當新的一天到來時，你又開始工作了。你作出大量的決定，有些是關(guān)于計劃、進程、策略、預(yù)算方面的，有些則不是。這是人的天性。盡管關(guān)于如何工作有章可循，你還是會自行其是，不論結(jié)果好壞、有效無效，也不管成敗是否在公司規(guī)定的范圍之內(nèi)。

　　除非進行大的變革，否則我們的工作就得打破常規(guī)�，F(xiàn)在最大的局限已經(jīng)不是想像力受阻，而是我們在組織、了解、聯(lián)系一切需要注意的事物等方面的低能，我們并沒有使事情簡化。

　　?◆是什么使工作變得如此復(fù)雜

　　使工作變得復(fù)雜的原因不是外部因素，公司內(nèi)外人員共同創(chuàng)造了復(fù)雜的來源。

　　我總覺得向人們訴說工作的復(fù)雜性簡直就是白癡行為，因為我們每一個人都深深地體會到了這一點。事實上，人們總是忙得沒有時間去注意周圍，也沒有時間去思考一些對改進我們的工作有效的東西。因此，緊急的事情總是代替了重要的事情。

　　你認為導致復(fù)雜的因素是什么呢？是變化的速度還是強度？是技術(shù)還是你的競爭對手？

　　“新經(jīng)濟”不僅把工作從制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)向作出選擇，同時也改變了這種選擇的影響。決定不但更多更快，每個決定之間也相互聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣；成功比以往更依賴于你的選擇和決策方式。除非你了解整個計劃、為它投資并把它作為服務(wù)客戶的指南，否則世上所有的計劃書都是一紙空文。

　　事情到此有了轉(zhuǎn)變，客戶需求、競爭、全球市場等外部因素決定變革的方向和步伐；然而使工作復(fù)雜的決定因素還是來自內(nèi)部——我們決策和傳遞信息的方式。在作出更好的選擇日益重要的時候，企業(yè)在簡單化方面卻做得很糟糕。

　　比爾·詹森經(jīng)過長達七年的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導致復(fù)雜化的最主要因素是：

　　?變革之間缺乏整合；

　　?目標不明確；

　　?無效溝通；

　　?領(lǐng)導者的知識管理經(jīng)歷。

　　是什么使工作變得如此復(fù)雜？調(diào)查顯示：

　　研究概況最受尊敬的公司業(yè)績前75位的公司2509個人中，采訪會見955位1997年《財富》排名前25位中的16家企業(yè)，在236人中會見了49位1997年《商業(yè)周刊》S&P排名的前32位，在306人中會見67人1?變革整合1?變革整合1?變革整合2?目標不明確2?知識管理2?如何溝通3?如何溝通3?如何溝通3?知識管理4?知識管理4?技術(shù)4?如何與其他團隊合作5?作為團隊，如何與其他團隊合作5?作為團隊，如何與其他團隊合作5?技術(shù)6?技術(shù)6?客戶需要6?客戶需要7?工作進程7?競爭與市場阻力7?工作進程8?客戶需要8?工作進程8?競爭與市場阻力9?領(lǐng)導技巧9?人力資本9?目標不明確10?競爭與市場阻力10?培訓，不斷學習10?培訓，不斷學習

　　變革之間缺乏整合

　　一位高級經(jīng)理就這個普遍存在的問題和導致復(fù)雜化的最大來源發(fā)表了意見。

　　“當然，我知道我們所在的行業(yè)正在經(jīng)歷巨大變革，然后呢？令人困惑的是公司里沒有人就如何變革進行溝通。我們的改革內(nèi)容與每季度的工作無關(guān)，與業(yè)績管理系統(tǒng)沒有聯(lián)系，與補償設(shè)計不一致，與部門目標不匹配，不被培訓計劃支持……”

　　工作復(fù)雜性的最大來源是，企業(yè)期待員工配合默契，但其本身提供的基本結(jié)構(gòu)卻支離破碎。一家制造廠的流水線工人這樣說：“他們希望我們沿著6西格瑪?shù)牡缆吠ㄏ騃SO資格認證。如果他們僅僅使我們下周的培訓與去年發(fā)起的質(zhì)量項目有點聯(lián)系，我們不會服從管理。若是我們的收益分享項目與團隊管理方式掛鉤，倒真有幫助�！�

　　《財富》200強公司一位負責組織效率的領(lǐng)導說：“補償結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化，我們有全方位的反饋。每季度都有市區(qū)會議；我們把領(lǐng)導和管理者送到領(lǐng)導培訓中心和貝可斯河去接受培訓；我們定期匯報，起用麥肯錫、德爾塔、ODR和安達信擔任顧問。每個單獨的努力都很快奏效，但它們之間有什么聯(lián)系呢？”

　　事實是，沒有組織或個人能夠確定如何充分聯(lián)系今天所有的結(jié)構(gòu)。太多、太快、太復(fù)雜了。當整理和聯(lián)系沒有停止的時候，你就不能實現(xiàn)整合。

　　領(lǐng)導和員工看待挑戰(zhàn)的態(tài)度截然不同：

　　經(jīng)理認為成功的整合是把所有的系統(tǒng)、過程、人員和資本匯集起來的能力，是領(lǐng)導加速組織戰(zhàn)略實施，對組織進行監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)的工具。

　　普通員工認為成功的整合是把“作出成功決策所需要的一時一地的信息”匯集起來的能力，是員工們關(guān)注個人（而非公司范圍）決策的工具。

　　兩種關(guān)于整合的觀點都是必要的，都具有合理性。如果經(jīng)理不注重構(gòu)建框架，企業(yè)就沒有未來；如果員工得不到需要的東西，任務(wù)實施就會失敗。二者不可能并重。既然是領(lǐng)導掌舵，哪種觀點會占上風呢?

　　目標不明確

　　毫無疑問，業(yè)績優(yōu)良和知名度很高的公司有清晰的目標，他們努力使目標保持明確。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多數(shù)人肯定對目標不清楚。所以，目標不明確事實上是工作復(fù)雜化的第二來源。

　　面臨的變化越多，越需要更多的工作量確保每個人清楚成功的目標。坦白地說，大多數(shù)公司都缺乏這項訓練。

　　最明顯的挑戰(zhàn)是目標太多，缺乏重點。多數(shù)參加調(diào)研的人說他們的目標不明確是因為目標太多。一家公司竟然糊里糊涂地試圖使所有人團結(jié)在136個目標上!