盡管在洛杉磯中南部的家中沒有一個(gè)人上過大學(xué)。他的個(gè)性和執(zhí)著追求——加上他對(duì)我無微不至的照顧——打動(dòng)了我。當(dāng)他準(zhǔn)備進(jìn)醫(yī)學(xué)院讀書的時(shí)候，我傾力幫助他，從幫助他聯(lián)絡(luò)合適的校方人員到為他寫了熱情洋溢的推薦信。此前，他就像經(jīng)理人獵頭那樣?jì)故斓貙⑽艺心紴樗�的�?dǎo)師，使我成為他改變自己的生活所需要的第一批導(dǎo)師中的一員。給“嬰孩期領(lǐng)導(dǎo)者” 的忠告是什么呢?那就是：招募一批支持你成長(zhǎng)的人；你在第一次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作時(shí)可能會(huì)感到孤獨(dú)，但是，你不會(huì)是完全孤立無援的。

    滿面紅光的學(xué)童

    最初的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷是令人痛苦的學(xué)習(xí)過程。就像養(yǎng)育孩子，因?yàn)槟慊蚨嗷蛏俚匾獙?duì)別人的幸福負(fù)責(zé)，而你的生活中并沒有其他東西為你做好充分的準(zhǔn)備。更糟糕的是，你還得在大庭廣眾之下學(xué)會(huì)如何做這項(xiàng)工作，你的一言一行都會(huì)被忐忑不安的員工所關(guān)注。在這種情況下，除了少數(shù)真正希望引起別人注目的人外，大多數(shù)人可能都會(huì)緊張不已。不管是否喜歡，作為一位新領(lǐng)導(dǎo)，你始終都是人們關(guān)注的焦點(diǎn)，有關(guān)你的一切都是人們品頭論足的話題，人們會(huì)評(píng)論、批評(píng)、解釋(或曲解)。你的穿著打扮、你的配偶、你進(jìn)餐時(shí)的舉止、你的措辭、你的風(fēng)趣、你的朋友、你的孩子、你孩子進(jìn)餐時(shí)的舉止，所有這些都被別人看在眼里，被別人分析，被別人評(píng)判。

    人們對(duì)你最初的言行是最為關(guān)注的，正如第一次競(jìng)選總統(tǒng)的候選人可能會(huì)告訴你的那樣。據(jù)說，在心理治療中，醫(yī)生和患者在頭十分鐘的接觸是最重要的。研究表明，大學(xué)生在剛?cè)雽W(xué)時(shí)結(jié)成的友誼是最持久的。社會(huì)心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)人的看法往往只基于對(duì)方的極少的一部分行為。我們?cè)诙潭虄擅腌妰?nèi)就可以判斷自己跟另一個(gè)人是不是合得來。

    對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和組織來說也是這樣。你最初采取的行動(dòng)可以贏得人心，也可以使別人反對(duì)你，有時(shí)候這種反對(duì)是永久性的。這些最初的行動(dòng)可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生長(zhǎng)期的影響。因此，新手最好低調(diào)地走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

    這可以使你有時(shí)間收集信息，并且巧妙地建立各種關(guān)系；使你有機(jī)會(huì)了解企業(yè)文化，從老員工的才智中獲益；低調(diào)地進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色可以使團(tuán)隊(duì)里的其他人展示他們所知道的事隋；還可以表明你歡迎別人做出貢獻(xiàn)；能顯示出你是一位領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位獨(dú)裁者。

    回想起來，我認(rèn)識(shí)到，我在軍官預(yù)備學(xué)校所接受的教育使我能夠在比利時(shí)那間被炸掉屋頂?shù)姆孔永锶〉眯⌒〉膭倮�。盡管學(xué)校的教官們把四個(gè)月的訓(xùn)練時(shí)間安排得滿滿的，讓我們學(xué)習(xí)各種生存技能，但他們?nèi)匀灰辉俚馗嬖V我們，聽從我們指揮的那些久經(jīng)沙場(chǎng)的戰(zhàn)士將是我們真正的老師，至少在我們剛剛上任時(shí)是這樣的。在任何組織中，同樣也是這個(gè)道理。特別是在你擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的最初階段，那些最有才能、最有經(jīng)驗(yàn)、最正派的下屬將是幫助你在組織中生存下來的人。

    當(dāng)史蒂夫-桑普爾(Steve Sample)在20世紀(jì)90年代初期成為南加利福尼亞大學(xué)校長(zhǎng)的時(shí)候，他在悄悄走馬上任的過程中表現(xiàn)得很出色。他至少有兩次去校園時(shí)沒有暴露自己的身份，其中有一次他是去看一場(chǎng)橄欖球比賽，并且和在場(chǎng)的師生們交談，師生們都不知道他是誰。這些活動(dòng)使他了解到學(xué)校的真實(shí)情況，而不是他的某些最自信的委托人想讓他看到的情況。在上任后的頭六個(gè)月里，他沒做出任何重大的決定，因?yàn)樗�明白，只有等到教職員工和學(xué)生更加認(rèn)可他，并且與他建立更加穩(wěn)定的關(guān)系后，他才能做不管從時(shí)機(jī)的選擇上還是從內(nèi)容上來說，在上任后最初六個(gè)月里做出的重大改革，必然會(huì)被認(rèn)為是武斷的、專制的和不公正的。

    然而，值得一提的是，不管你在一開始采取什么樣的行動(dòng)，你只能在很有限的程度內(nèi)影響別人對(duì)你的看法。在你走進(jìn)辦公室時(shí)，那些將在你領(lǐng)導(dǎo)下工作的人就會(huì)形成對(duì)你的看法，即使他們從來沒有跟你見過面。他們可能喜歡你，也可能憎惡你，可能信任你，也可能不信任你，但不管怎樣，他們可能已經(jīng)有了自己的立場(chǎng)，這種立場(chǎng)可能同真實(shí)的你幾乎沒有關(guān)系。

    領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)成為一個(gè)屏幕，屬下會(huì)把他們自己對(duì)于權(quán)力和各種關(guān)系的幻想投射到這個(gè)屏幕上。從某種程度上說，正是追隨者的需要、希望、擔(dān)憂和渴望造就了每一位領(lǐng)導(dǎo)者。在你就任前發(fā)生的事件也會(huì)影響下屬對(duì)你的看法。在一個(gè)經(jīng)歷過一場(chǎng)危機(jī)——比如好幾輪裁員——的組織中，人們很有可能認(rèn)為你到這里來是要再一次進(jìn)行內(nèi)部清洗，他們可能公開對(duì)抗你，或是對(duì)你阿諛奉承，希望能保住自己的飯碗。其他人可能會(huì)由于你的前任太缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能而把你當(dāng)成他們的救世主。你遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，不要太在意你的新下屬對(duì)你的評(píng)價(jià)。第二個(gè)——也是更棘手的——挑戰(zhàn)是要接受這個(gè)事實(shí)：他們的某些評(píng)價(jià)可能是準(zhǔn)確的，即使他們的話聽起來不舒服。

    寫一首哀傷情歌的戀人

    莎士比亞把處于第三年齡段的人描述為“像爐灶一樣嘆著氣”，許多領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)他們?cè)谕�任何組織都會(huì)碰到的大量問題做斗爭(zhēng)時(shí)就是在做這種事情。對(duì)從基層一級(jí)級(jí)升上來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最難辦的事情之一就是如何同以前的同事相處，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在變成了要向你報(bào)告的下屬。

    莎士比亞在《亨利四世》(Henry IV)下篇中對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行了精彩的描寫。哈爾親王(Prince Ha1)在成為亨利五世(Henry V)之前，他同老無賴福斯塔夫(Falstaf)的關(guān)系是學(xué)生和惹是生非的同伴的關(guān)系。盡管福斯塔夫有種種劣行，但他常常給哈爾出一些聰明的點(diǎn)子，幫助這位未來的國王看到他未來的臣民的感覺、想法和需要，而這正是傳統(tǒng)上給王子提供的修道院式的范圍很窄的教育所做不到的。但是，當(dāng)哈爾繼承王位時(shí)，他放逐了福斯塔夫，盡管他們也曾分享過很多啤酒，共聽過“午夜的鐘聲”。亨利沒有邀請(qǐng)福斯塔夫參加他的加冕典禮，而且還厲聲對(duì)這位粗鄙的騎士說：“我不認(rèn)識(shí)你，老頭兒�！�

    今天的領(lǐng)導(dǎo)者一上任就可以體會(huì)到這位年輕國王的困境。要在你與以前的密友之間設(shè)定工作界限并調(diào)整你們的工作關(guān)系是一件困難的事情。除軍隊(duì)外，大多數(shù)組織都保持著一種假象，即它們至少是半民主的，不管它們事實(shí)上是多么專制。作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，你無法對(duì)一個(gè)你曾經(jīng)與她分享過美味以及秘密的人說你不認(rèn)識(shí)她。但是，當(dāng)一個(gè)人在組織內(nèi)部被提升時(shí)，人際關(guān)系就會(huì)不可避免地發(fā)生變化。你可能不能再像以前那樣無話不談，你的朋友在你周圍可能會(huì)覺得局促不安，或者對(duì)你有所怨恨。當(dāng)你只不過是在行使你的領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)時(shí)，他們可能會(huì)認(rèn)為你是在以勢(shì)壓人。

    我認(rèn)識(shí)一位年輕的經(jīng)理，我們姑且叫她瑪喬麗(Marjorie)，她最近從一家制藥公司的中層管理者晉升為營銷部門的負(fù)責(zé)人。作為這一職位的三名內(nèi)部候選人之一，她同另外兩名內(nèi)部候選人都是關(guān)系密切的朋友。盡管瑪喬麗是三個(gè)候選人中最年輕和資歷最淺的，但她在公司中的表現(xiàn)出類拔萃，因此她得到提升也就不足為奇。但是，上任后的過渡期所面臨的困難比她預(yù)計(jì)的要大得多。她的好朋友妒忌她。她有時(shí)候也發(fā)現(xiàn)自己處境尷尬， 比如她參加了一次經(jīng)理人會(huì)議，會(huì)上她的一位朋友受到批評(píng)，而散會(huì)后她還要同這位朋友一起共進(jìn)午餐。這位新上任的高級(jí)經(jīng)理人非常懷念以前能同朋友們無話不談的日子，懷念他們給予她的支持。其他高層經(jīng)理的工作作風(fēng)比她專制得多，有些人甚至勸她跟老朋友斷絕關(guān)系，但她不愿意這么做。

    她的折中辦法是盡力在新同事和老同事之間合理分配自己的時(shí)間。雖然過渡期面臨的困難仍然不小，但瑪喬麗早早地采取了一個(gè)聰明的做法：她同朋友們進(jìn)行了坦率的交流，詢問了他們的感受，并向他們保證他們之間的友誼對(duì)她來說是至關(guān)重要的，過去是這樣，將來仍是這樣。

    盡管過渡期對(duì)瑪喬麗來說很艱難，但她自身有一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)， 即她了解自己所在的組織及其成員的情況。初來乍到的新人面臨的挑戰(zhàn)是，要知道自己應(yīng)該聽誰的，應(yīng)該信任誰。新到一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者常常陷入時(shí)間和精力不夠用的困境。叫得最兇的人往往是這個(gè)團(tuán)體中最難纏的人，也是你必須格外小心對(duì)付的人，這個(gè)道理是我在50多年前從著名心理學(xué)家威爾弗雷德•拜昂(Wilfred Bion)那里學(xué)來的。當(dāng)時(shí)，拜昂正在進(jìn)行集體心理治療方法的開拓性研究工作。他提醒他的學(xué)生：把你的注意力放在叫得最兇的下屬身上不僅會(huì)激怒和疏遠(yuǎn)那些心理比較健康的下屬，而且還會(huì)使你不能集中精力同整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起關(guān)注真正重要的工作，完成你們共同的任務(wù)。

    對(duì)于新領(lǐng)導(dǎo)來說，知道自己應(yīng)當(dāng)關(guān)注什么同樣重要，并且也同樣困難。在努力實(shí)施改革的過程中，來到新組織任職的領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)遇到一種阻力，即組織中的成員會(huì)無意識(shí)地共同維持現(xiàn)狀。接二連三的問題等著你處理，其中包括大量的新問題以及前幾任領(lǐng)導(dǎo)留下的一大堆老問題。如果要解決所有這些問題，你肯定就無暇顧及自己的日常工作了。當(dāng)我剛到辛辛那提大學(xué)(University of Cincinnati)擔(dān)任校長(zhǎng)職務(wù)時(shí)，辦公桌上的一大堆問題資料讓我措手不及，開始時(shí)我每天一般要回復(fù)l50封郵件。整天處理這些小事，結(jié)果我根本沒有時(shí)間考慮那些真正重要的事情：制定學(xué)校的遠(yuǎn)景規(guī)劃，并說服其他教師員工接受這個(gè)規(guī)劃。在剛剛上任的這一階段，如果不能有效地把工作委托其他人來辦，可能會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。

    不管是不是新來者，幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)在某個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)自己不得不要求某些人離開這個(gè)組織——說白了就是解雇他們。這一直是一項(xiàng)令人痛苦的工作，因?yàn)椴粌H會(huì)沉重打擊被解雇者，也很難找到合適的解雇時(shí)機(jī)。在你辦公桌前的員工似乎總有特殊情況，要么剛生了三胞胎，要么剛買了一幢價(jià)錢不菲的房子。

    沒有什么妙計(jì)良策可以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者如何人性化地處理這種棘手問題，你只要記�。涸谶@種情況下，你手里掌握著別人的情感生命，就像外科醫(yī)生掌握著病人的性命以及戀人掌握著心上人的命運(yùn)一樣肯定無疑。

    大胡子士兵

    經(jīng)過一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)者逐漸對(duì)扮演自己的角色感到得心應(yīng)手，于是充滿了信心；但同時(shí)這也會(huì)割斷領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的聯(lián)系紐帶，從而可能導(dǎo)致下面的兩種結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)忘記自己言行的真正影響力，他們可能會(huì)認(rèn)為他們從下屬那里聽到的就是他們必須聽到的。

    雖然領(lǐng)導(dǎo)者上任之初的言行最受關(guān)注，但人們的審視永遠(yuǎn)也不會(huì)結(jié)束。即使是隨口講的話，下屬也會(huì)繼續(xù)密切注意，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力越大，他(她)說話時(shí)就得越加小心，因?yàn)橄聦倏赡軙?huì)把領(lǐng)導(dǎo)人一閃而過的想法付諸實(shí)施。忘記這個(gè)想法，你就可能會(huì)碰到亨利二世國王(King Henry II)所碰到的那種情況。亨利二世國王在說到托馬斯•貝凱(Thomas aBecket)時(shí)低聲抱怨了一句：“難道就沒有人能幫我擺脫這位愛管閑事的教士嗎?”結(jié)果他手下的四名貴族馬上出去把這位教士殺了。許多現(xiàn)代亨利們只是對(duì)著“我們應(yīng)當(dāng)研究我們的技術(shù)戰(zhàn)略”這樣的話陷人沉思，結(jié)果幾個(gè)月后就有人給他送來厚厚一疊用PowerPoint制作的陳述材料和一大撂咨詢賬單。

    下屬不會(huì)把一切都告訴領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)識(shí)一位部門經(jīng)理，我姑且叫她克里斯廷(Christine)，她同她所在部門的其他人建立了很密切的工作關(guān)系。她的部門忙忙碌碌，富有成效，直到有一天她手下表現(xiàn)最好的員工之一約瑟夫(Joseph)出現(xiàn)在她辦公室的門口，顯得局促不安。他告訴克里斯廷另一家公司給他提供了一個(gè)職位，他打算接受。約瑟夫的辭職時(shí)機(jī)很不好，因?yàn)榭死锼雇⒌牟块T正在忙于一項(xiàng)主要產(chǎn)品的面市工作。克里斯廷感到震驚，因?yàn)樗�和約瑟夫是好朋友，他從來沒有對(duì)自己的職位或公司表示過不滿。他為什么不告訴她他渴望得到一個(gè)新的機(jī)會(huì)?她本可以特意為他設(shè)立一個(gè)崗位的。她把這一切都對(duì)他說了。但遺憾的是，太晚了。事實(shí)是，不管克里斯廷同約瑟夫的關(guān)系有多密切，但她畢竟是負(fù)責(zé)人，很少有員工會(huì)在自己同獵頭聯(lián)系時(shí)把自己的想法告訴老板。由于克里斯廷和約瑟夫互相欣賞，在一起工作很愉快，所有她就想當(dāng)然地認(rèn)為他對(duì)現(xiàn)狀已經(jīng)很滿足。

    處于支配地位的領(lǐng)導(dǎo)者遇到的第二個(gè)挑戰(zhàn)是，培養(yǎng)可能干得同領(lǐng)導(dǎo)者本人一樣出色——甚至更出色的那些人。從許多方面來說，這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者品德的真正考驗(yàn)。許多人會(huì)忍不住利用自己的領(lǐng)導(dǎo)地位來挫敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我最近聽到一位高級(jí)經(jīng)理的故事。在他晉升為部門負(fù)責(zé)人之前，一直深得上司和同事的喜歡。

    在他被提升為事業(yè)部門負(fù)責(zé)人之后，他的手下便對(duì)他的管理風(fēng)格滿腹牢騷，而這決不是酸葡萄心理在作怪。這位經(jīng)理最近一次晉升拖的時(shí)間比較長(zhǎng)，他可能在他的事業(yè)生涯中第一次察覺到了自己的地位不穩(wěn)固。此后不久，他手下的員工開始注意到他老是搶別人的功勞，并且在背后說其中某些人的壞話。當(dāng)有人對(duì)他的行為當(dāng)面質(zhì)疑時(shí)，他似乎真的很驚訝并再三聲明沒有做這樣的事情。也許，他是在無意識(shí)中詆毀別人以抬高自己。但是，那些在他手下干活的員工開始一個(gè)個(gè)離開他。一年后這位經(jīng)理的名聲太臭了，沒有人愿意跟他一起工作，于是公司只好請(qǐng)他走人。

    與此形成鮮明對(duì)照的是，值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)都是寬宏大量的。他們也是人，看到有人比他干得好，有時(shí)心里也可能會(huì)不好受。但是，他們總是愿意，甚至迫切希望——聘請(qǐng)比他們能力強(qiáng)的人，部分原因是他們知道有才干的下屬能幫助他們把工作做得更加出色。

    許多最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，其中包括參與曼哈頓計(jì)劃（Manhattan Project，美國陸軍部于l942年6月開始實(shí)施，的利用核裂變反應(yīng)來研制原子彈的計(jì)劃)的小羅伯特-奧本海默(J．Robert Oppenheimer)、施樂Palo Alto研究中心(Xerox PARC)的鮑勃-泰勒(Bob Taylor)以及華特•迪士尼(Walt Disney)，他們都有寬闊的胸襟，身邊聚集了一大批有能力搶走他們工作的人。

    滿嘴格言的將軍

    領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯頂峰時(shí)期面臨的最大挑戰(zhàn)之一是，不但要讓人說真話，而且自己也要能夠聽得進(jìn)真話，在此，莎士比亞的作品再一次證明了對(duì)我們的教育意義。 裘力斯•凱撒 (Julius Caesar)這出戲劇稱為是對(duì)失敗的管理進(jìn)行了精辟的研究。在劇中，凱撒在3月l 5日到廣場(chǎng)去，顯然他不知道自己會(huì)死在那里。但他怎么會(huì)不知道在那個(gè)不祥的日子會(huì)發(fā)生某種可怕

    的事情呢?預(yù)言者告誡他要“留心3月l5日”。任何一個(gè)迷信的羅馬人都能感覺到那些預(yù)示著災(zāi)難即將降臨的跡象，其中包括貓頭鷹在白天叫，獅子在大街上奔跑。此外，凱撒的愛妻凱爾弗妮婭(Calpurnia)做了個(gè)噩夢(mèng)，懇求他呆在家里不要出去。她夢(mèng)見凱撒的雕像像一座有一百個(gè)噴水孔的噴泉向外噴涌著鮮血。對(duì)于一名習(xí)慣收集和評(píng)估情報(bào)的軍事天才來說，難道

    這些跡象還不夠明顯嗎?如果還不夠明顯，那么考慮一下，阿特米多勒斯（Artmidorus)—— 羅馬的一名教師——實(shí)際上寫下了陰謀者的名字，并且三次試圖把警告字條塞到凱撒手里，而最后一次就在勃魯托斯(Brutus)一伙向凱撒下手前幾秒鐘。

    凱撒聽不進(jìn)勸告完全是由于傲慢自大造成的，而深受其害的領(lǐng)導(dǎo)者也絕不止他一個(gè)。像許多首席執(zhí)行官和其他領(lǐng)導(dǎo)者一樣，電影界泰斗達(dá)里爾•扎納克(Darryl F．Zanuck)因?yàn)椴辉嘎犎∧娑�忠言而臭名遠(yuǎn)揚(yáng)。據(jù)說他曾咆哮道：“等我說完你再說‘是’!”這無疑會(huì)阻塞言路，聽不到許多不同意見。一個(gè)最近的例子是((紐約時(shí)報(bào) 剛下臺(tái)的執(zhí)行主編豪厄爾•雷恩斯(Howell Raines)。他用很多方法阻止信息向上傳遞，其中之一就是搞小圈子，也就是縮小他能聽取意見的人的數(shù)量。雷恩斯臭名昭著，因?yàn)樗�把少�?shù)明星列入一張A級(jí)名單，而把其余的多數(shù)人列入另一張B級(jí)名單。即使雷恩斯這樣劃分員工是公平的——把現(xiàn)在名譽(yù)掃地的記者杰森•布萊爾(Jayson Blair)列入明星名單顯然不公平，那么他把員工分成兩個(gè)等級(jí)的做法也是不明智的，最終這一做法葬送了他的職業(yè)生涯。

    雷恩斯如此疏遠(yuǎn)新聞部的大多數(shù)工作人員，以至于他們都清楚布萊爾在搞什么名堂，但懶得警告雷恩斯會(huì)遇到麻煩。而且，當(dāng)少數(shù)人向他提出了警告時(shí)，他也拒絕相信他們。雷恩斯和總編輯杰拉爾德•博伊德(Gerald Boyd)的態(tài)度是，他們是惟一正確的。當(dāng)一位著名記者斗膽指出博伊德所犯的一個(gè)錯(cuò)誤時(shí)，博伊德居然遞給他一枚硬幣，叫他給(洛杉磯時(shí)報(bào) 打電話另謀高就。這位記者立刻打了電話，結(jié)果辭去了((紐約時(shí)報(bào) 的工作，投奔西海岸的那家報(bào)紙了。雷恩斯在2003年夏天被迫下臺(tái)，當(dāng)時(shí)他似乎真的感到意外，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過2002年肯•奧萊塔(Ken Auletta)發(fā)表在((紐約人 上的有關(guān)他的長(zhǎng)篇報(bào)道。這篇報(bào)道指出，人們普遍認(rèn)為雷恩斯是一個(gè)傲慢的人。雷恩斯本應(yīng)該是一名優(yōu)秀新聞從業(yè)人員，應(yīng)該能夠看出手下人的贊同認(rèn)可與憤怒的沉默之間的不同。傲慢使雷恩斯不能建立每一位領(lǐng)導(dǎo)者都需要的聯(lián)盟。當(dāng)布萊爾在新聞報(bào)道方面的罪行和不軌行為被曝光以后，列在雷恩斯A級(jí)名單上的少數(shù)人根本無力拯救雷恩斯的職業(yè)生命。相比之下，真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)有中東人所說的“厭倦的耳朵”(tired ears)。他們的自我不會(huì)如此脆弱，以至于不能接受事實(shí)真相，不管事實(shí)有多殘酷，他們都能接受，這倒不是因?yàn)樗麄兪鞘ト�，而是因�(yàn)檫@是最可靠的成功和生存之道。

    前面我已經(jīng)提到，明智的做法是避免在擔(dān)任新領(lǐng)導(dǎo)職位的頭幾個(gè)月中進(jìn)行重大的改革。這一階段的挑戰(zhàn)是不同的，因?yàn)樵谧约旱穆殬I(yè)生涯中又前進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)者往往負(fù)有改革的特殊使命，他們所采取的行動(dòng)會(huì)對(duì)組織的長(zhǎng)期命運(yùn)直接產(chǎn)生影響。優(yōu)柔寡斷會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。然而，你必須先摸清公司員工的情緒和動(dòng)機(jī)，然后再采取行動(dòng)。

    我真希望我在l971年到辛辛那提大學(xué)任職時(shí)就明白這個(gè)道理。當(dāng)時(shí)，我的任務(wù)是把這所大學(xué)從一所地方院校改造成一所州立大學(xué)，這個(gè)目標(biāo)絕不是學(xué)校教職員工或辛辛那提的市民能夠廣泛接受的。學(xué)校里一位老資格的董事曾告誡我，在我沒有更加了解這個(gè)保守的群體并且人們更加認(rèn)可我之前，我必須保持低姿態(tài)。我沒有理會(huì)他的忠告，因?yàn)槲艺J(rèn)為廣泛地宣傳這所大學(xué)——進(jìn)而宣傳我自己——會(huì)有助于我事業(yè)的發(fā)展。因此，我接受邀請(qǐng)，主持一檔每周一次的電視節(jié)目。更糟糕的是，這檔節(jié)目叫 本尼斯』 (Bennis!)。這個(gè)驚嘆號(hào)至今仍讓我有些膽戰(zhàn)心驚。我也許會(huì)被人們看做是一個(gè)跑到這里來充當(dāng)救世主的傲慢的外來者，但 本尼斯! 節(jié)目肯定會(huì)讓人們用那樣的眼光來看我�？墒钦�像人們的最初印象往往很深刻而無法磨滅一樣，學(xué)校員工對(duì)我的最初看法使我實(shí)現(xiàn)改造這所大學(xué)的理想難上加難了。

    領(lǐng)導(dǎo)者由于不了解他們所處的工作環(huán)境或沒有得到下屬的支持而不能有所建樹，這樣的故事充斥整個(gè)企業(yè)界。請(qǐng)看迪克•賈格爾(Durk Jager)的例子，他在寶潔公司(Procter&Gamble)呆了不到一年半。對(duì)他持批評(píng)意見的人指責(zé)他試圖對(duì)公司進(jìn)行太多的改革，而且改革的速度太快。但是，賈格爾不能做到的是向公司的員工和其他利益相關(guān)者推銷他改造寶潔的遠(yuǎn)景。他的得力繼任者拉弗萊(A．G．Lafley)，最初似乎放棄了賈格爾所要進(jìn)行的那種“大刀闊斧的改革”。但事實(shí)上，拉弗萊改革的激進(jìn)程度絲毫不遜于賈格爾談到的任何改革，其中包括到公司外面尋找新的點(diǎn)子，這與寶潔公司傳統(tǒng)的“內(nèi)部發(fā)明”(invented here)哲學(xué)背道而馳。拉弗萊是如何做到這一點(diǎn)的?他對(duì) 商業(yè)周刊 說：“我不攻擊別人，我避免說寶潔人很糟糕⋯⋯我保留了公司文化的核心，把人們引領(lǐng)到我想去的地方。我拉著他們一起進(jìn)行改革，而我并沒有向他們提到改革�！�

    另一個(gè)干得很出色的模范人物是卡爾莉•菲奧里納(Carly Fiorina)。她接管惠普公司(Hewlett—Packard)時(shí)至少有三個(gè)對(duì)她不利的因素：她是一位女性，她是一個(gè)外來者，她不是工程師。而跟她作對(duì)的那個(gè)人恰好是公司創(chuàng)辦人的兒子沃爾特•休利特(WaIter Hewlett)，他也可以說是傳統(tǒng)勢(shì)力的化身。不過，菲奧里納的聰明之處是尊重惠普公司的輝煌歷史——盡管她正準(zhǔn)備要改變它，包括同康柏公司(Compaq)的合并。

    她的第一份年度報(bào)告包括一條公司的遠(yuǎn)景宣言，該宣言以“發(fā)明”這個(gè)詞開始，在改寫“車庫法則”(rule of the garage) 的同時(shí)對(duì)創(chuàng)造了惠普公司的開拓精神表示了敬意。她也意識(shí)到來自沃爾特•休利特的威脅的分量，并且有計(jì)劃地爭(zhēng)取其他董事對(duì)她的支持。在最后攤牌的時(shí)候，董事會(huì)的多數(shù)人采取行動(dòng)，把休利特開除出董事會(huì)。同康柏公司合并這一舉措到底有多成功，這要靠時(shí)間來證明，不過，想必拜昂博士會(huì)給菲奧里納打一個(gè)分?jǐn)?shù)A。菲奧里納對(duì)沃爾特•休利特沒有采取過激的反應(yīng)，沒有攻擊他，也沒有花太多時(shí)間去化解他的擔(dān)憂。相反，她堅(jiān)定不移地按計(jì)劃行事，并且讓所有的利益相關(guān)者關(guān)注那些真正重要的事情。

    鼻子上架著眼鏡的政治家

    與莎士比亞所指的第六個(gè)年齡段相對(duì)應(yīng)的是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力開始衰落的時(shí)期。但是，處于這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)者根本不是被莎士比亞描寫成“精瘦的趿著拖鞋的龍鐘老叟”的滑稽小丑。在這個(gè)階段，為了組織的利益，領(lǐng)導(dǎo)者常常努力工作，準(zhǔn)備把自己的智慧傳授給接班人。年齡和閱歷的增長(zhǎng)已經(jīng)使他們變得見多識(shí)廣并具有深刻的洞察力，同時(shí)他們也沒有了領(lǐng)導(dǎo)生涯早角色。

    人們?cè)诼殬I(yè)生涯晚期能夠扮演的令人高興的角色之一是，擔(dān)任相當(dāng)于在棒球比賽的關(guān)鍵時(shí)刻上場(chǎng)的替補(bǔ)擊球手那樣的領(lǐng)導(dǎo)角色。在 紐約時(shí)報(bào) 發(fā)生布萊爾丑聞之后， 其發(fā)行人阿瑟•蘇茲貝格(ArthurSulzberger)需要某個(gè)人來穩(wěn)住報(bào)社的局面時(shí)，他邀請(qǐng)豪厄爾•雷恩斯的前任約瑟夫•萊利維爾德(JosephLelyveld)擔(dān)任臨時(shí)的執(zhí)行主編。這位德高望重的老報(bào)人是理想的人選，是一位馬上能利用其整個(gè)職業(yè)生涯的豐富經(jīng)驗(yàn)來平息該報(bào)危機(jī)的人，而且他從來就不是

    那種貪戀權(quán)勢(shì)的人。

    再來看某一政府機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的例子。這位負(fù)責(zé)人已經(jīng)決定從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退休，因?yàn)樗�已�?jīng)實(shí)現(xiàn)了他的所有目標(biāo)，并且對(duì)和他這個(gè)職位有關(guān)的政治權(quán)術(shù)感到厭倦。當(dāng)一個(gè)海外機(jī)構(gòu)需要派去一位臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，他欣然接受這個(gè)職位并推遲退休時(shí)間。他在這個(gè)崗位上甚至比一位更年輕的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好，這不僅因?yàn)樗麕�去了一輩子積累起來的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而且還因?yàn)樗�不必浪費(fèi)時(shí)間去玩弄政治權(quán)術(shù)以圖謀高升。

    智者—— 孩提時(shí)代的再現(xiàn)

    正如我在前面指出的那樣，對(duì)年輕的領(lǐng)導(dǎo)者來說，接受導(dǎo)師的指導(dǎo)大有好處；對(duì)導(dǎo)師來說，擔(dān)當(dāng)這個(gè)角色也大有益處。擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師角色是領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)生涯晚期能夠享受到的最大樂趣之一，這種職業(yè)上的快樂好似家里有孫子孫女一樣。正是在這個(gè)時(shí)候，才有了那種培養(yǎng)年輕一代接班的緊迫感。我在前面談到我同一位想成為醫(yī)生的年輕男護(hù)士的關(guān)系。顯然，這位年輕人從我們的關(guān)系中獲益匪淺，不過我也一樣。我懂得了擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師的真正含義，懂得了這樣做必然會(huì)給雙方都帶來好處，并明白了這樣的事實(shí)：建立和鞏固同導(dǎo)師的關(guān)系不是一種阿諛奉承的行為，而是主動(dòng)發(fā)展對(duì)雙方都有益的關(guān)系的行為。我對(duì)那位男護(hù)士的敬意這些年來與日俱增。當(dāng)他幾乎以班上最優(yōu)異的成績(jī)從南加利福尼亞大學(xué)醫(yī)學(xué)院畢業(yè)的時(shí)候，我親自去參加了他的畢業(yè)典禮。

    當(dāng)你擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師角色時(shí)，你知道你獲得的智慧將不會(huì)失去，你正在為子孫后代留下一份職業(yè)上的遺產(chǎn)。如同我的護(hù)士顯然從我們的關(guān)系中受益，企業(yè)家邁克爾•克萊因也受惠于他的祖父馬克斯•克萊因。想一想，能夠把作為一名有創(chuàng)新精神的企業(yè)家畢生積累的智慧與孫子分享，馬克斯會(huì)感到多大的快樂。實(shí)際上，這種關(guān)系的建立給雙方帶來很大的好處，遠(yuǎn)不止雙方之間的深厚情誼。進(jìn)行指導(dǎo)并不只是交換信息。神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)家羅伯特•薩波爾斯基(Robe~Sapolsky)曾在一群野生狒狒中間生活過，發(fā)現(xiàn)老狒狒和年輕狒狒之間的結(jié)盟是一種有效的生存戰(zhàn)略。同年輕雄狒狒建立密切關(guān)系的老雄狒狒比那些不結(jié)盟的老狒狒壽命更長(zhǎng)、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導(dǎo)師關(guān)系的個(gè)體都會(huì)交換寶貴的——常常是微妙的——信息。年長(zhǎng)者不斷探索不斷變化的世界，而當(dāng)年長(zhǎng)者設(shè)法越過那些危險(xiǎn)的地形時(shí)，年幼者可以觀察哪些方法行得通以及哪些方法行不通。

    當(dāng)我們?yōu)榱俗珜?極客與怪杰 一書而對(duì)年長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和年輕領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行比較時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的主要素質(zhì)，即適應(yīng)能力，使得真正的領(lǐng)導(dǎo)者做出那些能夠帶來成功的靈活決策。適應(yīng)能力還使一些人戰(zhàn)勝那些隨著年齡增長(zhǎng)而出現(xiàn)的挫折感和失敗感，不斷重新塑造自己。莎士比亞把人生的最后一個(gè)年齡段稱作“孩提時(shí)代的再現(xiàn)”。但是，對(duì)那些有幸保持健康的老人來說，甚至對(duì)那些不那么健康的老人來說，今天的年齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘，相反是重新發(fā)現(xiàn)孩提時(shí)代的最大歡樂。這個(gè)年齡就意味著，每天早晨醒來都準(zhǔn)備好投身外面的世界，充滿著希望和期待。除了隨著歲月的流逝而逐漸失去意義的那種世俗的志向之外，其他什么都不缺。  

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