?◆ 什么是簡單？

　　許多人認為，變復(fù)雜為簡單僅僅意味著把信息扔給別人，但這樣做往往使問題復(fù)雜化。

　　——尼格爾·霍姆斯

　　我發(fā)現(xiàn)，使每件事情井井有條真是太難了，難得超乎想像。

　　如果你正在閱讀本書，你就能體會到這一點：簡單可能是你從不希望碰到卻又必須接受的挑戰(zhàn)。1994年，現(xiàn)代管理學之父彼?得·德?魯克洞悉大眾的集體思考與決定后，決定迎接這一挑戰(zhàn)。他說：“腦力勞動的生產(chǎn)率盡管很低，但會對知識社會的經(jīng)濟構(gòu)成挑戰(zhàn)�！�

　　正如他常做的那樣，德魯克隨后作了進一步闡述。1998年，他宣稱“下一場信息革命提出的問題是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的幫助，重新界定任務(wù)的速度更快了，企業(yè)改革的步伐更快了�！�

　　簡單是一場信息革命，其任務(wù)是使復(fù)雜的事情簡單明了，創(chuàng)造適當?shù)闹噶�。這種指令鼓勵改革、試驗、思想產(chǎn)生、革新和學習。這種指令來源于創(chuàng)造條理化的訓(xùn)練。

　　簡單絕不意味著單純。人們經(jīng)常把簡單和單純混為一談。殊不知差之毫厘，謬以千里。簡單是一種行之有效的思維方式。

　　使事情簡單化并不意味著更大的工作量，而是要求采取不同的途徑工作。你的部下正尋求激發(fā)想像力的想法和工具，在秩序和變化之間掌握平衡。這不正是你孜孜以求的嗎？

　　在開始考慮簡單之前，你的工作已經(jīng)復(fù)雜了。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)大師沃倫·班尼斯說過，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是激發(fā)團隊的創(chuàng)造性行為。簡單僅僅是工作中自我維持的反饋。簡單化使責任、信任、自由、管理與控制都一目了然；使每個人更多地自主決策——即使世界仍創(chuàng)造著無盡的選擇。不要過于天真，簡單是一項法則。本書要求你、我和我們?yōu)橹�效力的公司走出決策的幼稚階段。如果我們能夠完成這場轉(zhuǎn)變，每個人都能夠聰明地進行管理工作。因為，腦力勞動是從我們組織、了解和理解一切要求注意的東西開始的。

　　簡單要求我們改變游戲規(guī)則，走出管理的那一套邏輯，因為它讓我們走進萬劫不復(fù)的絕境。你需要做的是從人性出發(fā)。無論你愿不愿意承認，人性的威力無窮：人性總是控制一切。這一點，你無法抗拒。

　　?◆ 基于人性，而非公司邏輯

　　凡真實、單純、誠摯的事物，都最符合人類的天性。

　　——西塞羅

　　我曾經(jīng)聽說過這樣一個故事，雖不一定是真實的，卻非常有意義。故事大概是這樣的：一家有名的公司新蓋了一棟高聳入云的公司總部大樓。公司各部門全部遷入的幾個星期以后，員工們便開始抱怨起來，因為電梯的速度實在是太慢了。

　　這些抱怨很快便在公司中傳開了，因此公司馬上向咨詢公司求助。它先后找了三家咨詢公司。

　　第一家咨詢公司來到大樓后，首先找來了大樓的設(shè)計師，詢問電梯的速度為什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加電梯的容積。答案是肯定的。于是，他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬美圓，而且需要兩個月的時間，這樣會導(dǎo)致大量員工的工作陷入混亂，公司當然不同意。

　　第二家咨詢公司在第一家咨詢公司的基礎(chǔ)上對電梯的程序進行了檢查，發(fā)現(xiàn)盡管電梯運行速度有點慢，但設(shè)計使用的方法很先進，于是不認為應(yīng)該對電梯作任何的改進。

　　第三家咨詢公司作了一番仔細的研究和調(diào)查，向公司提出了一個方案：在電梯的每一層都安裝上一面鏡子。

　　故事的結(jié)局是公司最終采納了第三家公司的建議，而且非常奏效，再也聽不到員工的抱怨了。

　　事實上，電梯本身是沒有任何問題的，只是乘電梯的人的感覺而已。等待總是一件難熬的事情，但如果他們按了電梯的按鈕，看見鏡中的自己，對自己欣賞一番，時間就不知不覺地過去了。我講這個故事的目的是想說明，任何問題如果按照人性的角度去做的話，往往會有更簡單的辦法，而我們所相信的那套邏輯卻總是使我們陷入復(fù)雜之中，結(jié)果帶來資源的浪費。

　　這正如有些人所認識的那樣：人性將控制一切，因為人的情感和感覺是不可抵抗的。

　　風趣而富有洞察力的管理者卡文·科爾就這一問題提供了線索。他曾經(jīng)在學校工作過幾年，后來又從事過銷售、社會保障以及人力資源等工作。他曾是一家規(guī)模很大的飲料公司的一員大將，但后來他意識到繁忙的工作剝奪了許多享受家庭溫馨和結(jié)交朋友的時間，于是跳槽到了一所大學衛(wèi)生系統(tǒng)擔任要職。

　　在錢皮和哈默掀起企業(yè)再造浪潮時期，科爾領(lǐng)導(dǎo)完成一個項目。公司致力于通過總分為10的標準，改進4個主要流程。他花了很大力氣來研究策略、系統(tǒng)、技術(shù)、預(yù)算等各種因素，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)事情變得越發(fā)復(fù)雜，越發(fā)沒有頭緒。

　　一天，他和朋友一起緩緩地走在康涅狄格郊區(qū)回家的路上。他們就科爾正在進行的項目的執(zhí)行情況中的麻煩以及他們工作中共同的得失成敗聊了一個鐘頭。在談到某一點時，他闡明了一個發(fā)人深省且富于啟迪的看法：“人們?nèi)淌芄芾淼倪壿嫞�但他們�(nèi)宰孕衅涫��！笨茽柕倪@句話讓我震驚。因為它直指要害：人性控制一切。只要公司向前發(fā)展，公司的邏輯自然就會產(chǎn)生。更為重要的是，當我們的公司規(guī)模發(fā)展到一定程度（3～50人之間）后，工作方式發(fā)生了奇妙的轉(zhuǎn)變，我們開始相信公司的邏輯——計劃、進程已經(jīng)實際控制了我們的一切決策。我們甚至把管理定義為如何決策。