錯誤成本顧名思義是指犯錯誤的成本。這里簡單分析一下犯錯誤的成本包括哪些。一般說來，犯錯誤一般都會造成一些損失，這些損失，可以算是錯誤的一部分成本，但是這些還不夠，犯錯誤之后往往當(dāng)事人要受到處罰。受到處罰自然是不愉快的事，對于當(dāng)事人來說，這一部分也可以看作是一種不得不付出的成本，而且所受到的處罰直接決定了下一次當(dāng)事人在做事時的態(tài)度。錯誤所造成的直接損失往往只是當(dāng)次的成本，而處罰則影響著將來的工作。本文主要討論的是第二部分，即犯錯誤之后受到的處罰。

　　在這里先介紹一個打工者的故事。有個留學(xué)生在國外留學(xué)時，找到了一份在飯店里幫廚的零工。剛上班不久，有一天工作時人家讓他把別處的托盤端過來。下面一層托盤，里面擺著幾個小碗，小碗上面又放了一層托盤，里面又?jǐn)[了幾個小碗。這個留學(xué)生沒有經(jīng)驗，用手只抓住下面的托盤，端起來就走。結(jié)果拐彎的時候，上邊的托盤滑了出去。里面的小碗全都扣到了地上。發(fā)生了這種事，飯店把他開除也不過分，因為他剛進(jìn)來不久。而且打碎了小碗也給店里造成了損失。那個留學(xué)生自己也認(rèn)為這份工作保不住了。但是那個店的廚師當(dāng)時什么也沒說，廚房里的其他人則幫著他收拾碎片，之后他也沒有被開除。后來那個留學(xué)生繼續(xù)在那個店里工作，而且更加努力。這個故事如果發(fā)生在國內(nèi)就很可能是另一種結(jié)局。這個故事反映出：在不同環(huán)境中，對待錯誤有著的不同態(tài)度。對待錯誤的態(tài)度可以決定今后的作為。

　　成本，可以解釋為為做某事而付出的代價，也可以理解為失去或損失的東西。在做一件事之前，每個人都會對成本與收益進(jìn)行權(quán)衡。在這里，關(guān)于犯錯誤，提出一個“錯誤成本”的概念，主要包括兩個內(nèi)容：一是犯錯誤之后所受到的來自上級的處罰，二是同事之間的嘲諷以及由此造成的精神上所受的影響。

　　在某些環(huán)境里，如果在出現(xiàn)錯誤之后會不容置疑地受到處罰以及嘲諷，那么這個環(huán)境就是錯誤成本高的環(huán)境；反之，在某些環(huán)境里，如果在犯錯誤后有得到寬容與理解的可能性，那么這就是錯誤成本低的環(huán)境。在錯誤成本高的環(huán)境里，人們在做事時要去考慮的不只是怎樣做才能把事情做好，而是要更多地考慮如果出了問題會有什么樣的結(jié)果，怎么才能避免承擔(dān)責(zé)任或減輕自己的責(zé)任，工作的熱情不高也是可想而知的了。反之，在錯誤成本低的環(huán)境里，人們往往對待工作會有一種主動性。錯誤成本的高低能夠影響的另一個方面是創(chuàng)新。開拓創(chuàng)新可以說是企業(yè)或者說一個體系更新發(fā)展的源泉。但在創(chuàng)新過程中不可避免地要遇到失敗。如果失敗后所受到的只是處罰或者嘲諷的話，那么這種活動也就很難有人愿意自發(fā)去做了。這個體系的成長也就不好說了。用一個通俗的比喻來說就是：讓你走上賭場，贏了的話你什么也得不到，而如果輸了卻會有損失，這樣的賭博有誰樂意下注呢？

　　在一些企業(yè)中，對于員工所犯的錯誤，往往都會進(jìn)行處罰。其目的一般是為了制止不良行為的發(fā)生，以及使其他人受到教育，并防止錯誤的再次發(fā)生。在這一過程中責(zé)任這一概念往往特別被著重強(qiáng)調(diào)。責(zé)任固然重要，也應(yīng)該受到重視，但是過分地強(qiáng)調(diào)責(zé)任，一味地只追究當(dāng)事人的責(zé)任并不是十分有效的，有時反而會起到反作用，導(dǎo)致員工在辦事時因害怕責(zé)任而失去工作主動性，從而在出現(xiàn)問題后更多考慮的是怎樣隱藏問題，推卸責(zé)任。而這對于企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。這表明錯誤成本作為一種軟件成本，也對企業(yè)運(yùn)行及發(fā)展有著一定的影響。

　　錯誤成本的高低取決于人們對待錯誤的態(tài)度。如果管理者對待錯誤有處罰的傾向，以及同級之間有嘲諷的習(xí)慣，那么這就是一個錯誤成本高的環(huán)境。而在這兩個因素中，前者要比后者有著更大的比重。

　　管理者對待錯誤的處理方式?jīng)Q定了這一環(huán)境中的錯誤成本的高低。那么對待錯誤應(yīng)該進(jìn)行怎樣的處理呢？在這里，對三種發(fā)生錯誤的情況討論。

　　犯錯誤有時也是成長中一種不可避免甚至是必需的過程。有的人或許會有這樣的體驗，有時從書中或從長輩那里會得到一些教誨，知道了一些經(jīng)驗教訓(xùn)。但即使如此，在自己面臨類似的問題時，還是會犯類似的錯誤，而且往往是在自己犯錯誤之后才會有更深的體會（這里所指的錯誤是一部分而不是全部）。在這里引用《中外管理》曾經(jīng)刊載過的一段內(nèi)容：“《思科風(fēng)暴》的封面有韋爾奇一句話，他說：”我們只有因為自己的錯誤而跌倒，才能真正創(chuàng)造卓越。‘……像史玉柱曾經(jīng)跌得非常慘，但走到現(xiàn)在，他已經(jīng)非常穩(wěn)健了�！埃ㄒ�自《中外管理》2004年第4期《下一步做什么產(chǎn)業(yè)？》一文作者：段永基）。對于這種類型的錯誤，過分責(zé)備沒有什么必要。應(yīng)該做的是進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ㄅc引導(dǎo)，使其認(rèn)識到問題的所在并將其作為經(jīng)驗教訓(xùn)來記住，以后力求不再犯類似的錯誤。這種錯誤其實(shí)是一種學(xué)習(xí)及成長的過程，但如果處理不當(dāng)而導(dǎo)致沒有從中吸取任何教訓(xùn)的話，那么這就只是一個錯誤，不會帶來任何收獲。一位演員也曾說過：有時要讓自己的孩子摔跟頭，越早摔越好，年輕時摔倒，才有力氣爬起來。

　　犯錯誤的另一種情況是由于教育不足。像本文開始時介紹的托盤的故事，如果事先對這些可能出問題的地方進(jìn)行了有效地交代，那么這種錯誤是可以被避免的。這種情況實(shí)際上可以看作是上級的一種工作失誤，上級應(yīng)該將此作為經(jīng)驗作為重要的反饋來對待，在以后的員工教育中加入相關(guān)內(nèi)容，做到預(yù)防為主。

　　還有一種錯誤是由于不可預(yù)見性造成的。在這里再引用《中外管理》曾經(jīng)刊載過的一個例子。宏基公司剛剛推出“天龍中文電腦”時，一位新業(yè)務(wù)員費(fèi)了很大功夫才賣出一套。當(dāng)他正為此高興時，卻發(fā)現(xiàn)客戶原來是家專事詐騙的空殼公司，公司因此損失十幾萬元。事發(fā)之后，主管并沒有責(zé)怪他，而是說：“這個情況還真有點(diǎn)怪，我們來看看哪里出了毛病。”于是他們逐一檢查了這位業(yè)務(wù)員進(jìn)行客戶信用管理的步驟，發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)做了相當(dāng)多的工作，唯一的疏漏是沒有查詢客戶與銀行業(yè)務(wù)往來的時間。但這是公司操作步驟中還沒有的內(nèi)容。之后公司對信用管理制度進(jìn)行了完善，而且由于上級的寬容，這位業(yè)務(wù)員工作更加努力，后來奪得年度業(yè)績的第一名。（引自《中外管理》2001年第8期《誰說“人”是最重要的？》一文作者：張鼎昆）這一類的錯誤無論是對于上級還是對于員工來說都是不可預(yù)見或是難于預(yù)見的。所以懲罰沒有什么意義。如果員工在職權(quán)范圍內(nèi)按照規(guī)定去做事而出現(xiàn)問題，那么問題在于流程而不在于員工。這時作為上級應(yīng)該充分具體地去了解情況，找出流程中的問題并且解決之，以改善流程，從而避免此類錯誤的再次發(fā)生。這個時候也正是改造流程的契機(jī)，

　　對于犯錯誤者進(jìn)行處罰，這是最容易想到并且習(xí)慣去做的做法。但是管理可以簡單卻不可以單純，對待具體情況不具體分析而采取措施的做法往往是一種失敗的管理。全面且具體地了解情況，進(jìn)行具體及客觀地分析，提出具體而可行的對策，這才是管理的方法。這其中任何一個環(huán)節(jié)沒有做好都不能稱之為有效的管理，對待錯誤更是如此。往往在出現(xiàn)問題的時候，才更能體現(xiàn)出管理的作用與能力。

　　錯誤，也是一種契機(jī)。寬容和有效的溝通，有時會使事情變得更好。而懲罰與責(zé)備卻只能使人不愉快。這也是人性，是管理應(yīng)該去遵守的人性。如果沒有注意到這一點(diǎn)，那么結(jié)果就有可能只是一廂情愿與適得其反。同時，寬容也并不是妥協(xié)與縱容，要學(xué)會用心去觀察人與事，去進(jìn)行理性而客觀的分析，對適當(dāng)?shù)娜巳ゲ扇�寬容的態(tài)度去對待。當(dāng)然，有些論點(diǎn)如果走向極端就會演變?yōu)殄e誤，本文并不想說任何錯誤都要去寬容。而是說要分析錯誤，分析處理錯誤將會產(chǎn)生的結(jié)果，并從長遠(yuǎn)來看選擇有利的決策。最后要說明的一點(diǎn)是，本文的觀點(diǎn)也適用于教育領(lǐng)域，而且在教育方面更為重要。