在一個國家經(jīng)濟崛起的過程中，商界領(lǐng)袖起到了巨大的推動作用，他們會改變一代人的生活方式和觀念，甚至影響歷史的進程。在過去的100年中，“鋼鐵大王”卡內(nèi)基促使美國城市變成了鋼鐵叢林；喬治·伊斯特曼的柯達膠卷讓每一個家庭都享受到影像的快樂；亨利·福特則把汽車從高檔奢侈品變成了普通人買得起的交通工具。過去25年中，是否有人為全世界帶來了類似的改變？最近，美國收視率最高的商業(yè)電視節(jié)目《晚間商業(yè)報道》與沃頓商學(xué)院合作，評選出在過去25年中最具影響力的商界領(lǐng)袖，對這個問題作出了回答。

　　對一切前衛(wèi)的想法都感興趣

　　6名沃頓商學(xué)院教授帶領(lǐng)著項目組，花費數(shù)年時間對700名著名經(jīng)濟人物進行了調(diào)查，最終篩選出25名入選者。這25名卓越商界領(lǐng)袖中既有微軟的比爾·蓋茨、通用電氣的杰克·韋爾奇這樣的企業(yè)主管，也有對美國經(jīng)濟一言九鼎的美聯(lián)儲主席格林斯潘，還有像“現(xiàn)代管理學(xué)之父”皮特·杜拉克這樣的學(xué)者。英特爾董事長安迪·葛魯夫被評為這25人中最具影響力的領(lǐng)袖，評審委員會認為:“正如沒有芯片就沒有個人電腦，沒有安迪·葛魯夫，就沒有今天的英特爾公司。”

　　對于一切前衛(wèi)的想法都感興趣，是葛魯夫獲得成功的重要因素。正是這種想法，促使葛魯夫在擔(dān)任英特爾CEO（首席執(zhí)行官）其間，采取了一系列超越傳統(tǒng)的舉動。80年代中期，葛魯夫決定放棄當(dāng)時仍利潤豐厚的存儲器業(yè)務(wù)，集中全力進入微處理器領(lǐng)域，從而樹立了行業(yè)領(lǐng)先地位。1990年，葛魯夫開始推動英特爾從制造商的角色轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，掀起了一場聲勢浩大的品牌運動———“IntelInside（英特爾在內(nèi)）”，使英特爾成為消費者熟知的品牌。葛魯夫一直推動英特爾尋找“能夠使公司實現(xiàn)十倍速增長的創(chuàng)新”，使英特爾在技術(shù)方面遙遙領(lǐng)先�！爸挥衅珗�(zhí)狂才能生存”，這是葛魯夫非常有名的一句格言，他說：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信偏執(zhí)萬歲。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一點點竊取你的生意，直至最后讓你一無所有。我認為，作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識傳播給手下的工作人員�！�

　　葛魯夫身上體現(xiàn)出作為商界領(lǐng)袖的很多特點。雖然他很清楚“槍打出頭鳥”的道理，但葛魯夫仍然堅持充當(dāng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而不做追隨者，因為他認為追隨者沒有前途。

　　葛魯夫說：“在霧中駕駛時，跟著前面車的尾燈行路會容易很多。但‘尾燈’戰(zhàn)略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，就會失去找到新方向的信心與能力。”

　　管理者不同于領(lǐng)導(dǎo)者

　　評審委員會認為，管理者還稱不上領(lǐng)袖，二者之間一個很大的區(qū)別在于：管理者關(guān)注的只是一個具體的系統(tǒng)，他們把所有的精力都集中在這個領(lǐng)域，比如要生產(chǎn)效率提高一些或是成本更低；而領(lǐng)導(dǎo)者不同，他們需要關(guān)注整個經(jīng)濟環(huán)境、政治動蕩以及人們的內(nèi)心需求，他們站得更高，看得也更遠。

　　在此次評出的商界領(lǐng)袖當(dāng)中，有超過一半的人是大型企業(yè)以及新模式的創(chuàng)立者，他們改變了人們的日常生活。“我們使用安裝著視窗系統(tǒng)的電腦，在亞馬孫書店買東西，讓聯(lián)邦快遞把我們選擇的商品送到家里。這一切我們都已經(jīng)習(xí)以為常，而這足夠成為微軟的比爾·蓋茨、聯(lián)邦快遞的弗瑞德·史密斯以及亞馬孫書店杰夫·貝佐斯當(dāng)選商界領(lǐng)袖的理由。”

　　還有一些人雖然不是公司的創(chuàng)立者，但為企業(yè)帶來了全新的商業(yè)文化，西南航空的赫伯·凱勒赫就是一例。凱勒赫像經(jīng)營長途汽車一樣經(jīng)營航空公司，他盡量讓飛機“多拉快飛”，不設(shè)豪華艙，也沒有座號。凱勒赫還一反“顧客優(yōu)先”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，在西南航空推行“雇員優(yōu)先”。在凱勒赫看來，只要讓雇員心情舒暢，服務(wù)質(zhì)量和工作效率自然會隨之提高，這反過來也會使顧客滿意，愿意慷慨解囊。

　　要敢于負責(zé)

　　還有一些入選的商界領(lǐng)袖并沒有創(chuàng)立新模式，甚至也遠不如其他人那樣有名，強生公司前CEO詹姆斯·柏克就是這樣。評審委員會認為，在危急時刻，柏克表現(xiàn)出作為商界領(lǐng)袖格外重要的品質(zhì)：敢于負責(zé)。

　　1982年，有人在強生公司生產(chǎn)的止痛藥泰樂諾膠囊里加進氰化物，造成7人死亡。時任CEO的柏克沒有推卸責(zé)任，他當(dāng)即表示，消費者生命高于企業(yè)利益，當(dāng)機立斷從市場上回收并銷毀所有的泰樂諾膠囊，此舉使公司損失幾百萬美元。同時，強生公司迅速對泰樂諾膠囊加裝三層安全包裝，整個制藥業(yè)也隨之改進。

　　再來看看“股神”巴菲特。盡管眾所周知巴菲特是一位杰出的投資者，但沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)與改革管理中心主任尤西姆認為，巴菲特身上更可貴的還在于其道德操守和正直坦誠。當(dāng)投資銀行索羅門兄弟公司面臨嚴重的管理危機時，巴菲特出任該行CEO，親自帶領(lǐng)這家銀行起死回生。尤西姆說，“巴菲特已經(jīng)成為了華爾街的一道風(fēng)景、一種風(fēng)氣和一個代表。”

　　成為領(lǐng)袖沒有固定公式

　　基于這次評選結(jié)果，穆庫爾·潘迪亞、羅伯塔·謝爾等評審委員編寫了一本題為《持久領(lǐng)導(dǎo)力》的新書。在這本書中，作者概括出這25名杰出領(lǐng)袖的八大特點：一是能夠建立起強有力的企業(yè)文化，并且在企業(yè)中成功推行這種文化；二是堅持實事求是，實話實說；三是具有獨特的眼光，能夠及時發(fā)現(xiàn)并且充分開發(fā)沒有飽和的市場；四是能夠搶在競爭對手之前發(fā)現(xiàn)潛在市場或趨勢；五是善于運用價格機制建立競爭優(yōu)勢；六是擅長創(chuàng)建和管理集團品牌；七是善于學(xué)習(xí)，能夠很快地接受新鮮事物；八是善于管理風(fēng)險，將風(fēng)險減少到最低限度。

　　盡管如此，成為領(lǐng)袖并沒有捷徑。先鋒集團創(chuàng)始人約翰·伯格爾因開創(chuàng)了指數(shù)共享基金的投資方式而入選25名卓越商界領(lǐng)袖，他頗有感觸地說：“探求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備什么素質(zhì)，就像研究米開朗基羅或莎士比亞一樣：你可以去模仿，但并沒有現(xiàn)成的公式讓你套用，從而塑造出另一個大衛(wèi)或者哈姆雷特。我認為，有人之所以能成為領(lǐng)導(dǎo)者，就是因為他們選擇了去領(lǐng)導(dǎo)�！�