40歲才在一個(gè)幾乎已中斷商業(yè)傳統(tǒng)的社會(huì)中創(chuàng)業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人20年來卻總是領(lǐng)先于時(shí)代

　　過去20年中，柳傳志扮演過很多角色：科研人員、下海知識(shí)分子、中國最大電腦公司創(chuàng)始人、足球迷……但幾乎無人能夠想到，他會(huì)以一個(gè)從未嘗試過的角色正式淡出聯(lián)想集團(tuán)：交易締造者。

　　聯(lián)想收購ibm的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的動(dòng)作是一樁已經(jīng)聞名全球的交易――雖然在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時(shí)髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和tcl這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標(biāo)志性企業(yè)的資產(chǎn)。

　　這種“謀定而后動(dòng)”的經(jīng)歷對(duì)于60歲的柳傳志而言并非首次。當(dāng)多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁時(shí)，柳已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題給聯(lián)想找到堪稱業(yè)界典范的解決方案。在其退休前，從中科院計(jì)算所傳達(dá)室起步的聯(lián)想已然是中國it產(chǎn)業(yè)的代名詞，在本土市場打敗西方電腦巨頭的大衛(wèi)。正像fortune雜志所評(píng)價(jià)的那樣：“一個(gè)弱小的中國電腦公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他們的午餐�！�

　　柳因此被輿論廣泛稱頌為中國商界的領(lǐng)袖人物。但他并非蓋茨那樣的技術(shù)天才，他創(chuàng)業(yè)時(shí)憑的只是“要緊的是確實(shí)要做一點(diǎn)事情”的簡單信念；他也不像韋爾奇那樣有一大堆的管理玄學(xué)供同業(yè)頂禮膜拜，有的只是借助中國傳統(tǒng)智慧形成的樸素管理觀念；他非李嘉誠那般長袖善舞，聯(lián)想集團(tuán)總是“慢半拍”的多元化嘗試，鮮有成功個(gè)案；在自創(chuàng)品牌方面，他不及施振榮，他留給接班人的，是一個(gè)巨大的懸念。在市場攻伐的韜略方面，他甚至不及任正非，讓聯(lián)想可以強(qiáng)行突破險(xiǎn)灘。正是這樣一個(gè)不那么完美的聯(lián)想，成了中國自創(chuàng)品牌辛酸的最佳代言和做強(qiáng)做大的最接近樣板。

　　可貴的是，和同時(shí)代其他慣于“猶抱琵琶半遮面”的國內(nèi)旗幟性企業(yè)家相比，柳愿意把聯(lián)想的成敗得失放在聚光燈下。

　　更具示范意義的，是聯(lián)想所展現(xiàn)的中國公司治理的新文化。這其實(shí)才是聯(lián)想成功最重要的基石。自創(chuàng)業(yè)起，柳就篤信市場和管理的力量。他將個(gè)人求實(shí)、誠信、穩(wěn)健的風(fēng)格融為聯(lián)想的dna。 盡管人們?nèi)詴?huì)用“鐵腕”這樣的詞匯來評(píng)價(jià)柳的威權(quán)，但事實(shí)上，在一個(gè)制度缺失、“人治”盛行的商業(yè)環(huán)境中，柳領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想董事會(huì)已使聯(lián)想成為中國最透明的現(xiàn)代公司之一，盡管這會(huì)給聯(lián)想帶來更多來自資本市場的壓力，損失活力，降低效率。

　　20年后，新聯(lián)想仍否真能如柳所愿，成長為2004年第三財(cái)季，聯(lián)想在整個(gè)pc戰(zhàn)場上整個(gè)扭轉(zhuǎn)了局面，利潤和營業(yè)額達(dá)到全面增長。柳傳志認(rèn)為此次變革已經(jīng)取得了收效：“第一季度做得很累，第二季度情 況好轉(zhuǎn)但還表現(xiàn)不出來，如果第四季度真的做得好的話，就真的表明變革成功了。”