浙商正在慢慢從傳統(tǒng)的家族企業(yè)轉向現(xiàn)代企業(yè)，一個重要標志是聘用職業(yè)經理人為其打理企業(yè)。不少職業(yè)經理人由于擁有一些不好的習慣性思維，在不知不覺中對企業(yè)造成了危害。

　　有人說，養(yǎng)成一個好習慣，比一年賺100萬還有價值。經理人們該靜下心來理理思緒，拋棄那些在管理中不知不覺形成的壞習慣。因為改變習慣，意味著改變人的思維方式和行為方式。

　　1 過分的完美主義

　　可能很多經理人總希望自己可以做到完美，于是擬訂了諸多工作計劃，但往往到最后，連自己也不知道應該如何選擇。

　　一名信奉完美主義的美術設計師總是很晚才交上作品，但他沒有意識到，準時與作品質量具有同等的重要性。在現(xiàn)代企業(yè)，每個人的工作往往要等到前一個人完成其分工部分后才能開始。如果你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依賴你，甚至開始怨恨你、拋棄你。

　　同時，在時間管理的學問中，專家們也提出，時間管理的關鍵其實是對習慣的管理。

　　可以想象，當你制定了工作計劃，卻發(fā)現(xiàn)自己的老毛病——拖延、無法專注或猶豫不決又犯了，于是，你又只能對著一大堆事望而興嘆了……所以，如果我們不改變自己的行為習慣，那么所有的時間管理技巧都只是紙上談兵。

　　2 有能力，無魅力

　　有一位絕頂聰明的管理咨詢師，他因為不擅長人際交往而一再失敗，對此他還牢騷滿腹：請根據(jù)我的成績來評判我，別在意我的態(tài)度。我可不是那些馬屁精。他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜須拍馬。以他的能力和資質完全可以登上成功之舟，可是他卻失之交臂。

　　而有些人卻寧愿當老好人，這也不是管理的好習慣。如果你總是為了取悅他人而唯唯諾諾，最后你反而會失去人們的尊敬。當你失去他人的尊敬后，要想重新獲得就很難。有位獵頭公司管理人經常對應聘者說不，因為人們對拒絕的反應，最能表現(xiàn)出他們是否具有領導才能。

　　具有高度的自制力也是一種美德。深圳萬科總裁王石1992年時針對一些房地產開發(fā)商低于40%的利潤不做的暴利心態(tài)，提出萬科高于25%的利潤不做的口號，如今萬科還健康地活著，當年眾多追逐暴利的企業(yè)則大部分已死掉。

　　3 獨攬所有事務

　　許多經理人往往為了提高效率，不敢放心自己的下屬去做一些重要乃至核心的事，喜歡親歷親為。有時候因為時間緊迫，管理者的工作壓力很大，怕耽誤時間，而不敢把工作交給下屬去做。

　　但是，所有事務都親歷親為的后果可能反而降低了工作效率，因為人的精力都是有限的，我們不可能一個人做所有的事。所以，作為一個企業(yè)領導必須學會把權力授予適當?shù)娜恕Ｊ跈嗟恼嬲�手段是要能夠給人以責任、賦予權力，并要保證有一個良好的報告反饋系統(tǒng)。

　　最成功的領導者是那些把工作授權給別人去做的人，是把下屬培養(yǎng)為領導者的人，是把領導者變?yōu)樽兏镎叩娜�。�?lián)想集團董事長柳傳志培養(yǎng)了兩大少帥：楊元慶和郭為，使集團的事業(yè)后繼有人、基業(yè)常青。

　　4 給中層成長拖后腿

　　有這樣兩個老總。一個對他的中層一邊說著：今后這樣的事情你做主就行了，不用來請示我。而另一邊，卻經常無論過失大小，當著中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭，還默許和接受一些希望出位的中層下屬向自己越級匯報，乃至給他們經常安排單獨的事務。如此情況下，被架空權威的中層形同虛設，行事近乎小心翼翼、畏首畏尾，因為怕部屬的不同意見招來越級匯報和老總過問，甚至不敢亮著嗓子向自己的部屬下達命令和檢查工作成果。他們能成長起來嗎？

　　第二個老總不但不是想法或事實上的虛假授權者，他甚至還對中層達到了驚人的信任程度。如除非是約見一些重要的客戶、批復計劃與報表等等之外，他每天都很少在辦公室出現(xiàn)，更多的時候都是通過電話遙控。于是常常出現(xiàn)一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當茶館的情況，而對細節(jié)疏于維護和清理，對下屬疏于管理，以至于下屬的手頭工作一拖再拖，經常為交差謊報軍情，使企業(yè)處在極大的松散和危險當中�？梢栽囅�，有這種變質、放任的信任在頭上罩著，中層們能在缺少了約束和專注細節(jié)的壓力之中得到提高嗎？

　　5 不善于溝通

　　領導者與被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業(yè)領導者習慣用約70%的時間與他人溝通，剩下30%左右的時間用于分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通使員工成為一個公司事務的全面參與者。

　　盡量不要用電話處理問題，請安排時間，與你的員工面對面地討論問題，讓他知道你是十分重視的，你會發(fā)現(xiàn)花這些時間是十分值得的。

　　在研究大量成功企業(yè)領導者的案例后，我們發(fā)現(xiàn)，這些最優(yōu)秀的企業(yè)領導人知道自己需要什么，并能盡全部的努力去達到自己的目標，他們懂得做人、善于決策、充滿熱忱、持續(xù)創(chuàng)新、架構關系、激勵團隊以及贏得擁戴……最成功的企業(yè)家所共同具有的良好習慣和素質，使得這些企業(yè)領導人能夠脫穎而出。

　　6 雜亂無章的工作環(huán)境

　　建立一個較佳的工作秩序，增加單位時間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環(huán)境中東翻西找，這無疑意味著你的精力和時間都被毫無價值地浪費了。任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時提醒自己一天中要辦的事項。把最優(yōu)先的待辦文件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。

　　辦公桌面是否整潔，是工作條理化的一個重要方面。我們甚至可以說，雜亂無章的工作方式是一種惡習。有些人卻把雜亂看作了一種工作方式，他們也許認為在這種隨意的工作環(huán)境中，他們的心情會更放松，那些重要的東西總會在大堆的文件中浮現(xiàn)出來的。一位西方的老牌管理者對辦公桌上堆積如山的東西提出了精辟的解釋：這是因為我們不想忘記所有的東西。我們把想記住的東西放到辦公桌上一堆資料的頂部，這樣就可以看到它們。

　　7 用人不當

　　一家五金連鎖店的老板聘用了一名他認為強硬的首席運營官。老板最大的錯誤在于，把頑固不化與堅持原則混為一談。最后，老板被迫解雇了這名運營官，但此時好幾名高級職員已經離開企業(yè)。世界上確實存在著壞人。假如你給了他們發(fā)揮的機會，最后吃虧的只能是你自己。

　　企業(yè)最好的資產是人，企業(yè)領導者的美德在于挑選好的合作伙伴。選一個適合的人，比選一個優(yōu)秀的人來得重要。除了專業(yè)所必備的素質之外，他們找人要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，適應變動。二是要正直�？紤]個人利益的同時，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識，有進行思考的能力和魄力。

　　組織起一個優(yōu)秀的團隊，是一件非常艱難和重要的事情。激發(fā)起他們的熱情，挖掘出每一位團隊成員的聰明與潛力，并將他們協(xié)調起來，是成功的領導者必須具備的一種能力。一個企業(yè)領導人必須是一個能激發(fā)起員工動力的人。

　　8 不輕易承認錯誤

　　戴爾在2001年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過于靦腆，有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對極度內向的戴爾公開反省非常震驚———如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢？

　　戴爾不是心血來潮，事情的起因是調查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：如果員工說是，那就是。認錯要認員工眼中的錯，不是認自己腦中的錯。

　　當然，認錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結果后一周之內當眾認錯。至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。

　　戴爾的經驗值得借鑒。很多時候，這種技巧不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。

　　9 因循過去行之有效的套路

　　在一項堪稱經典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設他們得到一筆遺產準備如何處理？在受測者中，無論得到數(shù)百萬低風險、低報酬率的債券，還是高風險的股票，大部分人都選擇讓這些債券或股票繼續(xù)放著。左右受測者分配遺產的因素，是原來的分配方式，而非風險偏好。大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關心潛在的損失風險，更甚于利得。

　　贈與效應是人類另一個類似的傾向，系指人類強烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定事物的事實，使得該事物擁有者更有價值。

　　而這些都有可能讓人們制定出差勁的策略。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產。

　　10 透支健康

　　均瑤集團的王均瑤英年早逝，丟下曾經的理想與一手打下的江山，雖然他的成就有目共睹，但他的早逝卻令人扼腕嘆息。均瑤事件后，許多經理人也意識到，如果沒有健康的身體，一切到最后只是一句空話。

　　經理人在工作之時，為了成功，往往不顧自己的身體及健康，認為事業(yè)才是一個人最重要的支柱。許多立志要成功但最后壯志難酬的企業(yè)領導人，往往是因為不能戰(zhàn)勝一個最大的敵人，這個敵人就是自己不健康的身體。

　　美國管理界流行著一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營自己的事業(yè)。

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