曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯（Manfred Kets de Vries）是法國歐洲工商學院（INSEAD）教授兼心理分析專家。他回想起曾得到請求幫助一名公司首席執(zhí)行官克服不愿見人的毛病。其實弗里斯教授當時去那里，是給一個商業(yè)問題提供建議，并非是為解決這位執(zhí)行官自己都還不清楚的心理問題。

　　然而，弗里斯教授很快就找到了癥結(jié)所在。這位高管派自己的司機將教授從機場接到豪華的公司總部大樓。到達后，有人請教授使用執(zhí)行官的個人專用電梯。 據(jù)弗里斯教授觀察，“他確實不愿見到自己的員工”。教授到達頂層后，已有兩名穿制服的男服務(wù)生等在那里，將教授領(lǐng)到那位大人物跟前。

　　令教授感到興趣是辦公室中這種與世隔絕的威嚴氣氛�！拔乙蛔哌M他那間豪華堂皇的辦公室，感到無比震撼，以至于當時我愿意盡力取悅他。我還不是他的員工呢！我尚且如此，可以想象他的下屬面對他會有何種感受。他的周圍一定充斥著不實的吹捧。”

　　弗里斯教授10月份在“斯洛文尼亞國際發(fā)展管理中心布萊德（IEDC-Bled）管理學院”講學時說了這個故事。他補充道：“當你到達一高層地位時，如何盡量減少這種虛假就成為一個挑戰(zhàn)。你必須營造一種公司文化，使員工對老板能保持一種”不溜須拍馬“的健康態(tài)度，使他們暢所欲言。這些大人物應(yīng)力圖避免生活在一個遠離現(xiàn)實的虛幻泡沫中�！�

　　阿克頓勛爵（Lord Acton）曾說過，權(quán)力導致腐敗，而絕對的權(quán)力導致絕對的腐敗。權(quán)力滋生腐敗的最重要的途徑之一，就是將掌權(quán)者孤立起來。腐敗有時就是字面所表達的意思，比如有些企業(yè)因太專注于自身的成功，而置社會道德規(guī)范于不顧，從而走向犯罪。

　　更常見的情況是，有些腐敗的表現(xiàn)并不那樣明顯，例如在大多數(shù)公司中，創(chuàng)業(yè)初期的共同目標緩慢受到侵蝕，就是一種現(xiàn)象。隨著企業(yè)的成長，高層管理人員和普通員工的距離逐漸增大，員工通常會慢慢意識到，批評上司會給他們的事業(yè)前景帶來損害。敢于直言的員工會遭到冷遇。隨著高管將自己與普通員工隔絕起來，我懷疑他們也會同時被客戶疏遠，從而遭受雙重孤立。

　　在有些從事昂貴的大型設(shè)備制造或大型建筑工程的企業(yè)中，一種傾向是高層會見的客戶越來越少，而且他們只愿意和自己同級別的客戶代表打交道。最危險的是那些客戶數(shù)以百萬計的企業(yè)，因為這類企業(yè)的高級管理層最可能對企業(yè)的現(xiàn)實情況缺乏了解。一線員工知道客戶會有多么不滿，但他們和那些有處理權(quán)的高管的級別相差太多。因此他們知道，沒人會理會自己的意見。

　　上周，我在寫到客戶服務(wù)質(zhì)量下降這一問題時，你們中很多人通過電子郵件與我分享自己的經(jīng)歷。你們還就發(fā)生這種情況的原因提供了自己的看法，其中多數(shù)都提到企業(yè)高層與外界的隔絕程度。

　　有些公司對這一現(xiàn)象的態(tài)度冷漠，令人震驚。魁北克省的一名讀者向我們描述了最近他與一家世界知名的電腦企業(yè)打交道的事。他打電話給這家公司，詢問為何沒能看到自己的網(wǎng)上訂單�！斑^了一會兒，那名銷售代表可能是覺得在我身上花的時間太多了，只說了句‘再見’，就把電話掛了！”他于是打電話給客戶服務(wù)部，但一名員工告訴他，她對此感到抱歉，但表示不會將他的投訴向公司匯報，且認為公司不會從中吸取什么教訓。

　　有些公司高管人員已感到，公司與客戶之間之所以隔膜增大，增加使用電話服務(wù)中心是一個特別重要的原因�！霸谂c客戶溝通和彌補關(guān)系方面，電話服務(wù)中心可能成為一個冷漠、無形的障礙，”一位名叫布魯斯·托菲爾德（Bruce Tofield）的讀者寫道。

　　托菲爾德在倫敦的一所老式住宅，曾發(fā)生一起較少見的電力故障問題，為此他曾努力尋求幫助。他說，公司認為電話服務(wù)中心提高了效率�！笆聦嵣希�這種安排會浪費無數(shù)時間和精力，而這種浪費是無法計入成本的——這還不包括消費者最終的無比憤怒和挫折感。有形的本容易計算，無形損失則很容易忽略。電話中心這種方式會損害企業(yè)價值，導致服務(wù)質(zhì)量下降，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新性。”

　　企業(yè)努力削減成本和規(guī)范服務(wù)，是可以理解的。這甚至會給客戶帶來方便。因為許多客戶更喜歡在網(wǎng)上辦理常規(guī)事務(wù)——無論是支付賬單、資金轉(zhuǎn)賬還是檢索訂單。隨著上網(wǎng)客戶逐漸增多， 許多客戶只在出現(xiàn)較復(fù)雜的問題時才會麻煩電話服務(wù)中心。

　　正是這些非常規(guī)問題使電話服務(wù)中心難于應(yīng)答�！半娫挿�務(wù)中心不具備技術(shù)方面的專業(yè)知識，因此出現(xiàn)技術(shù)錯誤和人工錯誤就不可避免。”托菲爾德在給我的信中寫道。“但是，彌補這類過錯需要付出很大努力。在這種令人沮喪的過程中，每一步本來都不是必要的，但幾乎無一例外的都被公司自己標榜為成功舉措。而且公司還要大肆慶祝如何圓滿實現(xiàn)了既定目標�！�

　　有些公司聲稱自己已超越這個階段，它們會用語音識別系統(tǒng)或通過互聯(lián)網(wǎng)處理一般的客戶咨詢；而難度較大的問題，則由經(jīng)過嚴格培訓的電話中心接線員負責處理。如果這種模式堪稱理想模式的話，那么離目標的實現(xiàn)還有很長的路要走。目前，很少有哪個電話服務(wù)中心有人具備相應(yīng)的知識和權(quán)威，能夠處理復(fù)雜程度高于基礎(chǔ)信息的咨詢。

　　對這些企業(yè)員工來說，日子一定和客戶一樣難過。沒人喜歡做自己做不好的事情，也沒有誰愿意成為別人發(fā)泄憤怒的對象。但是許多電話服務(wù)中心的員工與實權(quán)管理者之間遠隔重洋。而且即使他們來自同一個國家，彼此間也很少見面或交談。這些員工從來沒法和與高管接近，哪怕只是為了恭維他們一兩句。

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