對(duì)一位職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，被任命為一家公司的CEO的那一瞬間，一定是其職業(yè)生涯中最激動(dòng)人心的時(shí)刻。職務(wù)的變更往往給他們帶來(lái)新的責(zé)任、新的激動(dòng)和成就感，不過(guò)這其中也蘊(yùn)藏了失敗的高風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在被任命為公司CEO的三年之內(nèi)，有大約三分之一的人離開(kāi)了該職位�！　×己玫拈_(kāi)端對(duì)日后的成功是至關(guān)重要的。關(guān)于履新的前一百天，新CEO們應(yīng)該做些什么，各方面已經(jīng)進(jìn)行了海量研究。但是，從當(dāng)選CEO到正式行使CEO的權(quán)力，中間常會(huì)有一段時(shí)間間隔，是否有人關(guān)注過(guò)這段時(shí)間的利用率？對(duì)于準(zhǔn)CEO們來(lái)說(shuō)，他們?cè)撊绾卫�用這一段關(guān)鍵時(shí)光來(lái)提高自己長(zhǎng)期“執(zhí)政”的成功幾率呢？　　為了解答這些問(wèn)題，我們采訪了15位美國(guó)公司的現(xiàn)任或前任CEO——在正式就任CEO之前，他們做出了哪些選擇，喪失了哪些機(jī)會(huì)？這些CEO所服務(wù)的公司橫跨各個(gè)行業(yè)，銷售額從10億美金到250億美金不等�！　�黃金間隔　　這些資深的CEO普遍認(rèn)為，在正式就任之前，準(zhǔn)CEO需要完成大量的準(zhǔn)備工作。從內(nèi)部提升的準(zhǔn)CEO容易過(guò)于自信，一位大型高科技公司的CEO在接受訪問(wèn)時(shí)如此說(shuō)道，“我過(guò)去既是這家公司的首席運(yùn)營(yíng)官，又是董事會(huì)成員。公共關(guān)系部門(mén)和勞資關(guān)系部門(mén)要向我匯報(bào)問(wèn)題，我以為對(duì)于接任CEO一職，我已經(jīng)做好準(zhǔn)備了，但事實(shí)上我錯(cuò)了。在正式就任后的一段時(shí)間內(nèi)，我根本不知道應(yīng)該做什么”。其實(shí)這位CEO從當(dāng)選到正式就任還有九個(gè)月的時(shí)間，他本來(lái)完全有機(jī)會(huì)進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。　　如果在正式上任之前，能夠抱著一種謙虛的態(tài)度，準(zhǔn)CEO們完全可以充分地利用這段時(shí)間，一方面發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)自身的不足，另一方面可以更加深入地觀察和熟悉即將接手的公司及其高層人員，同時(shí)明確所有可控制的資源，以使自己平穩(wěn)就任。對(duì)新當(dāng)選的CEO來(lái)說(shuō)，能否成功地利用從獲得任命到正式就任的這段間隔時(shí)間，在很大程度上將決定未來(lái)的成功與否。　　有些準(zhǔn)CEO在公司公開(kāi)發(fā)布任命消息之前，就知道了這一結(jié)果。這些人普遍認(rèn)為，在消息公布之前的這段時(shí)間彌足珍貴，這段時(shí)間可以讓他們更好地了解公司的運(yùn)作方式、優(yōu)勢(shì)和不足。一位接受采訪的CEO說(shuō)，“當(dāng)人們知道我的新職位后，他們的說(shuō)話態(tài)度都很快改變了�！薄拔易詈笠淮沃�道我說(shuō)的笑話是否真的好笑，是在公司宣布我被任命為CEO的前一天�！边@是另一位CEO的感慨。另外，在任命的消息正式公布之前，這些新當(dāng)選的CEO也更容易掌控自己的時(shí)間，而一旦消息公布后，來(lái)自股東和媒體的詢問(wèn)會(huì)迅速增加�！　〈罅康难芯拷Y(jié)果表明，CEO在任職后的最初幾個(gè)月內(nèi)所做出的決策，對(duì)他任職期間的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將是至關(guān)重要的。但是，盡管新任CEO在就職之初就需要做出大量的決策，而且這一數(shù)目可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，但正式就任后，新任CEO卻幾乎沒(méi)有時(shí)間來(lái)掌握那些左右決策效果的知識(shí)和技巧，他們要把大量的時(shí)間放在了解組織和熟悉工作上。因此，有幾位接受采訪的CEO認(rèn)為，正式就任之前的那段間隔其實(shí)就是消除知識(shí)瓶頸的最佳時(shí)間�！　∫患掖笮徒鹑诠�司的CEO告訴我們，IT技術(shù)是他的瓶頸，他說(shuō)，“IT部門(mén)是向CEO匯報(bào)問(wèn)題，但我在成為CEO前，從來(lái)沒(méi)有處理過(guò)IT方面的業(yè)務(wù)，所以在正式就任之后，我把IT部門(mén)的問(wèn)題作為我的一個(gè)主要業(yè)務(wù)來(lái)處理。但直到兩年后，我才能夠順利處理IT部門(mén)的問(wèn)題。如果我在就任之前，能夠用3－4天來(lái)學(xué)習(xí)如何把握IT部門(mén)業(yè)務(wù)，也許這種麻煩的局面就不會(huì)出現(xiàn)了�！薄　‘�(dāng)然，如果進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)，這種知識(shí)和技巧上的不足會(huì)更為明顯，所有準(zhǔn)CEO都必須要仔細(xì)考慮自己是否已經(jīng)為下一份工作做好了充分的準(zhǔn)備：能否成功地運(yùn)作公司中的每一個(gè)部門(mén)？能否簽署類似于薩班斯－奧克斯利法案這樣的公司治理文件？能否自如地面對(duì)媒體？能否管理好公司中各式各樣的人物？接受采訪的CEO都普遍認(rèn)為，最好能夠在正式就任之前，消除自己的知識(shí)瓶頸，如果到了正式就任之后再來(lái)考慮這些問(wèn)題，可能就會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　琢磨董事會(huì)　　董事會(huì)的成員也像普通人一樣，他們可能也有很多個(gè)人偏見(jiàn)。受訪者們都認(rèn)為，新當(dāng)選的CEO應(yīng)該盡快熟悉董事會(huì)的每一個(gè)成員，如果不能正確理解董事會(huì)成員的意圖，那么他一定會(huì)很快地陷入困境�！　�為了解釋這種觀點(diǎn)，一位接受訪問(wèn)的CEO向我們回憶起他第一次參加董事會(huì)會(huì)議的情形，當(dāng)時(shí)有人征求他對(duì)董事會(huì)業(yè)績(jī)考核辦法的意見(jiàn)，由于這位CEO認(rèn)為這份考核辦法可令工作業(yè)績(jī)最優(yōu)化，因此他表示完全贊同這個(gè)考核辦法，但是結(jié)果是什么呢？他在接下來(lái)約八年的工作時(shí)間內(nèi)，幾乎無(wú)法再贏得其中兩位董事的完全信任，因?yàn)檫@二人認(rèn)為新CEO通過(guò)的那份考核辦法，可能會(huì)令他們出局。　　接受訪問(wèn)的CEO普遍認(rèn)為?準(zhǔn)CEO一方面應(yīng)了解董事會(huì)成員對(duì)公司的看法，另一方面，了解他們對(duì)董事會(huì)的看法。舉個(gè)例子，一家健康護(hù)理公司的董事會(huì)成員，會(huì)從不同的角度來(lái)觀察公司的運(yùn)作，有的人把重點(diǎn)放在了臨床成果上，有的人把重點(diǎn)放到財(cái)務(wù)上，還有的人把重點(diǎn)放到了管理細(xì)節(jié)上。毫無(wú)疑問(wèn)，每一位董事會(huì)成員在投票時(shí)都一定會(huì)從自身的立場(chǎng)出發(fā)。　　還有幾位受訪者認(rèn)為，準(zhǔn)CEO還必須要盡快發(fā)現(xiàn)董事會(huì)之中的核心成員，因?yàn)檫@一小部分核心成員掌握著董事會(huì)的絕大部分權(quán)力。其中一位受訪者指出：如果這一部分成員對(duì)你喪失了信心，那么距離你出局的日子也就很近了。他說(shuō)，“一旦董事會(huì)的核心成員對(duì)你產(chǎn)生了意見(jiàn)，那么整個(gè)董事會(huì)的工作焦點(diǎn)就會(huì)變?yōu)樵趲字苤畠?nèi)找出你的替代者，而這一切幾乎無(wú)可挽回�！薄　×私舛�事會(huì)，準(zhǔn)CEO甚至可以在接受面試時(shí)就進(jìn)行了解；另外，還可在同董事會(huì)成員的私人交談中，不斷加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)運(yùn)作的了解。其中最為重要的是：一定要了解前任CEO成功或失敗的原因是什么，董事會(huì)認(rèn)為公司目前有哪些主要的機(jī)會(huì)和威脅以及新任CEO究竟會(huì)獲得哪些授權(quán)�！　�完美“就職演說(shuō)”　　雖然，公眾并不會(huì)要求新任CEO在工作的第一天就能夠?qū)⑵涔ぷ饔?jì)劃全盤(pán)托出，(經(jīng)驗(yàn)表明，新當(dāng)選的CEO大概需要6到9個(gè)月的時(shí)間來(lái)全面展開(kāi)他們的工作規(guī)劃)但是，公司的股東們還是希望能夠立刻看到一些重要的變革信號(hào)；媒體和華爾街也會(huì)斷定，這位新CEO既然可以從大量的候選者中脫穎而出，一定是擁有極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司發(fā)展計(jì)劃——當(dāng)然，事實(shí)可能并非如此�？傊�，幾乎所有的人都想立刻看到這位CEO究竟有著什么樣的變革計(jì)劃�！　∫晃弧翱战敌汀盋EO告訴我們，他是星期二獲得這份工作的，但董事會(huì)要求他必須要在十天之內(nèi)就職。而在這十天內(nèi)，他既要辭去在另外一家公司里所擔(dān)任的首席運(yùn)營(yíng)官的職務(wù)，同時(shí)還必須要進(jìn)行一次非洲之行。幾乎是在非洲之行一結(jié)束，他就立刻飛回美國(guó)，直接參加對(duì)其任命的新聞發(fā)布會(huì)。當(dāng)他走入發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，已經(jīng)有很多攝像機(jī)等在那里，很多記者立刻就問(wèn)道，“請(qǐng)問(wèn)你的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？”類似這樣的問(wèn)題肯定會(huì)有很多，新當(dāng)選的CEO一定要做好充分的準(zhǔn)備，千萬(wàn)不要被這些直截了當(dāng)?shù)膯?wèn)題“絆倒”�！　≡鯓訉�(shí)現(xiàn)完美的“就職演說(shuō)”呢？這些接受采訪的CEO普遍認(rèn)為，“就職演說(shuō)”并不需要過(guò)于具體，但有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一定要讓每一位重要的董事會(huì)成員感覺(jué)到新任CEO會(huì)充分考慮他們的利益；同時(shí)，透過(guò)“就職演說(shuō)”，表現(xiàn)新CEO對(duì)公司的未來(lái)充滿信心�！　『芏嘟邮懿稍L的CEO都認(rèn)為，“就職演說(shuō)”的最大挑戰(zhàn)，就是既要表現(xiàn)出強(qiáng)烈的信心，又不能夠做出一些不切實(shí)際的承諾。雖然不同的受訪者有不同的平衡之道，但是他們都相信，在就職之前，精心準(zhǔn)備一份能夠鼓舞士氣的“就職演說(shuō)”，對(duì)日后的領(lǐng)導(dǎo)是至關(guān)重要的。　　“善用”你的前任　　幾乎每次CEO的更替，都會(huì)帶來(lái)某種程度的高層震蕩。不過(guò)令新CEO為難的是，即使在知道應(yīng)該替換哪些高層的情況下，究竟是痛下殺手而后背負(fù)惡名，還是暫時(shí)保留，直到時(shí)機(jī)成熟，再辭退相關(guān)人士？但等待，往往將會(huì)滯后公司的變革�！　∈聦�(shí)上，新CEO常忽略一種非常有效的解決方法——他可以要求董事會(huì)和前任CEO預(yù)先為其做好人事清理工作�！坝啥�事會(huì)出面來(lái)解雇比較麻煩的經(jīng)理，這大大減輕了我的負(fù)擔(dān)�！币晃淮筱y行的CEO提到，從他被任命到正式就任，中間還有一年時(shí)間，他利用這段時(shí)間和前任CEO做好交接工作，前任CEO則勸說(shuō)其他幾位年紀(jì)較大的高層管理者和他一起退休，將位子讓給年輕一代�！　∪耸虑謇砉ぷ魇欠浅�復(fù)雜的，新任CEO一定要權(quán)衡利弊，充分地考慮好應(yīng)該何時(shí)以及采取何種方式來(lái)調(diào)整高層管理者。如果在正式就任前，由前任CEO或董事會(huì)來(lái)清除這些問(wèn)題經(jīng)理人，就可以為新任CEO節(jié)約時(shí)間和避免事態(tài)惡化；然而如果是由新CEO親自來(lái)“清理”，那么則可以向集團(tuán)內(nèi)部其他人發(fā)出變革的強(qiáng)烈信號(hào)，特別是在這個(gè)組織需要激進(jìn)變革的時(shí)候，這一招就更為必要�！　‘�(dāng)然，對(duì)于新當(dāng)選的CEO來(lái)說(shuō)，最難做的改革可能還不僅僅只是解雇某些人。比如說(shuō)，有一位新當(dāng)選的CEO還請(qǐng)求他的前任在離職前發(fā)起了一系列不是很受員工歡迎的政策改革，涉及的領(lǐng)域包括休假政策、費(fèi)用報(bào)銷政策和各種補(bǔ)貼政策。這位新任CEO非常清楚這些變革是必須要進(jìn)行的，但他并不想讓這種變革成為他對(duì)公司發(fā)出的最初信號(hào)。

　　孤獨(dú)的宿命　　處在公司的最高層，很可能會(huì)產(chǎn)生孤家寡人的感覺(jué)。正如很多接受我們?cè)L問(wèn)的CEO所說(shuō)，擔(dān)任CEO之后的工作氛圍，和他們以往職業(yè)生涯中的工作氛圍是完全不同的，而且他們往往無(wú)法預(yù)料到這種氛圍的變化�！　∫患夷赇N售額高達(dá)200億美元的能源公司的CEO說(shuō)，“上任之后，最令我吃驚的就是當(dāng)我決策時(shí)，我發(fā)現(xiàn)我非常孤獨(dú)。其實(shí)，在上任前，我就已經(jīng)預(yù)料到可能會(huì)出現(xiàn)這種情況，問(wèn)題是，我所面對(duì)的挑戰(zhàn)比我想象的要大得多。上任初期，總是有某些人在重大問(wèn)題上和我唱對(duì)臺(tái)戲，同時(shí)，很多向我匯報(bào)工作的人也經(jīng)常從他們自身狹隘的利益出發(fā)，而且由于各種各樣的原因，我不太可能指望董事會(huì)來(lái)幫我擺平這些問(wèn)題。另外，局外力量對(duì)這種事也很難有所幫助，因?yàn)樗麄儫o(wú)法了解公司里面錯(cuò)綜復(fù)雜的情勢(shì)。當(dāng)然，經(jīng)過(guò)“無(wú)比漫長(zhǎng)”的第一年后，這一切都發(fā)生了改觀，因?yàn)槲医K于找到了合適的搭檔�！薄　〗邮茉L問(wèn)的CEO都把他們的搭檔視作無(wú)價(jià)之寶，他們還認(rèn)為，不僅在公司內(nèi)部需要一個(gè)好的搭檔，在公司的外部也需要找到一個(gè)好的伙伴。比如說(shuō)，有的CEO從公司外部的商業(yè)伙伴那里尋求忠告，有的CEO從他們信任的董事會(huì)成員那里征詢建議，還有一位CEO更是長(zhǎng)期雇傭了一位專業(yè)導(dǎo)師。　　一位接受采訪的CEO說(shuō)，“坦率地講，在這個(gè)位子上，可能我們也并不需要什么實(shí)質(zhì)性的幫助，我們只是想找到某些共鳴，不想讓自己感覺(jué)到太孤獨(dú)�！苯^大部分的CEO可能都有一個(gè)范圍很廣的交際圈，他們有很多的朋友，熟人和同事，也許他們可以在這個(gè)圈子里面找到自己的搭檔。當(dāng)然，尋找合作搭檔并沒(méi)有什么固定的模式，但關(guān)鍵是，準(zhǔn)CEO們一定要清楚自己究竟需要一個(gè)什么樣的合作伙伴，而且最好利用正式就任前的那段時(shí)間為自己找到合適的搭檔�！　�一諾重千金　　接受采訪的CEO都普遍發(fā)現(xiàn)了這樣的一個(gè)問(wèn)題，在他們被任命為CEO的消息宣布之后，一些社會(huì)團(tuán)體的請(qǐng)求就會(huì)像潮水一樣向他們涌來(lái)。那些他們?cè)��?jīng)幫助過(guò)的社會(huì)團(tuán)體，更是希望他們能夠承擔(dān)更大的責(zé)任，還有很多所謂的有價(jià)值的社會(huì)活動(dòng)，更是把他們看作理想的領(lǐng)導(dǎo)人選。但是，這些社會(huì)組織顯然沒(méi)有考慮到這些新任CEO的時(shí)間安排是多么緊張的。　　過(guò)多的社會(huì)義務(wù)讓很多CEO的生活非常緊張，一位制造業(yè)公司的CEO就告訴我們，“擔(dān)任CEO的第一年，我的生活非常辛苦，為了全面了解公司，我每周甚至工作七天，但是為了維護(hù)公司的形象，我的前任還是鼓勵(lì)我像他一樣，在社會(huì)活動(dòng)中擔(dān)當(dāng)重要角色。”　　還有一位CEO告訴我們，“剛開(kāi)始的時(shí)候，這些社會(huì)團(tuán)體所提出的請(qǐng)求是伴隨著阿諛?lè)畛幸黄饋?lái)的，這絕對(duì)是一個(gè)圈套。如果你認(rèn)為可能所有的請(qǐng)求都在這里了，所以你輕松地答應(yīng)了這些請(qǐng)求，那你就肯定錯(cuò)了，接下來(lái)還會(huì)有更多的所謂更重要的請(qǐng)求接踵而來(lái)，而且，你很難拒絕這些后續(xù)的請(qǐng)求，因?yàn)槟銦o(wú)法違背一些最初的承諾。”這些接受采訪的CEO普遍認(rèn)為，在對(duì)社會(huì)團(tuán)體的要求徹底了解之前，新任CEO最好不要做出任何有關(guān)這一方面的決策�！　�(Kevin Coyne 是麥肯錫亞特蘭大分公司資深董事，Bobby Rao是麥肯錫硅谷分公司董事，本文由孫晟翻譯)