1. 下述為領導的新能力：

　　系統(tǒng)思考

　　了解工作中的變異

　　了解我們如何學習、發(fā)展和改善

　　了解人們

　　了解系統(tǒng)、變異、學習、和人的行為等之間的互動

　　賦予組織背景、意義、方向和焦點

　　2. 隨著新方法的學習，領導者必須在待人待已都已有耐性，契而不舍、謙虛，并允許自己及別人邊錯邊學。

　　3. 關于此新路數，我們是從[不自覺不勝任]到[自覺不勝任].這過渡最為困難，可能要花上三年，甚至更久才行。然后我們會達[自覺勝任]，再進而達到[勝任而不自覺]之境地。此一特環(huán)從此會無止息地運作下去。

　　4. 領導者需要有系統(tǒng)地了解組織：清楚地了解任何作為的目的所在，進而了解造成的結果（或成或�。�，其各部分互動和相依作用。所有的產出，不管有利或無利，都是系統(tǒng)及其互動（而非人們的不適任）所造成的。

　　5. 凡事都屬于更大系統(tǒng)之部分。領導者要想了解現況，就必須了解每努力所屬的更大系統(tǒng)及與其它系統(tǒng)的互動。

　　6. 改變了系統(tǒng)，也就改變了人們的所作所為，而改變人們的作為，卻并不能改變系統(tǒng)。

　　7. 任你多會組團隊、讓人人責任清楚、人人都被[灌能]、實施了資金制、有種種激勵措施、人人依績效給薪酬，這些都無法彌補功能上失靈了的系統(tǒng)。

　　8. 領導者必須了解變異，以及共同因變異與特殊因變異之間的不同。

　　從原本無趨勢處，看出趨勢來。

　　對原本有趨勢，卻視而未見。

　　把問題怪罪于無力控制它的人

　　讓有些單憑運氣的人居功。

　　無法了解過去的績效。

　　未能預測未來的績效。

　　不了解其系統(tǒng)，或不知如何改善它們。

　　9. 領導者必須把（計劃、執(zhí)行、研究、行動）循環(huán)練就到成為直覺，并把自己看成是實驗及學習的帶領人，而非指揮者和控制者。

　　10. 領導者需要了解（必需與非必需）變革之間的差異，以及[變革與改善]之間的不同。領導者必須知道該做那些事，才能確保所提的變革會成為改善。變革需要知識。改善需要深遠（淵博）知識。

　　11. 領導者需要了解激勵，內在激勵與外在激勵之間的不同。他們無法真正激勵別人，而如果硬想激勵別人，可能會有反效果。不過，領導者需要了解他們自己，倒能令人士氣低落（反激勵）。

　　12. 領導者必需了解，在解決問題與計劃變革時，人們的參與與介入很重要。有參與才會使得決策制定、解決方案、結果和改善等做得更好。埋頭自行苦干、或偷偷地干、或威脅非變革不可等做法，都會對組織及人們造成莫大的傷害。

　　13. 領導者可要設法了解散組織文化的真象，切記，這可能是人們最不能夠了解的。

　　14. 沒有個人的、面對面的關系，也就沒有領導可言。領導者會創(chuàng)造并促進組織內、和組織間、及組織外的個人關系網路。

　　15. 領導帶領組織，必須把范圍小而深耕（“一寸寬一里深般”）、有焦點的路數。做事寧少而精實，絕不多而粗陋。

　　16. 領導者要發(fā)展出清晰而一致的組織目的，并持續(xù)地提醒成員：所作所為的目的何在。

　　17. 領導者需要由[顧客與組織互動后會獲得什么能力]來了解組織的目的。

　　18. 領導者需要一種[顧客優(yōu)先]的新視角，協(xié)助組織的人來界定[從顧客角度看，什么才算把工作做得好].

　　19. 回饋為改善之[母奶].領導者需要建立起從顧客到組織的持續(xù)回饋環(huán)。而在組織內部，領導需要促進[以系統(tǒng)及流程為基礎]的持續(xù)回饋環(huán)路的創(chuàng)立與維持。

　　20. 領導者需要一強勁的現場感（直接流向外部顧客的工作流程），而了解現場，為落實日常[顧客導向]之重要工作一領導者對此要設定為優(yōu)先，并給予支持。

　　21. 對于一再重復發(fā)生的事情，領導者需要促進標準化，并了解每個人的標準化工作流程，如何與其它流程，及在更大系統(tǒng)適合。

　　22. 領導者需要了解，過分簡易化、形式化的標準化路數，（例如ISO9000）與另一更以系統(tǒng)為基礎、全盤性、整合性的標準化路數，二者之間的不同。后者背后有更深遠的改善哲學和更廣大脈絡。

　　23. 領導者需要使用，并推廣流程圖—它能顯示系統(tǒng)和流程如何展開，以及個人或小組工作如何與更大的工作流程配合。

　　24. 領導者需要帶領大家，移除、打破內部障礙，并根據協(xié)調、合作、互依原則，來創(chuàng)造互動的系統(tǒng)和流程。

　　25. 領導者要能不為最近流行、時尚的管理米思所左右。

　　26. 領導者要能領導人們，在突破式改善、與大規(guī)模系統(tǒng)變革上，有計劃和行動之能力。

　　27. 領導者必須帶領大家，寫出目的、使命、遠景、和價值觀。它們要抓住企業(yè)或組織的獨特性，而不流于泛泛空談；它們要發(fā)自內心，而不是文字游戲。

　　28. 領導者需要帶領建立系統(tǒng)與過程，以便例行地募集、分析關鍵數據。它們可批示組織的健全、需求和機會等方面的關鍵訊號。

　　29. 領導者必須堅信：[計劃]并不只是確認標的與優(yōu)先序，更要進一步指出，達成它們的充分而必要的各種方法和活動。

　　30. 領導者不只需要帶領計劃的過程（建立優(yōu)先序及所需要達成的方法），也要帶領評審或檢討的過程。領導者要拜訪從事改善活動的人們，問些有意思的問題，挑戰(zhàn)他們的潛力，并給予必要的支持。

　　31. 領導者需要能了解，并能欣賞清楚而可行的作業(yè)定義（或運作定義）的重要性，特別是要能從顧客的觀點來界定各特性。

　　32. 領導者要發(fā)展出對[聰明的衡量方式]有一直覺的反應能力，而不止只知道一些過份簡化、傳統(tǒng)的和無用的衡量指標。全組織的人必須知道要衡量些什么，如何衡量，為何衡量它很重要，如何解釋數據，以及數據在“說話”時，如何來反應。

　　33. 領導者需要改變觀念，把自己看成：

　　更象教練而非導演

　　更象實驗者而非控制者

　　更象考核家而非意見提供者

　　更象探索者而非檢驗者

　　34. 領導者需要能體會出[問些好問題]的重要性，及發(fā)展出[善問]之本能。

　　35. 領導者必須知道如何才叫[善于傾聽]以及如何練習、達成該境界。

　　36. 領導者太常在口說上強調人本思想，而在事實行為、措施上卻不然。領導者必須了解這種偏差，而追求言行合一。

　　37. 領導者需要考察其組織政策背后的種種假設，例如它們隱涵[員工不可信任]的假設。對于這些不明顯和不可明說的，都必須要加以質疑。

　　38. 領導者需要了解獎金制及各種[賞（胡蘿卜）罰（鞭子）]的路數本身的“卑鄙”特性。

　　39. 領導者要想解決員工的績效或士氣問題，就需要更寬廣的視野，并把戲這些問題看成是較大而會[自我實現]的問題的系統(tǒng)之一部份。

　　40. 同樣的，領導者需要了解，在任何自我實現的績效與士氣問題系統(tǒng)的背后，有一些對[人與工作]之性質并未明說而又錯誤的假設。

　　41. 下述為領導者對工作和人，一些常見而錯誤的假設：

　　大部份問題是因為個人怠忽職守所造成的。

　　工作要能成功，必須要由人們負責來完成各項可衡量的標的。

　　人們會保留工作實力，所以必須加以威協(xié)利誘，才能使其盡力。

　　領導者的工作為激勵并控制員工。

　　42. 領導者需要了解，我們完全無法把考績做好。打考績本身就不對。領導者需要了解考績制的什么地方有問題，而且知道如何不打考績仍可取得高績效結果。

　　43. 領導者不應該想控制他的部屬，而必須與大家共同努力來控制系統(tǒng)和過程。與其系統(tǒng)失靈而要由杰出人物來做英雄式轉危為安工作，領導者應該追求的是，創(chuàng)造與維持可以持續(xù)地為一般人成功地運作的優(yōu)異系統(tǒng)與過程。

　　44. 許多傳統(tǒng)管理規(guī)章的核心思想為：某些領導者想對人們維持控制或幻想有所控制。領導者需要檢討這是否屬實，并學習由控制工作本身，而非控制人們之方式的好處。

　　45. 領導者需要了解，為了發(fā)展考績的替代方式，他們必須先改變自己的想法。

　　46. 領導力并非只是權位而已，而是一過程。居領導者職位的人的責任，乃是要確保領導的過程落實。

　　47. 工作場所可以且有康復效果，也可以令人抓狂。領導者的工作是要創(chuàng)設有康復能力的環(huán)境。