每個成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司，在其轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，處于中心領(lǐng)導(dǎo)地位的都是這樣一位領(lǐng)袖——身上混合了極端謙遜的性格和強(qiáng)烈的專業(yè)意志的第5級經(jīng)理人。

　　1971年，一個看似普通，名叫達(dá)爾文。E.史密斯的人當(dāng)上了金佰利-克拉克公司的CEO.在此前20年中，這家墨守成規(guī)的紙品公司的股票已跌至低于市場36%的水平。

　　史密斯是該公司的常年內(nèi)部律師，性情溫和的他似乎也不能確信董事會的這一決策是否正確。但他確實成了金佰利的CEO，并連任了20年。

　　這是怎樣的20年！在此期間，史密斯將金佰利轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缫涣鞯募堉破飞�產(chǎn)公司，其累積股票收益率是市場平均的4.1倍，一舉擊敗其直接競爭對手斯科特紙業(yè)和寶潔公司。

　　但即便是這樣，也很少有人——包括學(xué)管理和公司歷史專業(yè)最勤奮的學(xué)生——知道史密斯的任何事情�！度A爾街日報》也沒有為史密斯寫過任何引人注目的專訪。他從不將自己塑造成一個英雄或知名企業(yè)家的形象。當(dāng)一名記者問及他的管理風(fēng)格時，他只是透過那笨拙的黑框眼鏡盯著那名記者。在一段漫長、拘束的沉默之后，他僅僅說道：“特立獨(dú)行�！�

　　但如果你就此認(rèn)為史密斯就是個溫順的人，那就大錯特錯了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一種強(qiáng)烈的、決不向命運(yùn)低頭的決心。史密斯在成為CEO后的第2個月，被診斷出患有鼻咽癌，醫(yī)生預(yù)言他活不過1年。他將病情告知了董事會，同時聲明他還沒死，也不準(zhǔn)備馬上死。史密斯依然堅持完成滿滿排在日程上的工作，同時每星期接受放療。結(jié)果，他多活了25年，而且大部分時間擔(dān)任CEO.

　　正是憑著這種決心，史密斯重塑了一個金佰利，特別是當(dāng)時他做了該公司歷史上一個最不尋常的決定：賣掉所有的造紙廠。走馬上任后不久，他和他的研究小組得出結(jié)論：傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)銅版紙，注定會走向平庸，因為這一行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，競爭也不激烈。但他們認(rèn)為，如果金佰利投身到紙制消費(fèi)品這一行中來，世界級的競爭對手如寶潔會迫使金佰利要么走向輝煌，要么走向毀滅。

　　史密斯決定破釜沉舟，賣掉所有造紙廠，將所得收益全部注入消費(fèi)品行業(yè)，投資到像“好奇”和“舒潔”這樣的品牌上。商業(yè)媒體稱這一舉措愚蠢之極，華爾街的金融分析師們也給他們的股票降了級，但他毫不動搖。25年后，金佰利收購了斯科特紙業(yè)，并在8個產(chǎn)品系列中有6個超越了寶潔公司。退休后的史密斯回想起他創(chuàng)造的非凡業(yè)績時，僅僅說道：“我從未放棄試圖勝任這項工作的努力。”

　　第5級經(jīng)理人的雙重人格

　　達(dá)爾文。E.史密斯是在被我們稱之為第5級經(jīng)理人（在研究中，我們將公司經(jīng)理人能力劃分為5個等級：能力突出的個人、樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊成員、富有實力的經(jīng)理人、堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者、第5級經(jīng)理人。第5級經(jīng)理人是其中最高的一級。）中的一個典型例子。

　　他具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。要想很快掌握這一概念，可以想一想美國總統(tǒng)亞伯拉罕。林肯（美國歷史上少數(shù)幾個第5級總統(tǒng)之一）。他從不讓自我阻擋他將美國建設(shè)成一個長盛不衰的偉大民族的雄心壯志。那些將林肯先生謙虛、羞澀的個性和笨拙的舉止誤認(rèn)為是懦弱的人，都發(fā)現(xiàn)自己犯了一個極大的錯誤，這其中包括內(nèi)戰(zhàn)中25萬南部邦聯(lián)的支持者和36萬北方聯(lián)盟的支持者，以及林肯本人。

　　那些卓越的CEO們有和林肯相類似的特質(zhì)�？纯�1975年至1991年擔(dān)任吉列公司CEO的科爾曼。莫克勒的情形吧。在他任期內(nèi)，吉列曾2次受到來自露華濃公司的惡意收購?fù)�脅。如果按露華濃的出價拋售吉列的股份，莫克勒本可以在自己的股票上大賺一筆。但他并沒有屈服，選擇了為吉列的輝煌未來而戰(zhàn)。莫克勒話語不多、性格內(nèi)向，總是彬彬有禮，人們把他看作一位和藹可親、有著貴族氣質(zhì)的紳士。結(jié)果那些將他含蓄的個性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰(zhàn)中，吉列公司所有資深經(jīng)理人都與成千上萬個投資者面談或電話聯(lián)系，并最終贏得了勝利。

　　為公司的成功培養(yǎng)接班人

　　1981年，大衛(wèi)。麥克斯韋成為聯(lián)邦國民抵押協(xié)會的CEO.當(dāng)時這家公司在每個營業(yè)日都損失100萬美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯(lián)邦國民抵押協(xié)會變?yōu)橐粋�高績效、可與華爾街最好的企業(yè)相匹敵的公司。該公司在每個營業(yè)日都可賺400萬美元，是股市的3.8倍。麥克斯韋仍處于事業(yè)巔峰時卻退休了，并將公司交給了一個同樣有能力的后繼者吉姆。約翰遜，因為他感到，如果自己繼續(xù)呆下去會影響到公司的發(fā)展。不久，由于該公司業(yè)績奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2000萬美元，但這在國會引起了爭議（該公司是在政府許可下運(yùn)營的）。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對這一爭議可能引起華盛頓對公司作出不利反應(yīng)而影響公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的550萬美元的差額，并要求將這些錢全部捐給低收入者住房基金。

　　與史密斯、莫克勒一樣，麥克斯韋身上充分體現(xiàn)了第5級經(jīng)理人具有的一項關(guān)鍵品質(zhì)：公司的利益永遠(yuǎn)是第1位的，公司的成功高于個人的財富和名譽(yù)。他們希望看到公司在下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)下取得更大成功。哪怕大多數(shù)人都不會知道，沒有他們的努力就沒有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級經(jīng)理人說過的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽臺上，看著世界上最卓越的公司說：”我曾在那兒工作過�！�“

　　令人折服的謙虛

　　與某些公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，卓越公司的領(lǐng)袖們從不談?wù)撟约骸�—他們常常樂于談�(wù)摴�司和其他�?jīng)理所做的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r，他們會說：“我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸于自己，能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運(yùn)�！被蛘撸骸肮�司還有很多人比我更能勝任這項工作�！�

　　這并非虛偽的謙虛。無論是與他們共事的人，還是寫文章報道他們的人，都為他們真誠的謙虛而折服。納科爾公司的CEO肯。艾弗森曾將該公司從瀕臨破產(chǎn)的困境中拯救出來，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會的一名成員萊弗賽克曾這樣描述他：肯是一個非常平和謙遜的人。我在很多大公司里與許多CEO共過事。我沒見過一個和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領(lǐng)養(yǎng)場領(lǐng)養(yǎng)狗；他在他那間簡樸的房子里已經(jīng)住了幾十年；他只有一個敞棚式車庫……他就是這樣一個謙遜、簡樸的人。

　　而一些對照公司的領(lǐng)導(dǎo)與他們形成了鮮明對比。不少公司在一個才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)績實現(xiàn)了跨越，但很快卻衰敗下去。例如，李。亞科卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來，在他任期的一半時，克萊斯勒的股票漲到市場的2.9倍。

　　但從那之后，他開始把注意力轉(zhuǎn)移到如何使自己成為美國商業(yè)史上最有名氣的CEO上來。他個人做過80多次電視廣告，還考慮過競選美國總統(tǒng)（他曾說過：“管理克萊斯勒比管理一個國家的工作量還大？我可以在6個月內(nèi)把全國的經(jīng)濟(jì)管理好�！保�。他還廣泛發(fā)售他的自傳，《亞科卡自傳》一書發(fā)行了700萬冊，使他聲名鵲起。在到達(dá)日本時，他被成千上萬熱情如火的崇拜者們團(tuán)團(tuán)圍住，儼然一個搖滾歌星的架勢。亞科卡個人的股票一路狂飆。但在他任期的后半部分，克萊斯勒的股票跌至低于市場31%的水平。

　　不幸的是，要亞科卡離開領(lǐng)導(dǎo)舞臺，放棄CEO所享有的待遇卻很困難。他多次推遲退休，以至于克萊斯勒內(nèi)部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永遠(yuǎn)的主席”。等到終于肯退休時，他又要求董事會繼續(xù)為他提供私人專機(jī)和股票期權(quán)。在亞科卡退休的5年后，克萊斯勒最終被德國汽車制造商戴姆勒-奔馳收購。

　　永不放棄的決心：做應(yīng)該做的事情

　　第5級領(lǐng)導(dǎo)人并不是只有謙虛和平和，他們同樣需要有無所畏懼的決心——只要能使公司走向卓越，他們會賣掉廠房或解雇自己的兄弟。

　　喬治。凱恩成為雅培公司的CEO時，該公司在藥品行業(yè)排在末尾。這個暮氣沉沉的公司幾年來就是靠它的搖錢樹——紅霉素勉強(qiáng)維持。凱恩并不具備鼓舞人心的個性，以使公司振奮起來，但他有更強(qiáng)大的武器：崇高的標(biāo)準(zhǔn)。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些覺得達(dá)到優(yōu)秀就心滿意足的人。于是他開始掃除造成雅培平庸的一個關(guān)鍵原因：任人唯親。凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統(tǒng)地重組董事會和管理層。他明確規(guī)定，裙帶關(guān)系和任期長短都不能決定一個人能否在公司里位居要職。如果在職責(zé)之內(nèi)不能成為該行業(yè)中最好的經(jīng)理人，就會失業(yè)。

　　面對如此嚴(yán)格的重組，有人可能以為要從公司外聘請一個人來管理公司。但是凱恩卻是一個有著18年工作經(jīng)驗的局內(nèi)人，還是一個家族成員（他的父親是雅培的一位前總裁）。有幾年，凱恩家族的節(jié)日聚會上，氣氛相當(dāng)緊張。“對不起，我不得不解雇你。還想再來一塊火雞肉嗎？”凱恩數(shù)次這樣對自己的近親說。然而，家族成員們最終對他們的股票業(yè)績都十分滿意，因為凱恩開動了賺錢機(jī)器。從1974年的跨越日到2000年，這臺賺錢機(jī)器創(chuàng)造的股票收益率股票是股票市場的4.5倍，并輕而易舉擊敗了行業(yè)超級巨星默克和輝瑞。

　　而普強(qiáng)公司作為雅培的直接對照公司，在同一時期也是由與喬治。凱恩一樣的家族領(lǐng)導(dǎo)的。但與喬治。凱恩不同的是，普強(qiáng)的CEO對打破任人唯親帶來的平庸從未表現(xiàn)出同樣堅定的決心。當(dāng)雅培不計較家庭背景，起用最合適的人選擔(dān)當(dāng)各項重任時，普強(qiáng)的所有要職仍由第2代家庭成員占據(jù)著。在雅培發(fā)生轉(zhuǎn)變前，2家一模一樣的公司股價相同；但在接下來的21年中，普強(qiáng)的股價比雅培低了89%，到1995年最終被法瑪西亞兼并。